爱华网企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。通过企业文化变革，使管理人员和普通员工转变了原有的态度和想法，具体行为转向企业所倡导的方向，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具能够充分发挥作用。在咨询实践中，我们认真观察了两个非常有代表性的公司，一个公司通过企业文化变革，实行“文化领先、目标导向、资源共享、效率优先”的价值转换，在该公司实施ERP（企业资源计划管理系统）的过程中，推动原来只限于小范围沟通的信息转变为开放式及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。而另一家公司却花了一大笔费用，购买了并安装了这一系统，但一直难以正常运行，其效果相当差，企业领导和员工都感到困惑，认为现代化的东西不一定都是好的东西，其实是后面这家公司的经营理念、思维方式、行为习惯仍然是原来的那一套，仅仅用现代管理技术来武装了自己，而或是了用现代的文化理念来武装人们的头脑，这无异于给一个“文盲”配上了一台计算机。比较之中可以发现企业文化变革的重要性。我们在为企业进行文化变革实践中将其分为七个阶段来进行。 一、文化变革前的准备 企业文化变革意味着企业本质层面的变动，使企业基本经营理念、价值观、思维方式、企业意识的一次深刻的反省和变革，如果在变革前不做好充分的准备，是很难以完成这场变革任务的。那么，企业变革前应该做好哪些准备呢？在我们的企业文化变革咨询实践中，主要是按照以下几个方面展开的。 1、对企业文化现状的初步判断。在企业领袖初步感到企业文化有问题的时候，如企业战略无法实施和落实；企业有令不行、有禁不止；管理人员和员工思想僵化、观念陈旧；企业本位、个人本位思想明显；企业内部有大量的小帮派、小团体；下属汇报工作只报喜不报忧，人们沟通不畅、企业气氛沉闷；企业生产不正常、质量问题不断，企业销售业绩不佳；技术骨干、管理骨干和优秀员工频繁跳槽；新技术难以得到很好地应用，新的管理方式无法引入……，等等现象，都表明企业文化有问题。企业领导人应该有这种直觉，应该能够认识到企业文化中的问题，凭借领导者的睿智了解一下企业文化的实态，为企业文化的变革做好基本认识上的启动。 2、企业领导层取得企业文化变革的共识。只有企业领导层对企业文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化变革才有可能进行，那种突如其来的热情只能让企业文化混乱或做点表面文章。企业文化变革是一项“一把手工程”，这无论在东方，还是在西方，都是企业领袖必须认识到变革的重要性和必要性，并亲自参与到其中。没有张瑞敏，就没有海尔的文化；没有韦尔奇就没有GE公司的文化变革，也就没有今天的GE；没有亚科卡，就没有克莱斯勒的文化变革，也就没有当年的克勒斯勒的起死回生。 3、创建企业文化变革项目小组。企业领导层达成共识之后，应立即成立企业文化变革的领导小组和项目执行小组，以便文化变革有一个具体的组织保证。领导小组成员主要由企业“一把手”、企业主要领导和各相关部门的负责人组成。项目执行小组人数在7－10人为宜。人员主要来自于各职能部门，即使有咨询公司介入，这个执行小组也是有必要的。必要的时候，还要成立企业的企业文化管理常设机构。不仅是为了本次文化变革拿方案，更重要的是企业文化的日常管理和建设。无论咨询公司是否介入，项目执行小组的人员都必须是文化功底较好的人才能够胜任，组长一定要使企业内部的在资深人士，有相当的文化修养并对企业有深入的了解。 4、拟定企业文化变革项目工作计划。企业文化项目执行小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的企业文化变革工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：项目背景、项目的目的和意义、项目的目标、项目的人员构成和分工、项目的工作步骤、项目的时间进度、项目的每一细节安排（包括人员、资金、工作场所）、项目的成果形式、项目方案的评价方法等等。有了较为完善的工作计划，才能有准备、有计划地开展工作。 5、企业文化变革务虚研讨会。在启动企业文化变革项目前，应该召开一次甚至是多次企业文化变革务虚会，参加人员主要有企业领导层、管理层和企业有代表性的普通员工。集中讨论企业文化的现状、企业文化理论和企业文化对企业各方面工作的重要影响和作用。同时讨论项目工作小组的工作计划，以便项目小组能够准确把握企业文化变革的真正实质和意义。 二、文化需求评估 理查德·巴雷特企业意识理论[1]认为，企业面临的最大挑战，是如何培育一种能够鼓励员工最大限度地发挥创造力和发展生产力的文化。应对这一挑战的答案在于弄清楚员工的动机。研究发现，人的动机与需求有着密切的关系。一件事只有在一定程度上对人们有利时，人们才有做这件事的动机。人类的所有行为，都是企图满足以下四种需要中的某一方面：物质、情感、心理以及精神。这四种需要与人类九个基本的动机相对应。当我们个人的安全（1）和健康（2）有保障时，我们基本的物质需要就能得到满足；当我们与家庭、朋友保持密切的关系（3），在社会上受到尊重，自尊（4）心得到满足时，我们基本的情感需求就解决了；当通过接受教育获取知识取得成就（5），实现个人成长（6）时，我们基本的心理需求就得到了满足；而当我们发现所做的事情使自己的生命充满了意义（7），并促使自己在服务（8）人类的过程中发挥作用（9）时，我们的精神需求就得到了满足。而当实现了物质、情感、心理和精神的需求时，我们就实现了自我价值。 在这九个动机中，前五个与后四个有着明显的不同。前五个动机满足的是我们作为个人的需要，后四个动机满足的是集体的利益。前五个是通过外在条件实现的，而后四个是通过内心主动实现的。譬如，前五个动机中的自尊，就是通过外在的环境转化而来的，由于我们拥有的才能、财产等等，受到师友、家人及同事的羡慕和尊重。而后四个动机中的个人成长，就不是在外部环境中实现的，而是在自己内心环境中实现的。个人成长是一个逐渐自我觉醒的心路历程：在这一过程中我们一点一点摒弃自己的恐惧，最终实现自己力所能及的目标。最后的三个动机——意义、发挥作用、服务，是建立在大我的需求基础上的，因为这时个人的需求与家庭、同事、企业、团队、人类等集体的利益是不可分的。所以，通过满足物质、情感、心理上的需求，人们得到的是幸福，而通过满足人们的精神需求——发现人生的意义、发挥自己的作用、服务全人类，人们得到的是快乐。快乐是人类进步最有力的驱动因素。它所释放出的个人的创造力和生产力，是任何单纯的外在激励都不能企及的。
从组织文化理论的角度看，每一种文化，都由相互关联的若干要素组成，这些要素包括：1.成员的同一性，即组织成员与组织保持一致的程度；2.团队的重要性，即工作围绕团队组织而不是围绕个人的程度；3.对人的关注程度，即进行管理决策时在多大程度上考虑决策结果对组织成员的影响；4.单位一体化程度，鼓励组织中各单位相互协作、相互依赖的程度；5.控制程度，即对组织成员行为的监督和控制是否严格；6.风险承受度，即鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度；7.报酬标杆，即雇员的报酬和晋升在多大程度上取决于工作绩效而不是资历或领导偏爱；8.冲突的宽容度，即鼓励雇员自由争辩、公开批评的程度；9.手段—结果倾向性，管理工作中是更重视结果还是注重取得这些结果的手段或过程；10.组织的开放性，即企业掌握外界变化并及时作出反应的程度。 这一阶段主要是先是根据有关理论，设计一整套企业文化需求调查问卷，这一问卷主要包括企业领袖文化需求和认知调查问卷和访谈纲要、企业领导层文化认知与需求调查问卷和访谈纲要、企业中层管理者文化认知与需求调查问卷和访谈纲要、企业员工文化认知与需求调查问卷和访谈纲要、企业所处社区对该企业文化认知和需求调查问卷、企业上下有客户对该企业文化的认知与需求调查问卷和访谈纲要、其他社会公共机构和公众对该企业文化认知调查问卷和访谈纲要。然后进行调查实施（包括问卷调查和口头访谈）；接下来由企业文化工作小组或请外部专家对现存文化进行诊断。最好是企业外部专家来完成调查与诊断，因企业内成员不可能对他们的文化做清楚和无偏见的分析。主要任务是收集数据、分析测定现存企业文化的现状及与文化需求状态的差距。它如实反映企业文化现状，提供达到目标过程中有利的和不利的事物依据。企业文化变革的方向则体现在企业目标和如何实现这一目标中。需求评估使企业文化变革者明白为达到目标需要加以改变的范围和需承担的义务，确定并公布企业环境中积极的方面和有必要加以保持的方面，克服企业文化变革障碍，寻找文化变革的内容和变革的切入点，以及企业文化变革方案设计的基点。 三、文化变革方案形成 企业文化变革方案的设计，需要考虑与企业的经营战略、企业所处的文化背景（民族文化、行业文化、地域文化、时代文化、企业领袖个性和企业家精神、创业精神等）因素；然后进行人性假设，提出若干人性假设并进行讨论选择；选择了人性假设后，提出基本的文化主张（如企业使命、企业核心价值观、企业精神、企业责任、企业座右铭、企业作风和对外经营口号），并对此进行认真讨论和调查，反复在企业上下征求意见，获得大家的一致认可；确定下来后，在针对企业的各项具体工作分别提出价值观（解决“是什么”的问题）和理念（解决“怎么做”的问题）；接下来就是对这些口号性的价值观和理念进行逐一解释，解释的语言要浅显易懂，生动有趣，并穿插各种企业内部人的故事，无论是正面的还是方面的，都要围绕着企业文化主张来论证，最后形成文化“圣经”读本。第二步，就是对照文本的文化主张，对企业的制度进行全面审计，凡是违背企业文化主张的制度或不能够体现文化主张的制度，都应该加以重新修订，并在其中贯彻企业文化主张、体现文化主张，确保制度文化层面与精神文化层面相一致。第三步根据文化主张和制度规定，设计企业文化行为规范系统，建立行为文化子系统，以确保行为文化层面与精神文化层面和制度文化层面相一致。第四步就是设计企业文化传播系统，即如何将这些文化主张在企业内外部加以传播，形成一整套传播方案。第五步设计企业文化管理系统，包括企业文化管理组织机构的设计（专职的或兼职的）建立一整套企业文化管理措施和管理办法，明确企业文化管理职责和管理规程，统一文化管理标准和管理规范，确保企业文化有人负责。第六步根据前面的内容，设计企业文化管理工具箱和创新工具箱，以保证企业文化的内容又不断创新能力。第七步设计企业文化变革方案，也即新企业文化导入方案，包括项目方案的实施步骤、方法、实施技巧和实施进度、项目实施中出现问题的对策预案、项目方案（企业文化变革方案）的实施效果评价方法，最后形成项目的最终方案。在这一过程中，始终伴随着反复讨论和研究的过程。 四、文化变革总动员 召开动员大会，宣布企业文化变革决策，对原来的文化进行解冻，向全体员工说明企业文化变革的背景、意义和目的，以及如何实施企业文化变革，包括实施的步骤、要做的工作；并分发企业文化手册（文化“圣经”读本）、员工行为规范手册。组织有关人员对原有的企业文化口号、标语进行全面清除，张贴或悬挂新的文化口号、标语。利用企业的一切传播媒体，进行文化变革方案的开始启动的宣传。打破已有的行为方法和程序，引导人们关注那些固定程序，在需求评估的基础上告诉人们为何要发生变革。全体动员，上下层之间进行充分的沟通与交流，以降低企业文化变革的阻力，进而为推动企业文化的变革做好思想准备。人们除需要知道变革的内容外，还要知道为何要发生及他们会在新文化中如何对他们形成期望，只有在接受了变革的需求，才能自觉地加入到变革中来，成为变革的支持者和贡献者。 五、文化变革方案实施 一旦现有行为模式被解冻就可实施变革，按照设计的文化变革方案，按步骤、按计划、有条不紊地向企业各个阶层进行贯彻。企业文化的转变是企业管理制度、风格和共有价值观的重塑过程，是在高层管理者的领导支持下全员参与，更新观念和行为，是企业心理契约的重建过程，短时间是很难以有效果的。当然，方案实施可以采取强导入和弱导入两种方式：所谓强导入，就是借助于特殊事件或活动，全面导入新的文化系统。这种方式的条件是：企业人员素质基础好，接受能力强，年轻人多。所谓弱导入，就是渐进式地慢慢灌输和引导，所需要的条件是企业人员较为老化、已有的文化尚属良好，“慢慢来”不会影响企业发展。导入的过程，是一个由上向下的、有精神层向制度层、再向行为层和物质层逐步渗透的过程。在文化变革方案导入过程中，对新文化的讲解和培训是必需的，而且是全面的、持续进行的，每一位员工都要参与到文化阐释和培训中来。 六、文化变革效果评价 按照原先设计的方案，对企业文化变革的效果进行评价对企业文化变革至关重要的环节，是用作衡量成果的重要手段。通过评价发现文化变革中的问题，发现新文化设计方案和实施中存在的问题，可以修改方案和实施方法，不断调整中，逐步完善新文化，完善实施过程。同时评价也对实施成果起巩固提高作用。在企业实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。 七、文化强化 企业文化的形成是一个不断强化文化主张的过程，是与企业的各种经营行为是否符合文化主张的不断验证的过程，如果企业经营管理行为符合文化主张，就会强化文化主张在员工心目中的记忆，并遵循企业文化主张行事，不能相互达成共识，自然养成文化习性，使人们的行为稳定、保证文化有效运作。反之，则将产生一种抵制和反抗，甚至会出现文化混乱，致使企业文化向病态方向发展。企业优秀的企业行为和优异的企业文化主张相吻合，就可以固化为企业群体的心理秩序和行为秩序，成为企业人思想统一、团结一致的强大竞争力量。所以，很多优秀的企业，都将优秀的企业文化看作是本企业的核心竞争力。 参考书目：《企业文化通论》合肥工业大学出版社，2004年8月版 [1]理查德·巴雷特，公茂虹编译，企业意识理论，中外企业文化，2003年第3期
