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罗丝.本尼迪克在《文化模式》中指出，文化的发展是一个整合的过程，在历史的发展中，一些文化物质被选择、吸收，渐渐规范化、制度化、合理化，并被强化为人的心理特征和行为特征；另一些文化物质被抑制、排除、扬弃，失落了整体意义和价值。文化的这种内聚和整合就渐渐形成一种风格、一种理想、一种心理和行为的模式。而每一种文化模式都有自己的特色和价值取向及潜在的价值意识。企业间的文化整合包括兼并与被兼并企业之间的文化整合，上下游企业之间的企业文化整合。首先，我们看兼并与被兼并企业之间的文化整合。兼并企业之间的文化整合目的是要解决兼并双方的文化冲突，形成文化认同。在影响兼并企业文化整合的因素中，最重要的因素有三个：企业兼并战略、企业家风格和企业原有文化特性。企业兼并战略主要有：横向（或水平）兼并、纵向兼并和多元化兼并三种，企业家风格主要指企业家对风险的偏好及对权力的欲望，企业原有文化特性则指文化适应环境的能力和企业员工对文化的认同感。根据上述影响企业文化整合的因素，可以将兼并企业文化整合分为五种模式：改造型、吸纳型、交融型、并存型和反向同化型。兼并双方的企业联合程度以及兼并企业变化的大小决定了一方或双方的企业文化的整合程度。 模式一、改造型文化整合 改造型文化整合表现为企业在兼并了其他企业后，对被兼并企业的文化进行改造，用强势企业的文化，去改造被兼并企业文化。强势企业有一整套企业文化操作系统，运用这个系统对被兼并企业的文化进行改造。被兼并企业完全抛弃自己原有的企业文化，接受兼并企业的文化理念，用兼并企业的一整套文化体系来规范化被兼并企业文化，既这适用于文化现状极差的企业被有较强优质企业文化的企业兼并的情况。[1]海尔集团是成功地运用这种文化整合模式的典范。海尔集团是个企业文化浓厚、团队凝聚力强的企业。它在兼并相关行业时，多采用文化注入的方法，将对方融入本企业之中。例如它在兼并青岛电器厂时，没增加一分钱的投入，没有换一台设备，只派了三个海尔文化中心的人员。他们以海尔的日清日高管理理念转变员工的观念，转换机制，以海尔文化重塑员工的思维,，活化了有形资产，使这家1995年还名列洗衣机行业最后一名的企业在1997年就位居本行业的前列。如果兼并企业没有一整套文化操作系统，其对被兼并企业的文化改造，就是通过高层管理人员的更换，由兼并企业派人进驻被兼并企业，作为被兼并企业的高层领导，来实现企业文化的改造式整合，他们带着兼并企业的经营理念、价值观、做事风格、思维方式和管理模式来对被兼并企业进行领导和指挥、管理和控制，逐渐就对被兼并企业的文化进行了整合。这种整合模式适合于强势企业文化的企业购并弱势企业文化或病态企业文化的企业。 模式二、吸纳型文化整合 兼并企业对被兼并企业的文化实行较为宽容的态度，吸收被兼并企业文化中的积极因素，这是一种兼并公司将被兼并公司完全吸收并融入到其文化中去的合并，被兼并公司的文化个性基本存在，相当于公司内部的一种亚文化。兼并公司既能够用自己的文化形成对被兼并企业的总体引导，又允许被兼并企业文化的优异成分继续保留，不是对被兼并公司文化的完全否定，而是让被兼并公司保持其基本文化个性的同时，逐渐吸收兼并企业的文化主流，在公司经营的根本理念和核心价值观方面能够保持一致就可以了。属于一种逐步同化的整合模式，同化并不一定要采取公开的文化征服，有时潜移默化也能收到同样的效果。被兼并企业，并不一定都是文化病态企业，在现代的企业经营中，兼并与被兼并属于资本运作中的正常行为。被兼并企业也有自己的优良文化因子，兼并企业应该进行积极地吸收整合，这不仅有利于兼并与被兼并双方的稳定经营，也有利于克服上访心理上的障碍，实现平稳过渡，在某种程度上讲，有利于企业的稳定发展。这种企业文化整合模式适合于企业文化水平相当，被兼并企业拥有一定的企业文化基础，并且这种企业文化并不是病态文化的企业。 模式三、交融型文化整合 兼并企业和被兼并企业都在收购者的意愿下进行最基本的文化调整，两者之间的协调并不在于重新确定事业领域，而在于重塑一个更具有竞争力的公司，这是公司兼并的最高层次，因为公司兼并不是资产的简单组合和叠加，而是资源的重新组合，其目的是形成更强的竞争能力，因此，在企业兼并以后，在所有资源都要进行整合的同时，企业文化化也需要进行一次交融性地整合。文化融合涉及到两个合并公司相互一体化的进程，需要双方互动地做出一体化的决定，通常会让双方得利，同时也要求双方做出一定调整，兼并双方企业文化都有一定程度调整，形成一种新的优质强文化。在大多数实现成功兼并的企业实践中，借助于企业兼并之契机，来一次文化的交融性整合，正是良好的机遇，借此机遇，进行文化梳理整合，提升文化品位，厘清文化脉络，建立一整套的企业文化系统，将促使企业核心竞争力的全面提升，同时，也有利于兼并与被兼并双方在新的文化平台上进行文化交流和经营合作。在强势企业与强势企业重组时,双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的。在公司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。贝尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它毕竟具有了兼备中西文化优点的新特质。这比较适用于兼并双方都具有较好的文化弹性。 模式四、并存型文化整合 并存型文化整合指两个公司在资产购并的同时仍可以比较独立地运作，其目的是维持已有子公司的自治与独立。这种模式在那些鼓励其业务经营单位发展多元化经营时尤为典型。成功的并存型购并企业的实现前提是须限制来自总公司的干涉，保护子公司的“边界”。在短期内双方企业文化均未大幅度改变，被兼并企业拥有很大的经营自主权。这种模式较多用于纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略，而且有一个重要的前提：被兼并企业具有优质强文化。企业纵向兼并是希望使市场行为内化，降低交易费用；多元化兼并可以降低企业经营风险。因此当被兼并方企业具有优质强文化时，允许拥有较大的决策权与控制权，易于提高效率，继续发挥被兼并企业的竞争优势。但被兼并方的独立文化可能会与兼并企业有冲突，在决策模式、经营指导思想、管理理念、核心价值观和思维方式上，不一定符合兼并企业的意图，甚至还会波及兼并企业的经营，所以兼并方会面临较大风险。因此，企业在选择整合模式时，应从兼并战略、企业家风格和企业文化特性三方面了解双方企业，选择合适的模式。例如，当企业采取纵向兼并时，若认为双方企业都拥有优质强文化，企业家也愿意分权管理，则采用并存式文化整合模式比较好。但若有一方企业的文化不是优质强文化或者企业领导人不愿意过多地授权被兼并企业，则不宜选择该文化整合模式。企业跨行业兼并、跨地区兼并、跨国兼并等，如果不采取并存型文化整合，就很难以兼并成功。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组，因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥对方。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己的文化模式，而是采用并存型文化整合方式。 模式五、反向同化型文化整合。 反向同化型文化整合是一种比较特殊的文化整合模式，当兼并企业拥有资金实力，被兼并企业拥有文化实力时，在资产归属上尽管实现了兼并，但在文化上可能会被反同化。如纯粹的投资公司在投资实业以后，必须接受实业的运作模式和文化特质，否则运用资本运作的模式来管理或经营实业，可定会出现问题。又如民营的家族式企业运用自己的资金实力兼并了比较正规的现代公司，就必须接受非家族式的管理模式和经营文化，按照现代企业的经营管理模式和运作思路进行经营管理，如果继续沿用家族式管理，最终可能就会以失败而告终。所以弱势企业文化的企业，运用资金实力兼并了强势企业文化的企业，无论这个强势企业文化是健康的还是病态的，都可能被强势企业文化同化。因此，那种运用资金实力，进行兼并的资金实力型企业在进行兼并时，一定要考虑到企业文化的因素，在准备到了资金的同时，一定要有文化整合方案，要注重文化的融合性和文化的强大力量。 总之，选择企业文化整合模式是企业文化整合的第一步也是最关键的一步。企业在作出选择时，无法套用什么公式，也不能盲目照搬其他企业的模式，只能立足于企业实际，根据具体情况，作出自己的选择。切合实际的，具体情况具体对待是最高的准则，也是企业文化整合的核心精神。 参考书目：《企业文化通论》合肥工业大学出版社，2004年8月版 [1]蔡宁，企业文化整合的模式和关键环节，中国地质大学学报，2001年第3期
