爱华网作为企业的各级管理者，人力资源管理工作是其重要的职责之一，各级管理者在履行人力资源管理的职责时，往往都会面对一项基本的工作：组织或参与本职和下属职位的职位分析和说明书的编写工作，在这一工作中编写者往往会遇到一系列的困难，例如职位分析无从下手，不知道分析哪些要素，分析的目的是什么，职位分析的基本流程是什么？如何分析才能有效的反映职位本质特征？
下面我结合多年的咨询实践给读者介绍一下职位分析的基本原理和方法，以便应用者在今后的管理实践中能够更实效的进行职位分析。
首先，我们可以一起来认识一下一个企业进行较大规模职位分析、职位说明书编写工作的概貌和组织流程。
一、职位分析和职位说明书的工作概貌：
一般企业大规模的职位分析和职位说明书编写工作可采用两种形式进行。
企业自身组织，由人力资源部牵头，与各部门相关专职人力资源专员组成职位分析专项团队，动员企业员工一起参与编写。人力资源部为首的专项团队主要负责职位分析的培训、推动和技术指导，各级员工是职位分析及职位说明书的主要编写者。
另一种，聘请专业管理咨询公司参与，由企业专业部门、管理咨询顾问组成专业团队，系统的开展职位分析和职位说明书编写工作（目前被企业广泛采用）。
但无论是企业的人力资源专职人员，还是咨询顾问，都不能也不应该与各业务部门管理者、员工进行角色混同，原则上，目标责任的主体应该承担职位分析和职位说明书编写的主体责任，企业目标形态下的责任主体是各部门职位的任职者，各职位上的员工应该是职位分析和职位说明书编写的主导，专职人力资源工作者和咨询顾问是职位分析和职位说明书编写的技术援助者、技术传播者、辅导者、推动者。
通常职位分析和职位说明书编写的组织形式可以采用“主管主导制”，也可以采用“主管辅导制”。
主管主导制；主管负责自身职位和直线管理职位的分析及职位说明书的编写，过程中直线下属职位人员参与，主管在过程中负责分步培训和沟通，以便直线下属职位的从业者对职位的目标、责任和衡量标准、任职资格、流程等有比较清晰的认识，这里主要反映的是主管在客观制度环境下，对上级目标、流程目标、责任等的理解，表达的是“我”要求你们如何干。
主管辅导制；由任职者自己对所在职位进行职位分析和职位说明书的编写，主管参与直线下属的职位分析和职位说明书编写的过程，在过程中，为下属提供相对权威的培训、技术支持、辅导，与下属共同探讨实现目标的流程和必须履行的职责，帮助下属理解职位的基本特征。这里主要反映的是主管在客观制度环境下，对组织目标、流程目标、责任等的共同理解和承诺，表达的是“我们”应该如何干。
无论是哪种形式，其职位分析和职位说明书编写的流程可以参阅下图（图1）：
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图（1）
二、职位分析和职位说明书编写方法：
在了解职位分析和职位说明书编写方法之前，必须要深刻理解几个根本性的问题：
1、我们为什么要进行职位分析，写职位说明书为了什么？
2、职位说明书是给谁用的？
3、……
当我们知道谁需要职位分析后,便清楚的知道了职位分析的本原性目的!
从职位分析和职位说明书的根本意义上讲，是为了让职位上的任职者更清晰、更明确、更有效的做价值创造（理解职位角色、明确组织目标、知晓角色责任、清晰流程路径），并为未来的评价和激励奠定基础--业务目标需要。
从职位分析和职位说明书的应用意义上讲，为其他人力资源管理体系功能效率的发挥提供基本平台--相关功能需要（见图2）。
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图（2）
从职位说明书的应用层面上看，最终我们的职位分析以及职位说明书必须在组织管理中得到良好的应用!（见图3）
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图（3）
职位分析和职位说明书编写在应用方法和工具前，还要解决分析对象的问题。
其实，一个企业在进行职位分析和职位说明书编写工作过程中，面对的对象是职位，是组织结构和特殊业务形态下的最小结构单元，更准确的讲是目标、结构、流程体中的职位角色，而不是人！
我们关注的是职位角色，那么职位角色与哪些因素密切关联呢？
从组织的整体上看，职位角色内在要素中至少与两大体系直接关联，其一，组织的战略以及目标体系，其二，决定角色位置的流程体系。但也会受到其他因素的影响，如行业特质、业务特征、业务风格、组织结构设置特点等。一般我们把直接影响职位的因素归结为核心要素，把间接影响职位的因素归结为背景要素。
职位核心要素：
目标：企业目标、部门目标、职位目标，对职位而言其实就是一种目的。
它应该诠释职位为什么而设，存在的价值，为了实现什么目标……。
流程：企业宏流程、概要流程、子流程、微流程，对职位而言，流程决定和表达了职位的角色定位、协同关系和角色职责。
它诠释职位为实现目标而承担的角色责任和与其他职位间的协同关系，流程产出结果，结果达成目标。因此，流程定义职位角色的意义是巨大的。
核心要素的图示（图4）：
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图（4）
职位背景要素：
职位的背景要素对职位的分析和设置有着特质化的影响，不同的行业、企业在职位上的差异除了核心要素的影响外，背景要素起了很大的作用；如医药行业中有医药代表的职位，而电信运营企业没有，但电信运营企业有网络优化工程师的职位，医药企业没有，这与行业特点有关。因此，作职位分析和职位说明书的编写，必须了解和理解企业的背景因素；
背景因素包括：
·行业特征
·业务特征
·企业业务风格特征
·战略选择以及目标领域趋向（KRA）
·组织的结构设置特点
·……
上述因素的诠释，最终会给职位分析者形成初步的组织业务模式概念。在此基础上，充分理解公司战略并结合公司关注的价值领域提炼组织的价值增值模式：
·依据波特的价值链理论分析形成价值增值模式（确立流程的价值位置）
·明确核心业务形态角色
·提炼核心价值链
·定义核心业务形态角色在核心价值增值过程中的角色分配
上述环节基本可以定位各SBU或部门的基本角色和本质的目标责任，在此基础上结合企业的战略要求和资源配置风格对现有组织进行梳理，充分讨论、提炼后可以形成部门职责。
例如（图5）：
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图（5）
根据细化的流程来分析职位角色：（见图6）
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图（6）
基于流程进行角色职责定位：（见图7）
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图（7）
基于流程归结职责：（见图8）
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图（8）
在上述基于流程的透彻分析后，可以对组织内各SBU或部门的典型职位进行定量评价，根据对要素的评价和要素活动的资源需求，对职位进行归并或分拆，以保证资源的效率和适配性，泰勒在形成《科学管理》体系时，曾经在生产线上用秒表对每一工作活动内容进行测量，以确定标准工时，为活动配置资源提供依据。但建立在低创造性劳动为主体的岗位度量方法，在今天充满竞争、充满创造的时代，缺乏广泛的适用价值。现代企业管理中对职位的要素进行评测，进行资源配置必须针对职位要素的核心－价值创造进行。管理科学大师法约尔在早期就对企业的各类活动进行了分工，他最先对企业的经营和管理进行了区分（见图9）。
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图（9）
法约尔进一步认为：企业中的各种活动，上至企业领导人，下至普通职工都或多或少地从事这六种经营活动。只是一般工人更侧重于技术（操作性）活动，而高层领导则更多地从事管理活动。企业或组织越大，其领导人从事的管理活动也越多。
因此，我们基于流程对职位角色进行责任归结后，可以依照下面逻辑对各职位要素进行评测。（见表1）
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表（1）
评测后，根据各职位和职位要素的得分情况对职位的责任内容进行调整。（见表2）
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表（2）
调整完成后，再形成职位说明书，供职位管理者和从业者适用。
