爱华网业绩工资的增加，应该既能反映员工以前的工作水平，又能鼓励员工尽最大的努力提高工作绩效。 进入新世纪，企业管理正面临着来自全球化、提高相关利益群体满意度和工作绩效等多方面的压力，一些传统上不将员工工作绩效与工资待遇相联系的企业也开始尝试引入绩效工资制度，以赢得竞争优势。在我国，尽管企业一直实行的“按劳分配”制度也体现了绩效工资制度的核心思想，但从工资管理实践来看，效果远未尽人意。那么，在具体的薪酬实践中，企业应解决好哪些问题呢？
应做好的两个基础工作
将绩效和工资联系起来，是绩效工资制度的出发点和归宿。业绩工资的增加，应该既能反映员工以前的工作水平，又能鼓励员工尽最大的努力提高工作绩效。为此，企业应该做好两方面的工作：
首先，建立绩效工资制度的平台――工作分析和工作评价。
工作分析对希望建立绩效工资制度的公司来说是至关重要的。主管人员通过工作分析的产物—－工作描述，建立客观的绩效考核的指标体系和考核办法，然后将员工的工作表现和这些标准相比较，评价员工业绩的优劣。有了客观的评价标准，就可以减少主观因素对业绩考核的影响。
工作评价对建立绩效工资制度的作用是不可或缺的。只有确立了工作评价因素才能为绩效考核指标的建立提供直接的依据。通过工作评价系统确认各种工作的相对价值差异，并确定相应的工资差异，是确定绩效工资增长幅度、控制工资预算和实现企业薪酬战略的重要环节。
其次，绩效工资制度成功实施的重要保证—－充分有效的沟通。
业绩工资计划要想取得成功，必须让员工清楚他们需要做什么才能增加业绩工资；他们的业绩能给自己带来多大的回报。开放式的交流可以帮助员工建立合理的期望，增强他们对绩效工资制度的信任感。
在实施业绩评价计划的时候，主管应该和员工一起讨论未来的绩效目标和工作计划，以帮助员工建立方向感。当员工表现出的绩效明显低于绩效标准时，主管应和员工一起分析原因，并采取必要的措施帮助员工提高绩效。
在进行绩效考核时，为保证信息的充分性和客观性，主管人员应尽可能与那些对员工绩效形成有较大影响，并对其绩效评价有发言权的有关人员进行必要的沟通。比如，主管人员可以授权员工在正式评价前对工作表现进行自我评价，这样员工将会更加清楚自己需要在哪些方面做出改进，而不仅是对主管和其他人员的评价意见做出消极的反应。接着，主管人员可以发动与员工工作有密切关系的人，如员工的同事、下属和客户等对其工作表现做出评价。
绩效工资制度的设计
准备建立绩效工资制度的公司除上述应做好的基础工作外，在正式设计绩效工资制度时还应考虑到一些具体因素，包括：业绩工资增加量和增长幅度、加薪时间、是否重复性的增加业绩工资和业绩工资加薪预算等。
一是业绩工资增加量。业绩工资增加量的确定应该考虑几个问题：其一，业绩工资增加量必须真实地反映员工以前的工作绩效；其二，业绩工资增加量必须能客观地反映员工工作绩效的差异；其三，业绩工资增加量必须在除去通货膨胀因素和扣除的各种款项后，仍能激励员工尽最大努力提高工作绩效。一句话，业绩工资增加量在最低程度上要让员工觉得加薪有意义。
业绩工资增加量应根据员工的绩效评价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为五档；员工在工资结构中的位置可由四分位数来表示。如下表：
在这个表中，整个公司的工资分为四个等级。即第一四分位数：月工资在2500元以下；第二四分位数：月工资在2500元—4000元；第三四分位数：月工资在4000元—5500元；第四四分位数：月工资在5500元—7000元。公司的月工资上限为7000元。与员工在工资结构中的位置相对应的表格中的百分数，是相应绩效水平下员工的工资增长幅度。举例来说，一个业绩考核为“一般”的位于第二四分位数的员工的绩效工资增长率为6%。依此类推。
二是加薪时间。合理确定加薪时间，对于适时考核员工工作绩效、激励员工以及减少考核的工作量都极为重要。一般来讲，公司可以有两种方法确定加薪时间：例行加薪日和例行加薪期。例行加薪日是指集中在同一天或几天对所有员工的工作绩效进行考核和评价，而例行加薪期是指在同一时期对所有员工的工作绩效进行考核和评价。这样可以降低管理负担，但前者仅适合规模比较小的公司。
此外，公司还可以在员工加入公司的周年纪念日检查员工的绩效并增加其业绩工资。虽然交错考核并不会占去主管所有的时间，但因为全年都得进行定期检查，所以会增加管理上的负担。
三是是否重复性的增加业绩工资。重复性的增加业绩工资能不断强化员工的工作动机，同时重复性的加薪会使员工的基本工资基数越来越大，从而吸引员工留在企业中。但这样一来无疑会增加公司的成本负担。因而，在可能的情况下，公司可以考虑采用非重复性的增加业绩工资的作法，即一次性奖励。一次性奖励不会使基本工资基数越来越大，在降低成本的同时也加强了业绩和工资之间的联系。
四是业绩工资加薪预算。确定合理的业绩工资加薪预算，对于控制公司的成本是非常必要的。公司可以通过以下5个步骤来确保业绩工资的增加不会超过加薪预算：
第一步，确定业绩工资加薪预算。例如，假设公司拟定以所有员工当前基本工资总额的5%作为加薪预算，又假设所有员工当前基本工资总额为10,000,000元，则业绩工资加薪预算为10,000,000×5%=500,000元。
第二步，确定每个绩效类别中员工的百分比。为说明问题，我们假设全体员工的绩效分布是：优秀10%；较好20%；一般40%；较差25%；差5%。
第三步，确定员工工资分布在各个四分位数范围内的百分比，以确定其在工资结构中的位置。假设每个四分位数内员工的分布为：第四四分位数20%；第三四分位数25%；第二四分位数40%；第一四分位数15%。换句话说，即在上列业绩工资表中，20%的员工月工资收入在5500元—7000元之间。依此类推。
第四步，根据以上两组数据来计算每个单元格中员工的百分比。如绩效为优秀、基本工资在第四四分位数范围内的员工有2%（10%×20%）。所有单元格的百分比数的总和为1。
第五步，根据确定的每个单元格的业绩工资增加的百分比和第三步计算出的员工百分比相乘，得出在相应单元格员工应占加薪预算的百分比及加薪额。如绩效为优秀、基本工资在第四四分位数范围内的员工（占员工数的10%×20%=2%）应分配的绩效工资占加薪预算总额的0.1%(2%×5%)。在本例中其加薪额应为：0.1%×500,000=500元；将此金额除此单元格中的员工数量，则可得出每个员工的应得加薪额。依此类推。
可能存在的缺陷和修正措施
尽管绩效工资制度现在非常流行，但也有其缺陷。如果这些缺陷得不到弥补，绩效工资制度就可能难以实施下去。具体来讲，主要有以下几个方面：
一是在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是以团队为单位进行绩效考核，然后将绩效工资在各成员间平均分配。但这样可能会导致团队中业绩优秀的员工不满，甚至促使其离开团队或公司。因此，在重视团队合作的经营环境中，平衡各成员的角色显得非常重要。
二是对大公司而言，公司规模大、岗位多，要为众多的岗位建立绩效评价标准十分困难，成本也非常高昂。推行绩效工资制度不仅工作量大，而且很容易由于内部沟通和平衡难度大导致无法建立内部协调一致的工资制度。因此，可行的办法是减少工资等级，实行宽带薪酬制度。
三是在实行绩效工资制度时，公司很难排除客观因素对员工绩效的影响。如负责不同地域业务的销售人员，即使在能力相当的情况下，也可能由于地区经济发展水平、消费习惯和价值观念等的不同而导致绩效的较大差异。因此，主管们平衡这种差异的技巧就显得非常重要。
四是绩效工资制度可能误导员工的工作行为。如员工可能为增加短期业绩工资而忽视其长期责任，常见的销售人员为了增加业绩欺骗顾客就是最典型的例子。对此，完善的制度和监督体系，以及及时的信息沟通和反馈可能是杜绝此类行为的最可行办法。
五是可能会造成公司内部不合理的社会结构。在公司中，薪水高的员工往往比薪水低的员工地位高。持续地增加业绩工资会使员工的相对工资地位固定。如两个表现同样好的员工，即使其工资增长幅度一样，也会因为他们的基础工资不同而使其工资差距越来越大。解决的办法是合理确定处于每一四分位数不同业绩等级的员工的工资增长率。如在上列业绩工资表，对处于较低工资等级的员工给予较高的工资增长率，使其有机会随着业绩的增长进入较高的工资等级。
