爱华网我研究未来生存管理，主要贯穿了一条时间主轴，即从过去看现在，又从现在看未来，从所有行为要素来看，“习惯”可谓（本文来自博锐邓正红专栏）集过去、现在、未来于一身，从现在起，要破解企业未来生存命运，读一读企业的“习惯”就可略知一二。正如一位美国作家所说，播种行为，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性格，收获命运。
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽（本文来自博锐邓正红专栏）车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200多亿美元。丰田汽车在2005年世界100强中排名第七。为什么丰田能从一个岛国的小企业发展壮大成世界级的汽车巨擎，并以其业绩让世界汽车界侧目？可能大家会把所有的理由归结为丰田所创造的丰田模式。其实，模式只是一种表象的模式，而且模式可以随时改变，而丰田的成功应取决于本质的东西，并不取决于模式，更深入地说，是源于丰田骨子里独（本文来自博锐邓正红专栏）有的文化心理习惯，这种习惯是任何企业仿不了、偷不来、买不到的真正的核心竞争力。当然，习惯是可以养成的，这种养成经过相当长时间的积累，最后就形成了企业所特有的文化习性。俗话说：种瓜得瓜，种豆得豆。习惯的投入和坚持，最后都有相应的回报。好习惯使企业发展壮大，不断走向成功；坏习惯使企业弊病百出，捉襟见肘，举步维艰。好习惯使企业种豆得瓜，坏习惯使企业种瓜得豆。有个故事：一个穷人，很穷，一个富人见他很可怜，就起了善心，想帮助他致富，于是就送给他一头牛，嘱咐他好好开荒，等到春天来了撒上种子，秋天就可以远离那个穷字了。穷人满怀希望开始奋斗，可是没有几天，牛要吃草，人要吃饭，日子比过去过的还难，穷人就想，不如把牛卖了，买几只羊，先杀一只吃，剩下的还可以生小羊，长大了拿去卖，可以赚很多钱。穷人的计划如愿以偿，只是吃了一只羊之后，小羊迟迟没有生下来，日子又艰难了，忍不住又吃了一只，穷人想，这（本文来自博锐邓正红专栏）样下去不得了，不如把羊卖了卖成鸡，鸡生蛋的速度要快一些，鸡蛋立刻可以赚钱，日子立刻可以好转。穷人的计划又如愿以偿了，但是日子并没有改变，又艰难了，又忍不住杀鸡，终于杀到剩下一只鸡时，穷人的理想彻底崩溃，他想致富是无望了，还不如把鸡卖了，打一壶酒，三杯下肚，万事不愁，很快，春天来了，发善心的富人兴致勃勃送种子来，赫然发现穷人正就着咸菜喝酒，牛早就没了，房子里依然一贫如洗。富人转身走了，穷人当然还一直穷着。很多穷人都有过梦想，甚至有过机遇，有过行动，但要坚持到底却很难。从这个故事来看，习惯决定了一个人的终身命运。穷人为什么穷？不是缺少财富和物质条件，而是缺乏吃苦耐劳的奋斗精（本文来自博锐邓正红专栏）神，养成了懒惰的习惯，即使有再多的外力相助，如果个人不努力的话，终究摆脱不了贫困。好的习惯能使一个人的事业由小到大、由弱到强，最终肯定会赢得好的命运。习惯对人如此，对企业亦不例外。如果丰田当初没有养成自己的节约习惯，在不够强大的时候去一味地模仿与学习欧美的领先的世界汽车巨头的话，那么，丰田也许就不是今天的丰田，更不会有什么“精益生产方式”的丰田模式。由此可见，真正锻造丰田竞争力的，其实不是模式，而是一种在发展（本文来自博锐邓正红专栏）过程中形成与积累的文化习惯。再好的模式，再好的方法，再好的制度与措施，如果没有相适应的文化习惯来配合与衔接，最终的结果无非是种瓜得豆。其实，每一个卓越企业的成长都伴随着某种习惯的形成，由于习惯的形成跟企业的成长同步，也因此在这样的一个相当长的时期里，这个企业就形成了相适应的文化习性。aihuau.com丰田公司的节约是出了名的。这主要来自与丰田员工的节约习惯。与欧美公司相比，丰田在汽车生产过程中显得小气甚（本文来自博锐邓正红专栏）至是“抠门”。在每一个丰田人眼中，任何环节存在着浪费都是不可以容忍的。丰田的精益生产正是源于丰田人的这种共识。
丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，通过原料成本的控制是有限的，而且受到钢材、油价等各方面因素的综合影响，企业之（本文来自博锐邓正红专栏）间的成本控制的差别不会很大。而通过生产流程中对浪费的消灭达到成本控制的目的，企业能够发挥的空间是无限的。 因此，丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有利武器。在丰田内部，浪费一般归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接（本文来自博锐邓正红专栏）导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。 “杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。”丰田汽车（中国）投资有限公司总经理矶贝匡志如是说，“这就是丰田精益生产的准确内涵。”精益生产方式源于丰田的节约习惯，是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思想就是Just In Time（JIT），即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。丰田刚开始实施“精益生产”的时候，当时汽车行业的老大是福特，福特是规模经济效应的推崇者。“但丰田的想法和福特完全不一样，丰田看到的是一个更大的范围。那么多库存如果客户不需要的话，需要人手（本文来自博锐邓正红专栏）去管理库存，原材料也需要等待在生产的流程中，所有的这一切丰田都认为是浪费。”在丰田看来，单位成本低只是在生产领域。但是对整个公司的供应链来说，之后所付出的成本远远要高于规模经济所节约的成本。事实也证明，丰田“精益生产”使其超越福特成为世界第二大汽车厂商，目前虽然丰田产量还未能赶上通用，但利润却是通用汽车的10倍。步入21世纪之时，当欧美汽车制造商乐此不彼纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术推进全球战略时，丰田反其（本文来自博锐邓正红专栏）道而行之，四两拨千斤地甩出了“CCC21（21世纪成本竞争力建设计划）”的在设计、生产、采购和固定费用四个方面“大规模压缩成本运动”。这个计划实际上还是继续秉承丰田汽车赖以发展的精益生产方式理念。 设计方面，由于丰田发展初期对技术的狂热追逐，所以各个车型的团队自主开发，互不干涉。后来丰田一改这一思路，强（本文来自博锐邓正红专栏）调设计时面对面交流的“大房间（Obeya）”理论，即让所有参与汽车从设计到最终销售出去过程中相关各方汇聚一堂共同探讨问题。负责开发某一车型的总设计师在设计过程中，必须把生产、零部件采购、销售等方面的要求反映进去，形成互动。 比如在开发皇冠车过程中，设计团队在没有完成设计时就去征求以下环节部门的意见：生产部门可能会提出车模不用重（本文来自博锐邓正红专栏）新铸造；采购部门可能提出某些零部件太贵；销售部门可能提出该款式目前不流行等意见。针对以上种种不同意见，设计团队利用计算机对原先的设计进行有的放矢的改进，最后设计出成本最小化、利润最大化的畅销车型。 同时，从车型绘图室到样车陈列室中涉及的各个环节的工作人员同时聚在一起了解整个设计概念，这样就减少了整个设计流程因在不同部门之间中转所浪费的时间，及时吸取各部门提出的合理意见。2003年开发Solara车（本文来自博锐邓正红专栏）型的时间就仅为19个月，比以前开发Sienna微型面包车的22个月，开发Camry的26个月都有所缩短，比起行业开发新车型平均所需时间——3年来说就更是神速。生产方面，丰田提出“通用平台”概念。它尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。本来它在推出新车型时必定使用新的平台，现在设计师们从一开始就考虑如何利用现有平台。 比如易斯特（east）和威驰（witz）使用的就是同一平台。这样，丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入，而（本文来自博锐邓正红专栏）且“节省了能源”。有人戏称丰田这是善于新瓶装旧酒。在不同的外形之下，丰田汽车共用了多种零部件。据了解，超过三分之二的丰田新车使用了先前车型的零部件。 丰田的“全球车身生产线系统（Global Body Line）”是“通用平台”概念的一部分。 GBL生产系统可使多种款式的车型在（本文来自博锐邓正红专栏）同一生产线上进行组装，从而使得其竞争力成倍地提高。在丰田的样板工厂日本Tsutsumi工厂，有8种车型共线生产，混合动力车Prius和7种传统汽车共享一条生产线。 全球车身生产线（GBL）被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、（本文来自博锐邓正红专栏）质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家市场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支。 这条生产线最大的优点就是，能够最大限度地减少成本，提高收益。在这条生产线上，进行8种车型的生产，安装成本比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，无形中为丰田节约了大量的成本。
在实施CCC21的过程中，细节永远是得以充分关注的。“当公司拥有一个宏伟的计划之后，细节的执行就是最重要的，有时甚至比计划显得重要”，矶贝匡志如是说。比如，丰田的设计师会仔细检查镶嵌在大多数（本文来自博锐邓正红专栏）车里的门把手。通过与供应商的紧密合作，他们成功的把制作这种把手的零部件由34个降低为5个，成本减少了40％。丰田公司零部件负责人称这个过程为“kawaita zokin wo shiboru”，意思是拧干毛巾上的最后一滴水。这是一个无休止的，痛苦煎熬的过程，但对于丰田公司实现成本控制的目标至关重要。对于丰田来说，这样的细节无处不在。
在日本丰田汽车的内部，所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用，这样一个信封可以用多次，节约了很多成本。可是，在一位总务秘书课的科员推动下，将这个小小的项目节省发挥到了极（本文来自博锐邓正红专栏）致。这位科员觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是寻思何不用电脑打字的废纸来替代崭新的白纸贴用过的信封呢？这个“抠门”科员的合理化建议当即被采用，谁也没有想到，这个小小的建议一年竟为丰田公司节约开支10万日元之多。 每年，在公司的运动场上举行盛大的运动会是必不可少的。用白线划出的8条跑道让员工们兴奋不已。如果雇外面的人来划白线，虽省事却要破费170万日元。为了减少不必要的开销，公司车辆油漆部的（本文来自博锐邓正红专栏）员工本着节省原则，主动承担起一年一度运动会跑道划线任务，仅需支付原料费6万日元就可。这一颠一倒，竟不动声色地省下了164万日元。 开会是每个公司正常办公过程中的项目，丰田汽车在生产设计过程中会尤其的多。繁多的会议如果没有认真筹备，将会变得没有任何效率。对此，在丰田汽车内部，“是否算好开会成本”成为是否开会的判定标（本文来自博锐邓正红专栏）准。因此在筹备一次会议时，会议召开者都会仔细估算与会者每一秒钟价值几何，然后核计出会议的“总成本”，力争大会小开、长会短开，彻底杜绝“干打雷不下雨”的会议。 日本丰田汽车制造公司专管卫生的部门，仔仔细细地观察了公司所有卫生间的抽水马桶后，得出了这样一个鲜为人知（本文来自博锐邓正红专栏）的结论——抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝这一细微的浪费，他们采用最原始的办法，在每一个抽水马桶的贮水箱里放进三块砖头，从而出奇制胜地减少了出水量，节省了用水开支。矶贝匡志说，“从大的流程到小的细节，丰田都将节约的概念贯彻下去，并且由公司高层到底层员工不遗余力地贯彻执行，这是丰田不可阻挡的原因。”“越来越多的证据显示，企业今天发挥作用的方式很大程度上是受过去事件的影响。这对理解企业随事件而发展的各阶段尤其重要，如以前的战略决策、关键领导人的行为、过去的危机和企业对其的反应以及企业核心价值观和规范的演化等，这一切都对企业的现实行为产生着影响。”纳德诺的这段（本文来自博锐邓正红专栏）论述在此可以理解为：企业的历史影响着企业现在的文化，在企业文化变迁中实际上也存在着“路径依赖”（PathDapendence）。“路径依赖”的概念是由经济学家保罗·大卫于1985年提出，作为分析制度变迁的机制，用以描述制度变迁一旦走上了某一条路径，它的既定方向会在以后的发展中得到自我强化，也就是诺思所说的，人们过去做出的选择决定了他们现在可能的选择。通俗地说，路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的），就可能对这（本文来自博锐邓正红专栏）种路径产生依赖。企业文化正是依靠这种“惯性”来影响企业中人的行为，而惯性又是以惯例为基础，通过惯例来体现。纯尔逊与温特将“惯例”（Routine）界定为“企业固定的做事方式”，并认为企业的惯例就是企业的个性或文化，企业按照惯例发挥功能。他们甚至把企业中的惯例比作遗传学的基因。企业的特点，包括生产、经营、管理和赚取利润能力的基础的那些特点，通过其惯例而传递。据此，可以把企业的惯例看（本文来自博锐邓正红专栏）作企业的记忆来考虑。企业总是倾向于按照既有惯例运行，偏离它现有的惯例，会使企业感到很困难。这样看来，企业的惯例类似于个人的个性与文化修养，它包括企业中的一切规则和可以预测的企业行为方式。或者说，企业惯例体现为企业共享的知识，它包括企业的正式规则和一些组织成员都熟悉且认同的非正式规则。正如诺思所言：“路径依赖的钥匙是文化。”企业经过长时间形成的文化构成了企业惯例的一个重要组成部分。总之，惯例使企业具有惯性，它使我们可以预期企业在未来将按照它们过去使用过的惯例行事；同时，也可以预期企业在（本文来自博锐邓正红专栏）未来的行事方式可能与其过去的方式不完全一样，但这些方式与企业只遵循已过去的惯例而会产生的行为相像。企业文化正是通过惯例来影响企业的现在和将来的做事方式及行为。
