爱华网我们认为这些在过去20年中都很管用的思考技能还是管用，而且，毫无疑问地可以在四种商业状态中发挥重要功效。这四种商业状态是：
“状况判断”——一种研判、简化、将繁复的商业问题分出先后顺序的方法；“问题分析”——找出某些事为何出差错的一种过程；“决策分析”——一种确保对利益和风险的每一方面都给予足够考量的决策方法；“潜在问题和潜在机会分析”——策划可以规避未来问题并抓住未来机会的作法。aihuau.com四种是能使业务成功的思考过程：1． 他们有效地评估复杂的经济，找出并规划因应重要问题的迅速反应。我们称这种过程为“状况判断”。2． 问题发生后，他们能准确地找到症结并迅速执行矫正行动。这过程叫做“问题分析”。3． 他们能做良好的决策、并平衡因这些决策所带来的利益和风险，这个过程叫做“决策分析”。4． 他们会规避问题、抓住机会，有效地执行设定的行动，这一过程叫做“潜在问题和潜在机会分析”。这四种思考的过程常被视为是成功主管所具有的特质。说这些成功的主管基本上是较优越的问题解决者和决策制定者。状况判断——清理途径状况判断的唯一问题是很少人利用这种方法。状况判断简单地说，有以下6个问题：1． 我们为何做此事？2． 我们做此事的环境中有何威胁和机会？3． 这些事件彼此有可关系？4． 我们如何使这些事件简化以利了解并加以因应？5． 我们的注意力应放在哪里？6． 我们现在该如何行动？如果不了解与营运或整个营运环境有关的所有相关问题，就几乎不可能了解任何问题的重要性。如果不懂得状况判断，我们便经常会发现很多小组织的成员在解决不同的问题，但他们却浑然不觉。一家大型的消费品公司用以生产纸尿布的塑胶最近出了一点问题，会产生一些气泡，让穿过这些纸尿布的小宝宝的屁股变成像高尔夫球表面一样的坑坑洞洞。他们组成一个小组来处理这件事，结果一直要到好几个小时之后，才发现他们在解决三个不同的问题，而且彼此都不知道，白忙一场。三名成员以为他们是要找出产生气泡的原因，另外四个人以为他们要找另外一家供应商，还有两个人以为他们要找出负责的采购单位。这些问题也许都应该追查，可是这三批人马彼此不知道都在朝不同的方向努力。如果进行状况判断，就不会发生这种状况。所有的相关问题都会被一一考虑，然后被“分解”，以便大家进入状态。亲自体验地形、地物，当然让参与者可以就公司所面临的危机和机会提出比较有理的处置方法。解决问题——对“为什么”的永远追求每一家公司虽然都记账、做表、还有各种统计，可是显现出来的却只是资讯的一小部分。通常最重要的历史资讯都锁在员工的记忆里。因此若要有效地解决问题，所面临的问题之一就是搜集好资讯，而通常找出问题根源的主要障碍就是缺乏重要的资讯。为了不让这些问题影响到正常的营运，大部分的公司会采取一种临时的措施，以绕道、贴补或暂时解除疼痛等方法来拖延，主管等有时间、有资讯以后就会针对这个问题找出根源，并且予以彻底解决。为什么不能更有效地解决问题？碰上问题立刻就得采取行动的压力是最大的单一因素。有效解决问题的三个新规则规则一：解决问题的初期目标是不解决问题，而且继续做一些傻事今天解决问题的急迫性造成对迅速解决问题的热烈需求，却也时常对问题做出错误的解决。解决问题的第一个目标一定要能迅速去除不可能的原因，而不一定要急于发现真正的原因。规则二：不要搜集资料，把资料丢掉避免资讯陷阱需要采取几个解决问题的方法。首先，在任何资料搜集完成之前，一定要让大家知道问题是什么。包含有丰富知识的现有资料体系，由于无法取用而造成知识和能力的不足，将进一步造成这些资料的乏人问津。规则三：以团队来迎接问题以前一个解决问题的人在经过仔细分析后，可以有信心地宣布已经独立找出问题的症结，这种日子也快没有了。缺乏历史资料、企业的系统化，以及咨讯的爆炸使解决问题变成团队的领域。克服未来恐惧症用于防范未然的钱，最后可能让你在下游状况的整治过程中，省下100美元到1000美元。团队领导人一个工作团队若是缺少一位不断在幕后驱策其他成员前进，能够确保整个团队不断前进，以及具有各其他成员一起追求他所认为正确的目标的道德勇气的领导者，那么，这个团队很可能陷入停滞不前的困境。如果小组领导人的任务明确，则整个小组就会运作顺利，使用时间的效率也会明显提高。有意义的授权其实是以下列三个问题的答案为根据的：1、 谁最能认清并解决特定的问题？2、 对每个团队或部门而言，他们需要哪些特定的资讯，以解决特定范围内的问题？3、 他们需要哪些特定的分析和技术上的技巧，以利根据这些资讯采取行动？最好和最简单的授权定义是，确定正确的人选握有针对真正的问题采取实际行动的正确资讯和技巧。好的决策者与众不同的地方，是他们问的问题，而不是答案。 崔果/凯普纳理性过程在现实中，我们所见到最有效的主管利用四种特殊模式的各种变化来因应他们所碰上的问题。1． 状况评估：化复杂的问题为秩序和平定，订定优先顺序，规划解决每一个问题的行动。2． 问题分析：研究失败的原因。有时出问题，要追查原因为什么。有效的主管以不同的方法处理这个问题。3． 决策分析：面对不同的行动方向时做出抉择。问题分析往后回溯找出为什么出问题，而决策分析则着重于做最符合目前需要或目标的选择。4． 潜在问题和潜在机会分析：这个第四种思考模式是未来导向的，是要在期待问题或机会要发生前采取适宜的行动。
状况评估要利用状况评估以1、 辨别需要行动的问题；2、 订定处理先后顺序；3、 决定需要解决的以后数件事；4、 规划需要介入的关键人物。1、辨别问题辨别送到我们桌上的问题很简单：有人打电话来说交货晚了，有人写备忘录来说某一单位产能降低了，有人辞职了，要找人接替。可是要找出改善整个组织或是所属部门的方法，却不容易。辨识问题需要有系统地检讨工作环境，找出危险和机会，然后分辨出哪些需要现在解决，哪些可以留到未来。问好问题的技巧十分重要。列举危险和机会时所要问的重要问题61550; 哪里没有达标？哪里超过？61550; 哪些预期中的改变会造成危险或机会？61550; 要改善哪些地方？61550; 要做哪些决策？61550; 需要采取哪些行动？分解并认清问题时所要问的重要问题61550; 你这样说／做是什么意思？61550; 你有什么证据？61550; 这到底是什么？61550; 这件事可以如何分解？61550; 我们要解决这件事时要采取什么行动？61550; 对于此事你还有什么问题？透过有系统的问问题，原本不可能一次解决的顺利公司的一般问题，就被分解成可以解决的问题，然后一一解决。2．订定顺序为有效决定哪些问题应该优先处理，必须根据有关每一个问题的所有资讯订定一个决定优先顺序的制度。这种制度应该简单易行，必须有足够应付变化的弹性，必须根据相关问题的资讯，以便于对比和决定。当我们试图订定顺序时，有三类问题要问：考虑严重性、急迫性、成长性时所要问的重要问题：严重性：61550; 对员工、安全、钱财、生产、声誉等的立即影响如何？61550; 什么事情告诉我这件事很重要？61550; 哪一件事最严重？急迫性：61550; 决策何时会变得困难、昂贵或是不可能？61550; 决策何时开始？何时结束？61550; 哪一个问题最急迫？成长性：61550; 严重性会发改变的证据在哪里？61550; 哪一件事会变得严最重？这些问题的答案构成重要的资讯，可据以决定事件的相对顺序。根据资讯，最严重的事件将被用做决定其它事件严重性的标准。一旦对严重性的评估完成，就可以对急迫性和成长性做相同的评估。根据三项的积分可以推算出需要最优先处理的问题。由于订定先后顺序需要评估三个不同的因素，所以在状况变化时很容易调整顺序。只要确定严重性、急迫性和新问题的成长性，然后就比较容易决定其相对的重要性。3．决定下一步不同的问题需要不同的分析技巧。每一种问题都有其不同的特性，有时要搜集资料以了解发生什么事和其原因，有时要界定我们的需求和价值观以选择将发生什么，有时要计划未来以确定我们所要的的确会发生。还有，我们也许对状况已经有一些了解，也许局部的分析就足以引导我们采取有效的行动。决定所需要的分析时所要问的重要问题：61550; 真正发生的事与应该发生的事之间是否有偏差？61550; 这个偏差的原因是否不明？61550; 是否一定要决定原因才能采取行动？如果上面三题的答案都是“是”的话，这个问题应该放在“问题分析”项下。问题分析就是用以找出偏差原因的思考过程。如果上面三题中有一题以上的答案是“否”的话，请回答下面的问题：61550; 是否必须在许多选择中做一决定？61550; 是否有一个单一的抉择被评估？如果上述问题中有一题的答案是肯定的，这个问题应该列入“决策分析”项下。否则的话，就请继续。61550; 是否要采取行动？61550; 是否要执行一个计划？61550; 是否需要监控现有的计划？对上述问题有任何肯定的答复，表示需要做“潜在问题和潜在机会分析。”如果不能有信心地回答上述问题，就表示需要回到状况评估，进一步把问题分开并确定。4、规划关键人物61550; 谁应该参与以提供资讯？分析状况？为决策负责？61550; 谁应该参与以确保做了决策就要采取行动？61550; 谁应该包含于其训练中？61550; 他们可以提供什么帮助？何时提供？61550; 如何搜集、记录、提出资讯？我们可以利用状况分析来规划我们的一日或一周工作，来订定各部门集会的方向，以因应迅速变化的环境，或是评估系统或是作业程序中的重大变化。状况分析是四个无法解决特定问题的思考过程之一。状况分析提供工具和技术，以帮助我们认精并评估我们所面对的问题，然后我们可以利用其它三个重要思考过程解决这些问题。问题分析在以下状况下使用问题分析：61550; 系统、个人或机器的表现低于、超越、或是从未达到预期中的标准，也就是事实与期待有落差时；61550; 这些落差的原因不详时；61550; 必须找出原因以对症下药时。不找出偏差的原因就采取行动是使问题更复杂的方法，而且还浪费了宝贵的时间和金钱，为什么不停下来问一些重要的关键问题呢？问题分析包括以下步骤：1． 形容问题；2． 找出可能的原因；3． 衡量可能的原因；4． 确定真正的原因。在上述的每一步骤中，问特定的问题可以让我们得到适切的事实，而且只会得到该得到的适切事实，以帮助我们找出真正的原因。1． 形容问题为取得有关问题的有用描述，我们要问有关本质、地点、时间和程度的问题。要描述问题时所要问的重要问题：61550; 你如何尽量精确地形容应该发生的和正在发生的之间的偏差？61550; 到底什么事出问题？什么可能出问题但是没有出问题？61550; 问题出在哪里？哪里没出问题？61550; 你什么时侯有这个问题？什么时侯没有？61550; 问题有多大或是多扩散？最大可能有多大？2． 找出可能的原因一旦明确而特定地掌握问题，就可以用以找出可能的原因。找出的方法还是一样，就是有系统的问问题。逻辑告诉我们所有问题的根源都只影响到“是”的方面的叙述，因为我们都从“是”的方面来观察问题。因此问题的根源比较起来应该与“是”的方面有关。能帮我们找出可能的原因的第二种因素是变化。其中必然发生过一些变化，而这些变化就产生了问题。如果我们可以找出所发生的相关变化，就可以沿着这些变化找出可能的原因。不同的地方可以引导我们注意到“是”与“不是”之间的差异，并帮助我们找出发生变化的地方。发生在这些不同地方周遭的变化可能造成问题，因为这些变化影响到“是”的部分，而不是“不是”的部分。找出可能的原因时所要问的重要问题：61550; 比较“是”的部分与“不是”的部分有何不同？61550; 在这个不同的周遭发生过什么变化？这个问题要对每一个不同点问一次。61550; 这个变化如何使我们的问题发生？这个问题要对每一个不同点问一次。解释每一个可能产生问题的原因。3．找出可能的原因把可能的原因列表之后，就要决定哪一个是最可能和是否就是真正的原因。这可以用广泛的测试来决定，这种测试可能很昂贵，但是我们有一种更快、更好、更便宜的方法。这种方法就是小心的问问题。透过问问题，每一个可能的原因与“是”和“不是”之间的相对关系就可以让我们知道我们的假设与事实有多接近。测试可能的原因时所要问的重要问题：61550; 这个原因如何解释“是”和“不是”的现象？这个问题要针对每一项“是”与“不是”的现象来问一次。61550; 如果这是真正的原因，我们必须做什么假设才能解释其所产生的现象？这个问题要针对每一项“是”与“不是”的现象来问一次。4．确定真正的原因到现在为止，对可能原因的列举和测试都是根据我们对问题的描述得来。我们现在需要确定我们所认为的可能的原因就是真正的原因。刚才测试时所做的一些假设就是可以开始验证的地方。 验证和观察时所要问的重要问题：61550; 我们如何验证在测试最可能的原因时所做的假设？61550; 如何在这项原因作用时观察？61550; 如何证实因果关系？61550; 采取矫正行动时，如何核对结果？利用最安全、最容易、最迅捷、最便宜、最确定的方式验证真正的原因。验证的最后形式，当然是对我们认为是问题的真正原因采取行动。如果问题被我们的行动消灭，我们就知道一个理性的过程引导我们找到正确的解决方法。为避免不必要的花费，只有在其它验证程序都证实最可能的原因之后才采取矫正行动。矫正的行动永远要继之以观察，以确定真正已将问题根除。矫正的行动永远是经过深思熟虑的决策分析的结果。决策分析决策分析包括以下步骤：1． 了解目的；2． 评估各种可能的选择；3． 评估风险；4． 订定决策。1、了解目的任何决策分析最好都要有明确的目标，这点在集体做决策时尤其重要，因为要让每一个相关的人都了解他们的角色。辨别并分级目标时所要问的重要问题：61550; 应该达成哪些特定的目标？61550; 应该满足哪些需求？61550; 我们受到什么限制？61550; 我们的短期目标是什么？长期呢？61550; 这些目标中哪些攸关决策的成败？61550; 必要的目标是否可以量测，以便了解是否达成或无法达成？这些标准是否合理？61550; 哪些想要的目标我们可以给他打10分？61550; 相对于10分的目标，其它的目标该打几分？2、评估各种可能的选择现在我们可以看看有多少种选择。在有些状况下我们有选择，有时要靠我们自己营造。无论如何我们都得在决策范围内找出所有可能的选择。营造选择是一种创造性的行动。因此我们应该利用任何可以激发我们和帮助我们的人的创造性方法和技巧。决策分析的目的是找到并选择最好的方法，任何可以让我们达到此一目的的方法都行。 一旦所有的选择都列举完成，我们可根据有关每一种选择的相关资讯来评估它们达到目标的可能性。这些资讯可能包括已知的事实、我们最佳的预测、和专家的意见。目标引导我们搜集资讯。我们对每一种目标都必须搜集到所有选择的完全资讯，以便做合理的判断。列举选择时所要问的重要问题61550; 我们所有有关各种选择的资讯是否明确、完全、并且是最新的？如果不是，要如何改进？61550; 每一种选择是否符合我们必要的目标？如果不符合，就没有必要再讨论。61550; 根据我们所有关于每一种选择的资讯，这些选择是否符合我们想要的目标？我们利用一种编号系统来记录我们对各种选择的判断，以使评估透明。为求简明，我们使用从0到10的计分法。我们针对每一个目标比较各种选择的资讯，以决定哪一种最能达成解决问题的目标。这种选择就得到10分。其他的选择都根据我们对资讯的判断各自相对于得到10分的选择而评分。完成对所有选择的评分之后，我们就计算积分。所得到的积分在两种层次上展现我们的判断：每一个目标对于整体的决策有多重要，和哪一种选择最能满足每一项目标。把积分加总之后，我们就可以明确地比较出来所有选择的表现。 3． 评估风险 考虑积分高选择的风险是制定决策的第三个阶段。假设我们在考虑的选择已被决定，我们要决定有什么可能出错。我们可以利用我们或别人的经验。我们在对比各种选择时所得到的资讯也可能是负面的。在辨别负面结果时所要问的问题：61550; 接近必要的要求的限制有什么影响？61550; 哪些资讯可能是无效的？61550; 我们执行这种选择会产生什么问题？会有什么后果？61550; 如果发生负面结果，会有多严重？61550; 每一种负面结果发生的可能有多少？
61550; 我们能采取什么行动以预防或使用负面结果的效应减低到最小？
4． 制定决策决策分析的最后一步就是在衡量所有选择的利弊得失之后制定决策。仔细考虑所有选择才能做成最好最平衡的决定。要记得最平衡的决定不一定是“正确的决定”。在制定决策时从严没有一个决定是可以兼顾所有层面的。我们必须根据我们的经验、判断、价值观和愿意承担风险的程度来选择。做最好最平衡的决定时所要问的重要问题：61550; 我们是为了得到决策的利益而冒风险？61550; 我们能不能忍受伴随着这一选择所带来的风险？我们做最好最平衡的决定并且能比较安心的一个方法，就是在考虑决策分析之后，再利用在问题和潜在机会分析。潜在问题和潜在机会分析一般人在决策制定之后，会以为工作已经做完。但决策必须执行，而且认为一切事情在执行时都会完美无瑕也是不切实际的。因此在执行之前花点时间分析并改善执行计划，是很合理的。潜在问题和潜在机会分析就是这种有系统的过程，可以帮助我们改善我们的规划和执行的成功。潜在问题和潜在机会分析可以用在各种不同的状况，像是完成一项重要的作业或是计划，像是监督一个进行中的方案，或是因应内在或外来影响组织的变化，或是改善目前的作业情况等。我们花在潜在问题和潜在机会分析上的时间要视状况而定。在许多状况下，只要记得问几个重要的问题就够了。在另外一方面，碰上复杂而陌生的状况，很可能就需要进行一个按部就班分析，结合公司其他员工的专才使计划可行。为求迅速了解，我们将特别强调这个过程中的四个主要步骤。1． 辨认潜在的问题或是潜在的机会。2． 辨认可能的原因。3． 采取预防或促进的行动。4． 规划防范或获利的行动并设定触发行动的机制。1． 辨认潜在的问题或是潜在的机会一旦我们有准确说明我们将采取的行动的叙述，或是有即将采取行动的决策，我们就要开始问问题，并且找答案。行动方案愈明确、愈精准，愈容易制定有用的计划。我们愈能找到最有助于成功处，愈要注意哪里可能出错。我们愈能明确地界定潜在的问题，就愈可能以有效的行动解决问题，或是使其冲击降到最低，或是使潜在机会的利益发挥到最大。列举潜在问题和机会时所要问的重要问题：61550; 我们这样做，哪里会出问题？这个问题要针对计划中每一个重要的步骤来问。61550; 这种行动会造成什么问题？61550; 在实行这个计划时，可能会碰上什么机会？61550; 这项行动能带来什么无意中的益处？61550; 还有什么？2． 辨认可能的原因如果我们按照刚才的步骤订定处理先后顺序，可能会对那些高度可能和高度重要的问题先对症下药。在现实的世界里，我们几乎永远在限制下作业，金钱、时间、人力、物力通常都有限制。把有限的资源用在可能造成最大冲击的地方是很正常的。通常我们在假设可能的原因时，都要尽量精确。为求对症下药，无论问题已经发生或是防患未然，我们都要尽量了解这些原因和其他运作方式。请记住，一个问题可能有不只一个的原因。考虑潜在问题和机会时所要问的重要问题：61550; 什么原因会造成潜在的问题或机会？61550; 其它还有什么原因会造成相同的潜在问题或机会？61550; 说明每一种原因如何会造成潜在问题或机会？顺利公司所辨认出来的问题原因有些列在上面的表中，请注意其中之一“机器维修不良”说得不很明确。如果我们问为什么维修不良，也许会发现维修人员训练不足。了解问题症结所在之后，我们就可以采取特定的行动，这样比采取一般、有时准有时不准的行动好一点。3． 规划防范或获利的行动并设定触发行动的机制我们做潜在的问题和机会分析时，有两种行动：事先预防或促成，或是事后补救或获利。降低问题会发生的可能性是预防性的行动；引导事情向有利的方向发展是促成的行动。预防和促成都是针对特定的可能原因，以防止事情发生或促成事情发生。在另一方面，事后补救或获利的行动则不针对潜在问题或机会的根源。这些行动是为因应问题或机会发生时的效应而，目的在于使这些问题或机会发生时的负面效应减低到最小，正面效应增加到最大。最后，我们还需要触发的机制，来告诉我们潜在的问题或机会已经发生，应该采取事后补救或获利的行动。针对可能原因采取行动时所要问的重要问题：61550; 如何预防这种可能的发生？61550; 如何做才能减少这种可能发生的机率？61550; 如何使原因不变成问题？如果我们已经找出潜在机会的可能原因，这时要问：61550; 如何确使这可能的原因发生？61550; 如何增加这可能的原因发生的机率？61550; 如何确定这可能的原因会造成潜在的机会？对每一个找出来的可能的原因都要问这些问，然后采取成本低而有效率的行动。采取减少或增加可能效应的行动时所要问的重要问题：61550; 可能的原因发生并造成问题时，如果将损害降到最低或将利益增到最高可采取什么行动？对你所辨认出来的每一个问题或机会都要问这个问题？设定触发行动的机制时所要问的重要问题：61550; 如何知道潜在的问题或机会已经发生？61550; 如何触发行动？61550; 防范或获利的行动应该何时开始？潜在问题和潜在机会分析的各种工具可用以从头到尾开发并保护一个复杂的计划。但是这些工具在处理任何乘我们不注意冒出来的问题或机会时，也是非常宝贵的。我们面对这种情况时，永远要记住抽空问自己“哪里会出错”，或是“哪种机会出现”，或是“我要如何减少损失或是抓住机会”？此文为《赢家管理思维——成功企业的管理思考模式》精华摘录
