爱华网会计的目的几乎每一组织的管理者，当他们恰当掌握了会计数据时，他们就能更好地履行其职责。会计信息的使用者内部人员（如管理者）和外部人员都需要会计信息，但两者的目的各异，因此，他们需要的信息类型也不一样。管理会计指的是那些为一个组织机构的内部管理人员提供的会计信息，确切地说，管理会计是对信息进行确认、计量、收集、分析、整理、解释和汇报以帮助管理人员完成企业目标的整个过程。相反，财务会计是为外部人员，如股东、供应商、银行、政府机关等提供信息。aihuau.com服务性与非营利组织中的管理会计管理会计的基本思想是从制造企业中发展而来的。但是，这些思想经过演进而能适用于任何组织，包括服务性组织。在服务行业和非营利组织建立会计制度时，简单化是首要原则。实际上，简单化是设计任何一个会计系统所应遵循的必要原则，复杂化将意味着收集解释信息所花的成本起来带来和效益。成本——效益与行为问题成本——效益平衡——在所估计的成本与可能的效益之间进行权衡比较，成本——效益平衡是管理会计的基本观点。简而言之，管理会计就是成本——效益平衡与行为影响的综合体。与财务会计相比，管理会计更多地涉及其他相关学科如经济学、决策科学、行为科学等。管理过程与会计例外管理预算是行动计划的数量表达形式，它有助于对计划的调整和实施。预算是控制和规范管理计划的主要手段。没有预算的参与，计划就不会得到应有的重视。业绩报告能引起对例外事件（实际情况与预算差异较大的事项）的调查分析，从而命名经营与计划保持一致，或对计划稍作修改，这被称为例外管理，即将注意力集中在与计划偏离的地方，忽略经营顺利的方面。因此，例外管理使管理人员不必在那些与计划相符方面作无用功。另外，考虑周到的计划应留有足够的自主权和应变力，这样管理人员能随时抓住一些没有预期到的机会。换句话说，控制不应像僵硬的外壳一样没有伸缩性，当实施过程中需要采取一些未在计划中给予特殊授权的行动时，管理人员应能够依具体情况采取这些行动。部门领导和公司总部利用业绩报告来评价该部门经营效益和效率如何，他们着重研究实际与预算之间的差异。通过对这些差异的研究调查，管理人员能找出更好的生产经营方法。不是会计人员而是其他管理人员及其下属对会计报告进行评价，并掌握计划与控制的权力。会计是通过对业务活动及时地计量和系统地指出问题所在，帮助管理计划和控制职能的实现。适应变化实际上，商业世界中唯一不变的是变化本身。以前，管理人员认为会计是“财务警察”，而现在会计人员已不是仅仅指出问题所在，他们已经成为解决问题过程中不可缺少的一员。当前趋势导致当今管理会计变化的三个主要因素是：1． 经济从生产制造为主转向以服务为主；2． 全球竞争加剧；3． 技术进步。管理会计学习精要要时刻记住会计系统随着世界的变化而变化。本书中介绍的技术方法正在今天现实组织机构中得到应用，但明天也许又是另一番景象。为了适应各种变化，你必须掌握为什么要用这些原理和技术，而不是仅仅知道它们是怎样使用的。你应极力避免仅去生硬地记住某些规则与技术方法，而应提高对基本概念和原理的理解，这对于在瞬息万变的世界中掌握新技术是十分有益的。成本性态和成本有一类问题中都包含着一个共同的问题：若某一特定的业务活动水平或业务量发生波动，财务状况会受到什么影响？对这个问题的回答是分析成本性态的第一步。成本性态即指某一组织业务量与成本总额的依存关系。成本动因意指那些能影响成本量的业务活动。分析成本性态的一个主要任务就是确定成本动因，即决定导致成本发生的那些业务行为。变动成本与固定成本的比较要掌握成本性态的本质就必须先能区分变动成本和固定成本，决定一种成本是变动的还是固定的就看决定它的成本动因变化对它的影响。变动成本即随成本动因的变动在总量上按比例发生变动的成本；而与之相对的固定成本即不受成本动因变动直接影响的成本。若要确定成本类型，有两项基本原则是很有用的：1． 固定成本考虑成本总额。不管成本动因如何变动，固定成本总量不变。2． 变动成本考虑单位成本。不管成本动因如何变动，单位变动成本不变。相关范围相关范围即成本与成本动因特定关系保持不变的成本动因范围。成本分类的差异一项变动成本只与一项数量有关的成本动因有关，它们的关系是线性关系。成本－数量－利润分析营利性组织的管理者通常要仔细研究产量对于收入（销售额）、费用（成本）和净收益（净利润）的影响。这种研究通常被称作成本－数量－利润分析，简称本量利分析。盈亏平衡点——贡献毛益法和等式法最基本的本量利分析就是计算每月盈亏平衡点的销售量和销售额。盈亏平衡点即销售收入等于成本、净收益为零的销售点。成本－数量－利润关系的研究通常被称为盈亏平衡分析，这容易引起误解，因为找盈亏平衡点只是计划决策中的第一步。安全毛益显示出在亏损发生之前销售量可低于计划的数量。安全毛益=计划销量-盈亏平衡点销量由于全球汽车工业竞争加剧，许多公司高度重视盈亏平衡点。由于大量提高销售额的前景并不乐观，只有降低盈亏平衡点才能产生利润。这些公司也正是这样做的。若公司的销售量低于盈亏平衡点，它必须想尽办法使销售量增加或通过调整生产经营使盈亏平衡点降低。有时候每单位售价和每单位变动成本步不确定，这在那些销售不只一种产品的公司里是经常发生的，因为没有一个单一的销售价格或变动成本适用于所有的产品，这时，可用销售收入总额和变动成本总额算出变动成本占每一美元销售额的百分比。会计师的盈亏平衡图与经济学的盈亏平衡主要不同在于：（1）会计师的销售收入线是以假设售价不随生产量或销售量变化而改变为基础的，经济学家认为售价降低会带来销售额的增加；（2）会计师认为单位变动成本保持不变，经济学家认为单位变动成本随生产量而变化。在相关范围中，会计师与经济学家的销售额、费用线通常很接近，但在此范围之外则有可能相差很远。利用盈亏平衡法的知识采用增量法。增量在会计里运用很广，它是指与给定或已知条件相比在新条件下的总结果（如收入、费用或收益）的变化量。本量利分析成本——数量——利润分析时建立在数学模型上的，这个数字模型即为等式：销售额－变动成本－固定费用=净收益本量利模型作为一个计划模型，而被广泛使用。许多私立大学用模型来测算诸如提高学费、增设课程、寒假期间关闭宿舍楼等决策对财务的影响。一些公司（如航空公司、香烟公司及化妆品公司）愿意在广告上大笔投入，是因为它们通常有很高的贡献毛益率。相反，看管服务公司为使贡献毛益提高，而花掉大笔资金则是愚蠢的。经营杠杆率固定成本与变动成本的比率，即经营杠杆率。经营杠杆率高风险也更大。因为它具有最高的可能净收益也具有最高的可能亏损。在此杠杆率较高的公司中，固定成本高而变动成本低，销售量的很小变化会带来净收益的很大变化；在此杠杆率较低的公司，固定成本低而变动成本高，销售量的变动不会带来很大影响。经营杠杆率高风险也更大。因为它具有最高的可能净收益也具有最高的可能亏损，换句话说，净收益随实际销售量变化幅度很大。杠杆率低的企业风险性较小，因为销售量的变化只会使净收益有很小的变化。贡献毛益与毛利人们经常混淆贡献毛益和毛利： 毛利＝销售收入－销货成本贡献毛益＝销售收入－所有变动费用 贡献毛益与毛利是不同的概念。贡献毛益着重强调销售额与变动成本的关系，而毛利着重于销售额与销货成本的关系。各类成本性态把影响成本的业务活动称作成本动因。理解成本及成本动因之间的关系，可以使管理者：61548; 评价新的生产工艺或服务项目61548; 作出正确的短期市场决策61548; 计划或预测未来业务活动的影响61548; 设计有效的管理控制系统制定正确的长期决策61548; 设计准确有效的生产成本系统制定短期生产决策理解成本性态对管理会计十分重要。管理者由于错误的成本性态信息可能导致决策严重失误，如错误地撤消生产线、关闭生产车间或过高（过低）地投标一项工程，这类事件在现实世界中层出不穷。成本性态的类型成本性态的类型：变动成本和固定成本。一个纯粹的变动成本随其成本动因比例变动，而一个纯粹的固定成本不受成本动因业务活动影响。除了这类纯粹成本类型，还有两类成本集合了变动和固定成本性态的特点，它们是阶梯成本和混合成本。阶梯成本由于资源及其成本以不可分的集合形式出现，所以在业务活动某些间隔点处阶梯成本呈跳跃式变动。混合成本混合成本包括固定和变动成本性态的双重要素。在混合成本只有一个相关范围和一个固定成本水平。混合成本中，变动部分是在单一相关范围内随业务活动成比例变动的纯变动成本。生产能力决策对于一个组织业务活动的规模及范围的战略决策一般会导致生产力成本的固定水平。生产能力成本是在保持产品或服务的品质如质量的条件下，获得期望水平的产出或提供期望水平的服务所需的固定成本。在需求有长期变动的产业中，公司在进行生产能力时必须十分谨慎。因为在经济下滑需求减少时，固定的生产能力成本不可收回。约束性固定成本约束性固定成本经常是由于拥有工具、设备和基础组织所产生的成本。酌量性固定成本酌量性固定成本与产量水平无明显关系，只是作为阶段性计划过程的一部分被确定下来。如广告和促销成本、公共关系成本、研究和开发成本、慈善捐赠、员工培训项目及外购管理咨询服务。可以想象，管理者在危难时期可以把一定年度的酌量性成本完全缩减，但却不可缩减约束性成本。酌量性固定成本对一个组织长期目标的实现是很重要的，但在短期内管理者可以大幅度地变动其费用水平。较为现实的情况是：当组织能够付出酌量性固定成本时，才有必要制定这些计划。但无论怎样，区分约束性与酌量性固定成本仍是公司决定哪些成本需被削减的第一步。成本动因选择：作业分析管理者采用作业分析来识别正确的成本动因以及它们对于生产一个产品或提供一项服务的影响。因为涉及很多独立的业务活动，最终的产品或服务可能有许多成本动因，作业分析的最大好处就是它可以指导管理会计师为每项成本找到正确的成本动因。成本预测利用成本计量，根据未来业务量水平的预期值来预测未来的成本。确定成本函数的方法一旦公司的管理者找到了在不同成本背后最为合理的动因，他们便可选择各种方法来确定成本函数。这些方法包括：（1）工程分析，（2）帐户分析，（3）高低点分析，（4）直观法分析，（5）一元最小二乘回归，（6）多元最小二乘回归。前两种方法仅依赖逻辑分析，而后四种方法则涉及对过去成本的分析了。工程分析工程分析根据成本应该是什么而并非成本已经是什么来计量成本性态。工程成本分析的缺点是耗资巨大，并常常不及时。帐户分析与工程分析不同，帐户分析的使用者从会计系统中寻求成本性态的信息。最简单的帐户分析是选择一个与业务量相关的成本动因把帐户划分成固定成本或变动成本。分析者然后分析每个成本帐户余额，预测单位成本动因业务量的变动成本或期间固定成本。帐户分析法比工程分析法便宜，但它需要相关成本帐户及成本动因的记录。除此之外，由于分析者根据自己的判断决定每个成本是变动还是固定成本，所以帐户分析法比较主观。高低点法，直观法，最小二乘回归法高低点法，直观法，最小二乘回归法都比工程分析法更客观，但是，由于这些方法需要较多过去的成本数据，所以，帐户分析——尤其是工程分析——也许将成为计量成本性态的主要方法。产品、服务、技术和组织随着与日俱增的全球竞争正发生快速的变化。有时，在收集到足够的历史数据来支持这些分析之前，这些数据已经过时。组织发生了变化，生产过程发生了变化，或者产品发生了变化，成本分析者必须尤其注意历史数据要从仍在与预计成本的将来环境极为相似的过往环境中得来。另一个注意事项是，历史数据也许隐含着过去的低效率，这种低效率一旦被识别出来，必须加以改进。成本管理系统成本分类成本归集和成本对象成本可定义为为了一特定目的而牺牲或放弃的资源。为了辅助决策，管理者想知道某些事物的成本。这个“某些事物”就叫作成本对象或成本目标。典型的成本会计系统包括两个过程：1． 成本归集：按某些“自然”类别如材料或人工收集成本；2． 成本分配：将成本追溯或分配到一个或多个成本对象如部门、客户或产品上去。直接成本和简介成本无论是制造业还是非制造业，成本的一个主要特性就是该成本与一特定成本对象之间是直接相关还是间接相关。直接成本可用经济上可行的方法明确且全部地归集到某一成本对象上去。间接成本无法用经济上可行地方法明确且全部地归集到某一成本对象上去。制造成本的种类制造业的成本通常分为三类：（1）直接材料（2）直接人工和（3）工厂间接费用。在高度自动化的工厂里，也许没有直接人工成本。这是为什么？因为任何人工成本直接有形地追溯到特定产品都是经济上不可行的。主要成本、加工成本和直接人工成本为什么有如此多不同的成本会计系统呢？如前所述，当设计成本会计系统时，会计师和管理者要权衡增加成本种类的成本和效益。当任何一种类型或项目的成本相对不重要时，单独追溯就不再必要。生产产品的三种主要成本是直接材料、直接人工和工厂间接费用。大多数公司的财务报表都不将这些成本分配到生产的产品上去。简单地说，这些成本并不成为报告的产成品存货成本的一部分。但是为了帮助决策，管理者常常需要知道与每一产品有关的销售和管理成本。因此，管理报告通常将这类成本包括在产品成本之中。以财务报告为目的的成本会计成本在损益表中列为销货成本（销售成本），在资产负债表中列为存货。产品成本和期间成本产品成本是指可确认为生产的产品或为再出售而购买的产品的成本。期间成本是指在本期不经过存货阶段即作为费用被扣减的成本。未出售的商品作为商品存货成本在资产负债表中列为一项资产。当商品出售时，它们的成本变为费用，即“销货成本”。商业型公司也有各种销售和管理费用。这些成本是期间成本，因为它们作为费用从收入中扣减，并未被视为存货的一部分。“成本”和“费用”这两个术语经常被会计师和管理者不加区别地使用。“费用”指的是在特定期间所有从收入中扣除（与收入配比）的成本。另一方面，“成本”是一个更广义的概念，既用于描述资产（存货成本），也用于描述费用（销货成本）。成本性态和损益表除了制造企业和商业企业之间存在差异外，制造商们对损益表中成本的处理也各不相同，一些企业愿意用吸收成本法，另一些企业采用贡献毛益法。吸收成本法大多数公司所采用的吸收成本法，采用这一方法的企业将全部工厂间接费用（既有变动部分也有固定部分）看成是产品（可盘存）成本，只有在销售发生时才以销售制造成本的形式变为费用。贡献毛益法贡献毛益法也称变动成本法或直接成本法，对外财务报告不允许采用贡献毛益法。但是，许多公司将此法用于对内（管理会计）报告，将吸收成本法用于对外报告，因为他们期望作出更优决策获取的收益会超过同时采用两种不同系统的额外成本。对于决策，贡献毛益法和吸收成本法的主要区别在于前者强调区别变动成本和固定成本。其主要成本分类是依据变动成本和固定成本性态模型而不是依据业务职能。贡献毛益损益表提供贡献毛益数据，它是收入减去全部变动成本包括变动销售和管理成本后的金额。这一方法更利于理解销售需求变动结营业收益的影响。贡献毛益法的支持者并不认为固定成本不重要或不相关。但是，他们强调区别变动成本和固定成本性态对苛些决策是至关重要的。计量成本性态之后，编制产品类贡献毛益报表。这些报表的设计有助于管理者了解资源分配决策结果，评价战略决策后果。对每一个产品线来说，这一报表都有三个部分：（1）贡献毛益、（2）直接毛益、（3）税前收益。作业会计作业会计（ABA）或作业成本法（ABC)系统首先归集组织每一项作业的制造成本，然后将作业成本分配给引起那些活动作业的产品、服务或其它成本对象。在作业成本法系统中，产生工本间接费用的重要作业活动和有关的资源分别确认并追溯到产品所使用的成本动因上。作业成本法步骤：第一步：确定成本对象、主要作业中心、资源及相关成本动因。成本动因按两个标准选择：1． 动因量与资源消耗及（或）支持业务的发生之间必须具有合理的因果关系。2． 有关成本动因量的数据必须是可获得的。第二步：建立一个描述作业流程、资源及其相互关系地程序图。任何作业分析的一个重要步骤就是确认关键作业和所耗资源的相互关系。这一般通过访问关键人员来完成。一旦作业与资源之间的联系确定，程序图就可描绘出来，它直观地反映了开单部的经营情况。第三步：收集关于成本和成本动因在资源和作业中实物流动的相关数据。第四步：计算和解释新的作业信息。当公司进行作业成本研究时，结果是共同的——当只采用一个基于业务量的成本动因时，程序简单、业务量较大的成本对象的成本被高估。作业成本法作业会计系统比传统会计系统更复杂更昂贵，所以不是所有公司都采用这些系统。但是，无论是在制造行业还是在非制造行业，越来越多的组织因各种原因正在采纳作业会计系统：61548; 激烈的竞争压力导致毛利下降。公司也许知道它们的全部毛利，但是它们通常不能准确知道每一产品或服务的毛利。某些产品盈利，某些产品亏损——但究竟是哪些产品呢？要想回答这一问题必须知道准确的成本。61548; 经营复杂性增加，引起产品和服务类型及客户类型的更加多样化。因此，公司拥有资源的消耗也因产品和客户的不同有很大的不同。61548; 新兴生产技术使间接成本比例增加，即间接成本在当今世界级制造环境中更加重要。在许多行业，直接人工正在被自动化设备所取代。间接成本有时超过总成本的50％。61548; 技术的飞速发展缩短了产品的生命周期。因此，发现成本计算错误之后，公司没有时间作出价格或成本计算调整。61548; 与不正确的成本确定引起的错误决策有关的成本是巨大的，拥有正确成本计算的公司比不拥有正确成本计算的公司具有更大的优势。61548; 计算机技术降低了开发和运转跟踪许多作业活动的成本系统的成本。作业管理集中在对作业活动的管理——包括确认可以消除的非增值作业——确保所需作业有效执行。为了改进经营，管理者必须研究不必要或无效率的作业，确定作业的成本动因，改变这些成本动因。甩掉不具有获利能力的产品。成本管理系统和增值成本计算成本管理系统可以确定管理者决策如何影响成本。要想做到这点，首先计量完成组织作业所使用的资源，然后评价作业变动对成本的影响。成本管理的基石是区分增值成本和非增值成本。增值成本是指消除后会影响产品对顾客的价值的作业成本。增值成本是必要的。公司努力使非增值成本最小化，这种成本可以被消除而不影响产品对顾客的价值。作业活动，如搬运和储存存货，将部分完工产品从车间一处转移到另一处，重新组织生产线运转以生产不同型号产品，都是可以通过仔细地重新设计车间布局和生产工序来削减（即使不能完全消除）的非增值作业。通常，会计被认为是一项非增值活动。尽管它不能被消除，但组织应该确信来自会计信息的收益会超过成本。作业成本法（ABC）和准时制（JIT）生产系统是现代企业为增强竞争力而采用的两种方法。作业成本法的重点在于更加准确地计算产品或服务成本。准时制法着重通过减少浪费改进经营效率。人工成本为什么加班补助被视为间接人工而不视为直接人工呢？在大多数公司里，加班补助不被分摊给任何一个订单。相反，加班补助被认为应归属于全部工作量，因此其成本被视为间接制造成本工厂间接费的一部分。间接人工成本的另一个子类是停工时间。经理人员工资通常不作为间接人工。工厂管理人员、部门主管和所有其他被看作是生产管理层一部分的人员的报酬则作为工厂间接费用的一个类别单独列示。一类日益重要的人工成本是工资附加成本，如雇主为雇员所缴的诸如社会保障、人身保险、健康保险和养老金等福利款项。后一种方法在理论上更可取，因为这些成本是企业取得人工服务的基本组成部分。市场营销决策相关性的只有那些会随选择方案而不同的数据才是与决策相关的。那些不随选择方案变化的数据与决策不相关。准确性和相关性在最理想的情况下，决策所用的信息应当相关并且准确。然而事实上，这种信息的成本往往超过它的收益。当然相关信息要适当的准确，但是不必绝对。精确但不相关的信息对决策是没有价值的。信息的相关程度或精确度经常取决于其可以定性或定量的程度。在决策中相关性比准确性更具有决定意义，所以在许多决策中定性方面会比可计量（定量）的财务影响更有分量。错误的分析错误的成本分析有时是由于错误解释单位固定成本，这种方法的错误在于把一项固定成本（固定制造成本）当作变动成本。要避免那种将单位成本不加区别地当作预测总成本性态基础的假设。单位成本对预测变动成本是有用的，但用来预测固定成本时，经常导致误解。吸收成本法暗含固定成本具有变动成本的成本性态。固定成本分摊为避免单位成本分析中的陷阱，应采用贡献毛益法并侧重总额而不是单位金额。可避免成本和不可避免成本注意固定费用分成两类——可避免的和不可避免的。可避免成本是指如果持续经营被改变或者停止，就不会继续发生的成本。可避免成本是相关的。可避免成本包括部门工资和其它会因该部门停止营业而削减的成本。不可避免成本是指即使停止经营仍然发生的成本。不可避免成本不受部门停止决策的影响，所以是不相关的。不可避免成本包括许多共同成本。共同成本是使用者共同分享的设施和服务的成本。要避免认为相关成本分析只是“考虑所有的变动成本，忽略所有的固定成本。”有限资源的最佳利用当一家生产多种产品的工厂在满负荷运营时，管理者经常必须决定接受哪个订单。贡献毛益法也应用在这里，因为重点产品或被接受的订单就是使得每单位限制性要素提供的贡献毛益总额最大的产品或订单。限制性要素或稀缺资源限制或约束了产品或服务的生产或销售。限制性要素包括，制约制造业企业产量和销售额的人工小时和机器小时，制约百货商店销售额的占地面积或展示空间的体积。当一个要素限制销售额时，利润最大化的标准是每单位限制性要素或稀缺要素获得最大的利润。在某一特定要素制约销售额时获利能力最强的产品，在另一个不同要素制约销售额时可能是获利能力最差的产品。传统的毛利率（毛利÷售价）已不能为评价获利能力提供足够线索，因为利润还依赖于所占空间和存货周转率（平均存货每年售出的次数）。尽管与传统百货商店相比，廉价百货商店如沃玛特和卡玛特采用的加价比较低，但它们也获得了成功，这是因为它们能够提高周转率，从而提高单位占地的贡献毛益。定价决策中成本的作用定价决策取决于公司所面临市场的特性。边际成本是多生产和销售一个单位产品所增加的成本。通常边际成本会随着产量上升到某一点而下降，因为较大的产量效率的提高成为了可能。但是，在某些点上，边际成本开始随着产量上升而上升，这是因为设备开始过度拥挤并导致低效率。边际收入是多销售一个单位产品所增加的收入。为了估计边际收入，管理者必须预计价格的变化对销售量的影响，即价格弹性。如果价格小幅上涨导致销售量大幅度下降，那么需求是高弹性的。如果价格对销售量没有影响或者影响很小，那么需求是高度无弹性的。注意在经济理论中边际成本与定价决策相关。会计师的变动成本与边际成本近似。经济学家的边际成本与会计师的变动成本之间的主要差别是什么？变动成本被假定在一个相关范围内是不变的，而边际成本会随着生产的每一件产品而变化。但是，相当大的生产量范围内，边际成本的变化通常很小。因此在很多情况下，变动成本是边际成本的合理近似。贡献毛益总额最大化管理者很少计算边际收入曲线和边际成本曲线，而是根据判断来估计预计增加的生产和销售量对利润的影响。此外，他们考虑选定的数量而不是全部可能的数量。这种简单化是合理的，因为更复杂的分析其成本将超过收益。比较贡献毛益总额与计算增加的收入和成本本质上是相同的。更进一步说，两种方法都正确地忽略了固定成本，因为它不受这一定价决策的影响。一个更实际的原则是，在短期内，在考虑长期影响的条件下，最低价格应该等于不投入订单生产时可避免的成本——通常是生产、销售和发运产品或服务的全部变动成本。从长期来看，价格必须足够高以涵盖所有成本包括固定成本。顾客需求和目标成本传统上，很多公司从成本开始再加上一个加价来确定价格。然而，越来越多的公司正在倒过来使用这一公式并且根据价格确定成本。采用目标成本计算法的公司首先决定新产品或服务的销售价格，然后再设计能以足够低的成本生产出来并提供恰当的毛利水平的产品或服务。不管一家公司是以成本为基础制定价格还是以价格为基础确定成本，成本和价格相互作用都是不可避免的。如果将注意力集中在主要受市场影响的价格上，管理者必须确保所有成本在长期都能收回。如果价格以成本加成为基础，管理者必须考虑顾客的竞争对手的行为以确保产品或服务可以以确定的价格售出。很多公司一同使用目标成本法和作业成本计算系统。目标成本法要求公司首先确定顾客会为一件产品付多少钱，然后再回过头来设计将产生期望利润水平的产品和生产过程。作业成本法提供生产产品所需作业活动的成本数据。了解这些作业的成本使产品和生产过程的设计者能够预测其设计对产品成本的影响。目标成本法基本上采用作业成本并使用它们制定战略性产品决策。目标成本法的一个基本目标就是在成本发生前减少它。毕竟成本一旦发生就无法改变了。如果产品生命周期短，这样的战略就特别重要——并且由于大多数产品的生命周期都在缩短，目标成本法的使用正在扩展。目标成本法将注意力集中于在产品的设计和开发阶段削减成本，而只有在这一阶段成本才能被真正影响。完全成本或完全分配成本，意思是全部制造成本加上全部销售和管理成本。贡献毛益法贡献毛益法帮助管理者制定价格，因为它容易揭示变动成本、固定成本和销售价格的可能变化之间的关系。吸收成本法
采用吸收成本法，决策者无法直接了解成本－业务量－利润关系。以吸收成本或完全成本为基础的成本加成定价法引起了循环论证。即，影响销售量的价格通常以平均单位吸收成本为基础，而平均单位吸收成本又部分取决于销售量。需求曲线的形状和正确的价格产出决策存在许多不确定性。吸收成本或完全成本定价法不鼓励管理者作太多的边际型生意，以此来应付这些不确定性。会计师的责任是提供一个易于理解的计算量最少的格式。管理者如果知道他们的选择或决策的成本是多少，就能更好地了解这些选择和决策对利润的影响。也就是说，在加上加价前首先准确确定成本比将各种加价包含在作为定价指导的成本中更具信息价值。要与一个特定决策相关，成本必须符合两个条件：（1）它必须是一个预期的未来成本；（2）在各种备选方案中它必须具有差异因素。所有过去（历史的或沉没的）成本本身对任何关于未来的决策都是不相关的，尽管它们为未来数据的预测提供了一个所能获得的最佳基础。以下结论可适用于各种决策：1、尽可能地从总成本而不是单位成本角度考虑问题。在很多情况下，单位成本被看作是预计总成本变化的恰当基础。当分析变动成本时，这一假设是令人满意的，但是在分析固定成本时，这一假设就会引起误解。2、一个常见的错误是不加区分地看待所有单位成本，仿佛所有成本都是变动成本。从短期来看，产量的变化会影响变动成本总额而不是固定成本总额。接受或拒绝一个特殊销售订单的决策应该将注意力放在这一订单增加的成本和增加的收入上。是否撤消一个部门或一种产品的决策需要分析由此放弃的收入和节约的成本。从一定的生产能力中获得最大利润的关键是从每一单位限制性或稀缺的要素中获得最大可能的贡献毛益。贡献毛益法用于定价，具有提供详细信息的优点，它所提供的信息与成本－业务量－利润分析是一致的。生产决策自制或外购决策哪些定量因素与自制或外购决策是相关的？一个关键因素是是否有闲置设备。许多公司只有当其设备没有其它更好用途时才自己生产零件。自制或外购决策的关键是确认制造零配件增加的成本（或外购可以避免的成本）。作业分析能够帮助确认这些成本。联产品成本当生产出的两种或两种以上产品（1）具有相对重要的销售价值并且（2）在它们的分离点之前不能单独确认各产品时，它们被称为联产品。分离点是制造过程中联产品能开始被单独确认的接合点。在那个阶段以后的任何成本叫做可分属成本，因为它们不是联合生产过程的一部分，并可以唯一地确认为某种产品成本。联产品在分离点前的制造成本称为联合成本。大多数外包决策背后的推动力是跟上技术的发展和节省成本。随着数据处理特别是网络运行越来越复杂，各公司都发觉要跟上技术进步越来越困难。由于不必要在人员和设备上大量投资并且避免了分散企业对其自身经营中增值作业的注意力，许多公司发现从财务角度来说外包相当有吸引力。外包存在的一个较大的障碍是主动性因素，如控制。为使外包更有吸引力，服务必须可靠、随时可以获得，并且足够灵活以适应环境的变化。那些在外包合同上成功的公司都曾经谨慎地把主动性因素包括在它们的决策当中。外包变得如此有利可图以致于《幸福》杂志500家公司中的77％将其业务的某些支持性服务外包出去。出售或进一步加工管理当局经常要面临的决策是在分离点出售联产品还是进一步加工部分或全部产品。能够得到有效决策结果的唯一方法是将注意力集中在可分属成本和分离后收入上。相似地，按产量分配联产品成本充满了分析上的危险。 过去成本的不相关性对决策者来说，确认或忽略不相关成本的能力有时与确认相关成本同样重要。像过时零件一样，设备的帐面价值在是否更新这一设备的决策中是不相关的。当设备被购置时，其成本在设备的预期未来使用期间里摊销。这个期间成本被称为折旧。设备的帐面价值或帐面净值是其原始成本减去累计折旧（即过去期间摊销的折旧总和）。制定更新决策时最易被误解的地方是旧设备帐面价值在决策中的作用。这里所讲的帐面价值有时被称作沉没成本，是历史或过去成本的又一种说法，是已经发生并且因此与决策制定过程不相关的一种成本。认为现在或未来的行为能够影响过去支出的长期影响是个严重的错误。所有过去成本都已付之东流，没有什么能改变已经发生了的事情。过去成本对决策的不相关性并不意味着了解过去成本是没有用的。经理们经常使用过去成本帮助预测未来成本。但是，过去成本本身是不相关的。唯一相关的成本是预计的未来成本。处置利得或损失：这是帐面价值和处置价值的代数差，所以它是一个相关和不相关项目的无意义结合。处置利得或损失这种结合形式，混淆了不相关的帐面价值和相关的处置价值的区别。因此，最好还是将两者分开考虑。无差异未来成本的不相关性除了过去成本，有些未来成本也可能是不相关的，因为在所有可行的备选方案中它们都是相同的。在特定的决策中这些同样可以被安全地忽略。许多高层管理人员的工资就是这种不会受当前决策影响的预计未来成本的例子。小心单位成本在制定决策时应该谨慎分析单位成本。两个容易犯的错误是：（1）把不相关成本包括在内，如自制或外购的例子（2）进行比较的单位成本不是在相同数量基础上计算出来的如下面例子的那样。一般来说，要小心单位固定成本。尽量采用总成本而不采用单位成本。在此情况下如果仍需要的话，再将总额单位化。因为折旧是历史成本的分摊。新机器折旧是相关的，因为新机器引起一个如果不购置它就可避免的未来成本。制定决策和业绩评价之间的冲突为激励人们作出最佳决策，评价经理们业绩的方法应该与决策分析方法相一致。因为经理们当然希望作出能够使他们的业绩最大化的决策，所以他们可能倾向于保留旧机器。这是一个决策分析与业绩评价方法之间相冲突的例子。决策和业绩评价之间的冲突是实践中广泛存在的一个问题。不幸的是，这里没有简单的解决办法。理论上，会计师可以用与决策相一致的方法评价业绩。由于用于决策制定和用于业绩评价的尺度之间存在矛盾，经理们经常拒绝一项理想的经济决策。总预算：综合计划计划是良好管理的关键，那些能在经济困难时期生存并发展的成功小公司的所有者们，通过精心计划或预算他们和存货购买量及设备方面的花费，以便做到即使不在财务上过度膨胀，也能满足顾客们的需要。高技术公司一般是由那些有着宝贵的产品创意、非常精明的科学家及工程师们创立的，但其中能够兴旺发展的是那些经理们同时拥有高超的计划和预算能力的公司。在任何努力中，预算不仅是良好计划的关键，它在业绩评估中也是必不可少的。预算——计划的正式、数量化的表述形式（无论是对个人、商业或其他组织而言）——提供了一个衡量实际业绩的基准点。预算远非仅仅意味着花费方面的限制。商业和其他组织使用预算是为了能够尽早发现经营及财务方面的问题，以便经理们能够及时采取步骤来避免或纠正这些问题。因此，预算是一个帮助经理们计划和控制经营的工具。预算过程迫使经理成为一个好的管理者，并把计划置于经理思想的中心位置。不能成功地确定、控制和调整预算以适应变化的情况，是许多企业衰落的主要原因之一。预算：预算是什么，它怎样给组织带来益处现在很少有投资者或银行贷款官员会为那些没有可信企业计划的“未来的企业家”提供资金。同样，在一个公司里，经理需要用预算来指导他们分配资源、实施控制、考评并奖励进步。其中最富前瞻性的是战略性计划，即设置组织整体目标和目的的计划。（因为战略性计划没有具体的预算期，也不编制预计的财务报告，所以许多分析家并不把它算为一种预算。）长期计划制订5－10年的预计财务报表。长期计划与资本预算相协调。资本预算是对工具、设备、新产品等其他长期投资所做出的详细的预算。预算是管理计划的正式的、数量化的形式。总预算是一包括一整套详细营业日程表和财务报表的阶段性经营计划。它包括对销货、费用、现金收支和资产负债表的预测，总预算也叫预报表。总预算是协调整个组织的最详细预算，但每个经理也可以制订每天或每周的面向任务的预算，以帮助他们执行各自的特定职责并达到营业及财务目标。连续预算或滚动预算是总预算的常用形式，即在本月即将结束时增添一个月的预算。连续预算迫使经理们集中注意今后12个月进而保持稳定的计划时间跨度。因为当经理们新加第12个月到连续预算中时，他们对其他11外月的预算也得做出相应的调整。这样，他们就能将每月实际结果与最初计划及最新调整后的计划相比较。总预算中两个最主要的部分是营业预算和财务预算。营业预算着重于损益表及其附表。虽然营业预算有时也称为利润计划，它也可能显示出预算亏损甚至可用来为没有销售收入的组织或机构做费用预算。与此相反，财务预算着重于营业预算和其他计划（如资本预算和债务的偿还）对现金的影响。预算的作用在一些组织里，特别是一些小型组织，计划和预算常常是非书面的。这或许对小型组织适用，但随着组织的成长，非正式、临时的计划就不够了。一个更加正式的预算系统不再仅是一个吸引人的选项，而是必需的。计划和预算在不确定的环境中尤其重要。预算可使我们对变化做出系统的而不是混乱的反应。预算的主要作用在于：1． 预算通过明确经理们在计划中所负的责任，使他们思想超前。2． 预算提供了一个确定的预期，这是评判以后业绩的最好框架。3． 预算帮助经理们协调行动，以使组织的整体目标与部分目标相一致。计划的确定预算迫使经理们思想超前，即事先对变化的情况做出预测和准备。预算过程使计划成为一种明确的管理责任。经常发生的情形是，经理们忙于应付每天的工作，急于去扑灭一场又一场生意上的烈火，他们科没有时间草草考虑一下明天的问题。为了做一份预算，经理应首先设定目标和目的，然后制定策略来帮助他们达到目标。目标是目的地，预算是指引我们达到目的地的地图。没有目的和目标，公司经营将缺乏方向性，问题不能事先预测，事后也难于对结果进行解释。预期：判断业绩的框架一般来说，与过去业绩相比，预算的目标和业绩是判断实际结果的一个更好的基础。用历史结果来判断现在业绩的主要缺点是在过去的业绩中可能隐含着效率低下。经济状况、技术、竞争者的策略、人事和其他因素的变化也会使与过去对比的有用性受到限制。交流与协作预算的另一个优点是职员被告知需要他们做什么。好的预算活动使从上至下以及从下到上得到交流。总经理在他的预算中明确组织的目标和目的，指导中、低级经理以及全体职员；然后，雇员和低层经理通知高级经理他们计划如何达到目标和目的。总预算编制过程的讲解尽管这个过程看起来非常机械，但请记住，编制总预算将涉及价格、产品类别、资本支出、研究和开发、人事安排及其他重要决定。因而在最后预算选定前，预算的第一稿将决定以后各搞。因为制定预算有些机械，许多组织用功能强大的电子表格或模型软件来编制和修改预算稿。营业损益预算是判断管理业绩的基准点。现金预算帮助管理者一方面避免不必要的现金闲置，另一方面避免不必要的现金短缺。一个管理良好的融资程序使现金余额既不太大也不太小。销售预测中的困难销售预算是整个总预算的基础。采购预算、生产计划及成本的准确程度取决于销售预算的详细程度和准确性（以美元、数量或混合单位计量）。销售预测是给定条件下的销售额预计。销售预算则是一项决策的结果，这项决策决定要创造相应的条件来实现某一特定的销售水平。销售预测一般是在最高销售经理的指导下编制的。销售预测考虑的重要因素包括以下几点：1． 过去的销售形式。2． 销售部门的估计。3． 一般经济状况。4． 竞争对手行为。5． 公司价格的变动。6． 产品品种结构的变动。7． 市场调查研究。8． 广告和促销计划。销售预测通常需要将各种技术结合起来使用。除销售人员的意见外，对销售总额和经济指数（由经济学家及市场调查成员来制定）的相互关系的统计分析能够提供有价值的帮助。无论在预测中使用了多少技术专家，销售预算是产品相关部门管理的责任。财务计划模型财务计划模型，即能对各种关于销售、成本、产品组合等的假设做出反应的总预算数学模型。财务计划模型的质量好坏只能与用于建立和操作它的假设及输入相对等——计算机专家把这叫做GIGO即输入的是垃圾、输出的出是垃圾。弹性预算和控制标准弹性预算，它是一种将管理当局引向值得注意的实际财务业绩领域的预算。（经理们可以利用同样的基本程序控制其它重要的业务领域，如质量和顾客服务。）弹性预算：静态预算与实际结果之间的桥梁静态预算所有总预算都是静态的或者说是无弹性的。术语静态预算和总预算通常被视为同义语。业绩报告是一个通称，通常意味着将实际结果与预算进行比较。一个有用的业绩报告应包括差异，它将高层管理人员的注意力引导到那些与预期发生显著偏离并需要进行例外管理的地方。差异是实际量与预期或预算之间的差额。实际结果与总预算的差异，即所谓总（静态）预算差异。实际费用超过预算费用导致不利的费用差异；实际费用低于预算费用导致有利的费用差异。对于每一个重要的差异，管理者都应当问一问“为什么？”解释差异产生的原因将迫使经理们认识到那些已经影响了成本并且还将影响未来决策的变化。弹性预算与仅以比较总预算与实际结果为基础的业绩报告相比，一个更加有用的分析参照是弹性预算。弹性预算，有时叫做变动预算，是一种对销售量和其它成本动因作业的变动进行调整的预算。弹性预算在形式上与总预算相同，但是经理们可以用它来编制任何作业水平的预算。弹性预算有以下重要特征：（1）它们可以按一定范围的作业水平进行编制（2）它们为比较实际结果提供了一个动态的基础，因为它们自动与作业水平的变动相匹配。弹性预算是建立在与总预算相同的有关收入及（在相关范围内）成本性态假设基础上的。它的基础是有关成本性态（相对于适当的成本动因）的知识——成本函数或弹性预算公式。采用ABC系统的公司为每一作业中心制定弹性预处.利用弹性预算评价财务业绩实际结果与总预处东相符的原因基本有两个。一是销售额和其它成本动因作业不同于原预测。二是收入或单位作业的变动成本和每期固定成本与预期不同。弹性预处算与实际结果之间的这些差异叫做弹性预算差异，必须归于实际成本或收入与弹性预算量的背离——其原因是定价或成本控制。相反，总预算与弹性预算之间的任何差异应归于作业水平，而不是成本控制。总预算量与弹性预算量之间怕这一差异叫做作业水平差异。预算差异的分解及其原因在评价业绩时，区分有效性，即目标、目的和指标的完成程度，和效率，即为获得特定产出而使用投入的情况是有用的。业绩可以是有效的、有效率的，二者兼有，或二者皆无。弹性预算差异不要轻易下结论认为有利的弹性预算差异是好事，不利的弹性预算差异是坏事，而应将所有差异解释为实际经营没有按确定弹性预算公式时的预期准确进行的一个信号。任何与弹性预算有重大差异的成本都应解释。销售作业差异销售作业差异计量经理们完成计划销售目标的效果。期望成本、标准成本和标准成本系统期望成本或标准成本是计划和控制系统的基石。期望成本是最可能达到的成本。标准成本是经精心设计的应该达到的单位成本。它通常与期望成本同义，但某些公司有意将标准成本定得高于或低于期望成本以产生预期的激励作用。不要混淆期望或标准成本与标准成本系统。标准成本系统仅仅是按照标准成本计量产品价值。当前可达到性：最广泛采用的标准最优标准，也叫理想标准指的是在可以想象得到的最好的条件下使用现有规范和设备可能达到的最有效率的业绩水平。但是这些标准并未得到广泛采用，原因是它们会对员工激励产生负面影响。员工们倾向于忽视不合理的目标，尤其是在他们不能分享完成最优标准所带来的收益时。当前可达到标准指的是通过现实的努力可以达到的业绩水平。对于当前可达到标准的意义至少有两种解释。第一种解释认为标准应该定得刚好足够严格使得员工认为如果付出正常的努力和勤奋达到标准的可能性很大。也就是说，差异应该是随机的、微不足道的。当前可达到标准的第二种解释认为标准应严格制定。也就是说，员工认为他们完成标准是有可能的，虽然不一定有把握。只有高效率的动作才能达到标准。差异通常是不利差异；然而员工将这些标准看作严格而并非不合理的目标。采用当前可达到标准可能取得持续改进吗？回答是肯定的，但是预测必须反映改进后的生产率，并且必须与奖励持续改进的激励系统紧密相连。差异的互换因为作业活动相互依赖，“不利”或“有利”的标签不应导致经理匆匆作出结论。这些标签本身仅仅是提出问题，为调查产生业绩的原因提供线索。它们是注意力的引导者，不是问题的解决者。而且，差异的原因可能是错误的预测，而不是经理们对计划的执行。在解释较大差异时，经理应该考虑的首要问题之一就是预测是否正确。什么时候调查差异差异随机波动越剧烈，就越值得对其进行调查。有两个问题：第一，什么样的差异是较大差异，什么样的差异是较小差异？第二，较大的差异是随机的，还是可控制的？通常，第二个问题只有在调查之后才能回答，所以回答第一个问题至关重要。与前期结果的比较因为环境和组织发生的许多变动使得跨年度比较没有意义。很少有组织和环境会如此稳定以致现在与以前年度的唯一差异仅仅是时间的流逝。价格和用量差异是有用的，它们可以为投入的责任者提供反馈信息。但是这些差异不应该是用于决策、控制或评价的唯一信息。管理控制系统和责任会计设计一个成功的管理控制系统所需遵循的一系列步骤：61548; 明确组织目标、分目标以及具体目标。61548; 确认责任中心。61548; 完善业绩评价标准，以利于激励和目标一致。61548; 评价并报告财务业绩。61548; 评价并报告非财务业绩。管理控制系统和组织目标控制的基础是计划。无论计划的产物是一项任务说明、长期目标或是营业预算，都为控制提供了基准。管理控制系统是管理会计工具的逻辑整体，用于收集和报告数据信息并评价业绩。一个设计良好的管理控制系统能够帮助和协调决策过程，鼓励组织中的个体采取一致行动。事实上，对个人活动、行为和选择的明确协调正是管理控制系统的本质特性。一些组织就设置多重会计系统——一个用于财务报告，一个用于支持管理控制。管理控制系统与财务会计系统的不同之处在于，它侧重于组织的总目标与具体目标、内部管理决策的制定，以及与组织目标相一致的激励措施和业绩评价。设计一个管理控制系统的第一步是明确组织目标。大多数成功企业（那些达到其目标的企业）的高层经理人员都要确立分目标和具体目标，并完善激励和业绩评价措施，以此作为实现组织总目标的手段。调查表明，许多总经理认为，要想在90年代取得成功，企业需要集中注意以下5个成功的关键性因素：1． 侍应顾客2． 获利能力3． 质量4． 创新5． 灵活性设计管理控制系统确认责任中心除了组织结构外，管理控制系统的设计者还必须考虑组织中所需的责任中心。责任中心就是分配给一个经理或一群经理或其他员工的一系列作业。在一些组织中，管理责任是由班组分担的，以便扩大管理决策的“所有权”，促进有创造力决策的制定，避免由于个人专断（或无人关心）而导致决策失败的危险。一个有效的管理控制系统给每一个下级管理人员提出完成一定活动及具体目标的责任，然后报告以下几个方面：（1）这些活动的结果（2）管理人员对这些结果的影响（3）不可控事件的影响。这样的系统对最高层经理人员具有天然的吸引力，因为这有助于他们下放决策权，使他们有时间从事计划和控制工作。而较下层经理人员则会很重视他们得到的决策自主权。因此系统设计者们应用责任会计来明确每一个具体目标的主要责任者是组织中的哪些部分，开展对具体目标结果的评价，编制组织责任部门或责任中心的业绩报告。成本、利润和投资中心成本中心是一个归集成本的责任中心。它的财务责任就是控制和报告成本。利润中心的责任是控制收入和成本（或费用）——也就是利润。投资中心则更进一步，其成功不仅用其收益来计量，还要将其收益与投入资本结合起来加以考虑，即用收益与占用资本额的比率来计量。成本与收益的权衡一个非常详细的管理控制系统经过几年使用后表明，就其取得的收益来说，其成本实在太高了。一些公司计划改用一个虽然不太精确，但比较简单又比较便宜的管理控制系统。激励员工取得目标一致并发挥管理努力一个组织可能存在这样的情况：达到了目标一致但却没有相应的管理努力；或者实现了管理努力，却没有达到目标一致。但是这二者要同时取得却离不开激励。设计管理控制系统的一大挑战是明确具体目标和奖励，这些奖励将促使（至少不是妨碍）员工们做出有利于组织目标实现的决策。为了取得目标一致和管理努力，管理控制系统的设计者着重于驱动员工。动机被定义为某一既定目标的驱动力，它将导致人们为这一目标努力和行动。责任会计、预算、差异以及全部管理控制工具都必须用来积极地影响员工行为。但是，他们可能被错误地作为惩罚、责备、寻找员工错误的负面工具。从下面来看，它们有助于员工完善决策，可一旦运用错误，它们又可能会伤害员工的积极性，引起员工抵制并破坏这些方法的实行。设计内部控制管理控制系统包括管理控制（如为计划、控制和评价营业状况而编制预算）和会计控制（如日常内部控制中将管理现金与接触应收帐款记录的职责分离）。确定业绩指标因为大多数责任中心都有多重具体目标，其中只有一部分能从财务角度进行表述，如经营预算、利润目标或投资报酬率等（实际采用哪些财务指标取决于这个中心的财务类型）。而其他具体目标，那些要求同时达到的目标，从本质上看却是非财务的。一个设计良好管理控制系统对财务和非财务的目标同样可以进行业绩指标的确定和报告。良好的业绩指标应能够做到：1． 与组织的总目标相关联2． 平衡长期和短期利害3． 反映对关键活动的管理4． 受员工行为的影响5． 易于员工理解6． 用于评价和奖励员工7． 合理客观，易于计量8． 保持一致性非财务指标往往更容易量化和理解，因此，员工能更容易受到激励去实现业绩目标。通常，只有当财务情况已发生相当程度的恶化，较差的非财务业绩（质量、生产率和顾客满意程度）的影响才能从财务指标上反映出来。因此，许多企业强调对收起收入和成本的作业进行管理，而不是等到作业发生之后再对收入和成本本身进行解释。财务业绩的可控性及计量管理控制系统常常区别对待可控和不可控事件及可控和不可控成本。不可控成本是指在特定时间范围内不受责任中心管理当局影响的成本。可控成本包括所有受管理者决策与行为影响的成本。因为成本责任可能很分散，系统的设计者就必须依靠对成本性态的理解来帮助确定可控成本。这种理解可以通过作业成本法来不断获取。宝洁公司在它的一个清洁剂部门试用作业管理控制系统来确定可控成本，结果产生了具有战略性意义的改变。责任部门经理可控贡献毛益责任部门是能用一个独立的收益和成本指标进行计量的责任中心。业绩的非财务指标近几年来，越来越多的美国公司开始重新审视这种质量控制的方法。他们开始采且一种最先由美国人戴明提出，而后由日本公司在10年前开始应用的方法：全面质量管理。顺应一句话“一盎司的预防胜过一磅的治疗”，它强调预防次品和追求顾客满意。全面质量管理的方法是建立在“一个公司达到高质量水平时其质量成本最小”的假设基础上的。实行全面质量管理必须培训员工编制、解释质量控制图，并按其行动。质量控制图是产品尺寸或性能各项指标的一张统计图。潘瑞尔公司的任务是“建立一个每项业务都能满足内部和外部顾客期望的环境。”潘瑞尔公司用下面6条原则来支持这项任务：1． 质量具有第一优先权。2． 重视顾客。3． 强调预防和持续改进。“检验只是维持现状”，全面质量意味着改进设计，调整政策和程序，培训雇员使其作业正确。4． 管理数据的使用。5． 全员参与。6． 跨职能管理。周期的控制提高质量的一个关键是缩短周期。周期，也叫生产流程周期，是完成一种产品或一项服务，或完成产品或服务的某一部分所花费的时间。它是生产或服务的效率与效益的综合指标，也是一个重要的成本动因。生产产品或提供服务的周期越长，消耗的成本越大。较短的周期意味着迅速完成产品或服务（无次品）。缩短周期需要流畅高效的生产过程和高质量，同时要求更大的灵活性及对顾客需求更为快速的反应。随着周期的缩短，整个生产过程的质量问题变得更为明显，要想提高质量就必须解决这些问题。缩短周期也导致为顾客更迅速地提供产品或服务，这是顾客所看重的一个产品或服务特性。计量质量成本企业最终目标是消除质量成本。因为质量成本被认为是无附加值的成本。通常，企业不愿投资那些用于改善质量的设备，因为很难计量这种设备的收益与成本。一家企业现已开发了一种软件，能够较好地计量这种收益与成本。计量周期的一个有效方法是使用条码。条码（类似于大多数日常用品上的记号）贴在一个元件或一件产品上，在每一首工序结束时对其进行读取。读取条码的时间差，就是每道工序的生产时间，周期就是通过计量每一首工序的生产时间而确定的。条码还能有效追踪原材料和产品的库存、计划和发货情况。生产率的控制生产率是用产出除以投入的一种量度。产出一定时，所需投入越组织的生产率就越高。但是简单的定义却引发了困难的计量问题。所有生产率指标都应以管理当局想要控制的资源的量度作为分母（投入），以使用资源的目标结果的量度作为分子（产出）。生产率指标的选择一个企业应选择哪种生产率指标进行管理呢？这取决于期望的行为是什么。经理们通常都重视达到其上级所要求的业绩水平。选择生产率指标中存在的挑战是，经理可能能够提高某一业绩计量指标，但却损害了组织中其他方面的业绩。仅采用一个生产率计量指标是不可能导致业绩全面改善的。很多企业把管理控制的重点放在更为基本的作业活动上，如质量与服务的控制，然后采用生产率指标来监测改善这些作业活动所带来的实际好处。忠告比较不同时期的生产率时要十分小心。生产过程或通货膨胀率的变化都可能产生误导。统筹记分板法今天，一个世界级的企业需要一个使用最先进技术的业绩计量系统来监测其“生命信号”（成功关键因素）。一个新近发展起来的业绩计量系统的设计方法是统筹记分板法。统筹记分板是一个业绩计量系统，这一系统在财务和经营指标中寻求平衡，将业绩与报酬联系在一起，并确认利益相关者之间的利益差别。服务性、政府和非营利性组织中的管理控制系统大多数服务性、政府和非营利性组织与制造业的企业相比，更难实施管理控制系统计量。主要原因是，比起制造企业生产的汽车、计算机等产品，服务和非营利性组织的产出更难计量。其结果是，只有在提供了服务之后（甚至还需过很长时间），我们才能评价这项服务譬如说是否是高质量的。一个管理控制系统成功的关键，是恰当地培训和激励员工以取得目标一致和努力，并对那些与关键分目标一致的具体目标进行前后一贯的监控。管理控制系统的前景某些管理会计原理会永远重要，并能够指导重新设计满足新的管理需要的系统。这些原则是：1． 永远要认识到每个人都会受到自身利益的驱动。2． 设计激励机制，以使个人在追求自身利益的同时也达到了组织目标。3． 在预期或计划的业绩基础上评价实际业绩。4． 把非财务业绩看作与财务业绩同等重要。5． 在企业的整个价值链中设置系列业绩指标。价值链是使企业的产品或服务增值的一系列活动。这些活动包括研究开发、产品工艺过程设计、生产、促销、发货和售后服务。这将保证对企业长期成功至关重要的所有业务活动均被纳入管理控制系统。6． 定期检查管理控制系统成功与否。7． 学习世界各地的竞争者在管理控制系统上的成功与失败经验。尽管文化背景不同，但人类的行为是极其相似的。从他人的业绩上可以看到新技术和管理控制的成功应用。分权组织中的管理控制随着组织地壮大和业务的多样化和复杂化，许多组织将决策权下放给组织各层的管理人员。这种决策自主权的下放叫作分权。组织中这种自主权存在的部门层次越低，分权化越高。电信业的日益发展——尤其是电子邮件和传真机的出现——使分权变得更加可行。地理位置上的差异不再意味着信息渠道的匮乏。销售和生产单位被分布到远离总部的地方，但最高管理层并未失去对基层情况的了解。集权和分权成本与效益对大多数组织来说，至少某些分权是有许多好处的。首先，较低层经理最了解当地的情况，因此可能会比他们上级更好地进行决策。第二，经理们获得了决策能力和其它有助于他们在组织中向上晋升的管理技巧，从而保证了领导的连续性。此外，经理们从独立中享受到更高的地位，提高了工作的积极性。当然，分权也不是没有代价的。经理们可能作出对组织的全局利益不是最有利的决策，这或者是因为他们以整个组织的利益为代价来提高本部门业绩，或者因为他们不了解其它部门的有关情况。分权组织中的经理还普遍重复设置服务职能（如会计、广告和人事），而在集权组织里这些服务职能可能会更为便宜。而且，在分权组织中，由于最高管理当局需要责任会计报告以了解和评价分权单位及其经理业绩，惧和处理信息的成本一般会上升。最后，分权单位中的经理可能在与其它单位之间尺互相提供产品或服务计价还价而浪费许多时间。计划是为了使IBM公司成为一个“全体所有，但在营销、服务、产品开发和制造公司方面又有着或多或少自主权的企业。”分部经理将拥有更多的决策自由，但同时他们必须在利润额上体现他们的经营结果。13位经理中的每一位都将被按照7个方面的目标计量业绩：收入增长率、利润、资产报酬率、现金流量、顾客满意程度、质量和员工士气。实现业绩目标将获得重奖。1994年IBM公司扭亏为盈，这表明努力已初见成效。中间立场当组织中的责任部门相对独立，也就是说，一个责任部门的经理决策不会影响另一个责任部门的经营结果时，分权是最成功的。如果责任部门进行大量内部买卖、从同一个外部供应大量购货，或者向同一个外部市场大量销售的话，它们更适合于大规模集中。责任部门自主权即决策权下放给组织责任部门的经理人员也是至关重要的。利润中心与分权不要混淆利润中心（对收入和费用负有责任）与分权（决策自主权）。尽管利润中心是一种有助于公权的会计手段，但它们是完全不同的两个概念。它们可以彼此独立而存在。文献中有许多对利润中心的批评，因为经理被给予利润责任，却没有得到相应的权力。因此，批评继续说利润中心是一个“虚假的利润中心”，因为经理对影响利润的大量决策的制定没有自主权。这类批评混淆了利润中心与公权。决定一个责任部门是采用成本中心还是利润中心的关键问题不是是否存在高度的分权，而应是：与成本中心相比，利润中心是否将更好地解决目标一致和管理努力问题？换句话说，我能否预见利润中心将促使经理作出一整套从组织整体角度讲更好的决策吗？一个利润中心可能因此获得期望的经理行为，而这是成本中心所不能获得的。因此，在设计会计控制系统时，最高层经理必须考虑系统对组织所期望的行为的影响。制定转移价格当责任部门彼此独立时，分权组织中很少产生问题。责任部门经理可以把注意力只放在自己的部门而不损害组织整体利益。相反，当责任部门相互影响较大时，某件事对一个责任部门有利但对其它部门产生损害并足以对整个组织产生负面影响的可能性将大为增加。这种情况可能发生在一个责任部门向另一个责任部门提供产品或服务，并向其收取转移价格的时候。转移价格是组织中一个责任部门因给同一组织中的另一个责任部门提供产品或服务而收取的金额。转移价格是生产产品或服务的责任部门的收入，是获取产品或服务的责任部门的成本。制定转移价格的目的为什么需要制定转移价格系统呢？主要原因是为了传递数据以达到决策的目标一致性。例如，转移价格应该指导经理们作出有关在全组织内部或外部买卖产品的最佳决策。另一个重要的原因是为了评价责任部门业绩，进而激励买卖双方的经理作出目标一致地决策。组织在处理这类问题时，有时采用基于成本的价格，有时采用基于市场的价格，有时采用协商价格。以成本为基础的转移价格世界上将近半数的主要大型企业按成本转移项目。但是，却存在许多可能的成本定义。一些公司只采用变动成本，其它公司采用全部成本，还有一些公司采用全部成本加上一个利润加成。一些公司采用标准成本，另一些公司采用实际成本。当转移价格是某类成本时，转移定价几乎就等同于成本分摊。第一， 转移或分摊成本可能掩盖了成本性态。第二， 如果实际成本被用作转移价格又会产生其他问题。建议采用预算或标准成本代替实际成本进行成本分摊和转移定价。以市场为基础的转移价格如果内部转移的产品或服务存在一个竞争性的市场，采用市场价格作为转移价格一般会产生期望的目标一致和管理努力。市场价格可能来自于公开发表的同类产品或服务的价格目录，或者是生产部门对外部顾客收取的价格。如果是后者，内部转移价格可能是外部市场价格减销售和运输费用（内部转移不会发生此类成本）。市场基础价格的主要缺点是，对某些内部转移项目来说，不容易确定其市场价格。变动成本定价市场价格在利润中心的环境下具有内在吸引力，但它不能解决全部转移定价问题。有时市场价格不存在、不可利用或不能确定。在这种情况下，通常采用“成本加利润”定价模式作为市场的一个公允的替代物。协商转移价格公开协商可使得经理们作出最佳决策。对此的批评集中在协商花费的时间和努力，这是一种不会直接增加公司利润的活动。实际上，任何转移定价政策都可导致机能失调行为——与组织目标发生冲突的行为。激励措施的使用看到责任部门经理作出机能失调的决策时，分权组织最高管理层应该做什么？答案仍然是“具体情况具体分析”。最高管理层可以插手并强行转移，但这样做损害了责任部门经理的自主权和分权的总方针。频繁干预的结果是重新集中。实际上，如果集权化是更理想的方式，组织可以通过合并责任部门重新设计组织结构。鼓励分权的最高层经理经常采取的做法是使生产和采购部门经理了解全部情况并允许经理们协商转移价格。即使最高层经理怀疑可能制定出机能失调决策，他们也接受责任部门经理的判断，将此视为分权的成本。（当然，反复作出机能失调决策可能意味着需要改变组织结构或调整经理人员。）了解机会成本及固定和变动成本的责任部门经理，在接受必要的培训并充分了解有关情况后，通常会作出比最高层经理更好的决策。业绩指标和管理控制动机、业绩和报酬激励定义为正式和非正式的以业绩为基础的报酬措施，以期加强以组织目标为方向的管理努力。对报酬的研究总结出一个简单而重要的基本原则：经理们倾向于将他们的注意力集中在业绩被计量的领域和他们的业绩对报酬产生影响的领域。研究也表明，业绩指标越客观，经理越可能付出努力。因此，提供相对客观的业绩评价的会计指标是重要的。而且，如果一个人认为他们的行为与他们的业绩指标之间没有联系的话，他们就不会留心改进他们的业绩以影响他们的报酬。代理理论、业绩、报酬和风险按照代理理论，雇佣合同将在三个因素中作出权衡：1． 激励：经理报酬越依赖于一项业绩指标，就越能激励经理采取措施使那一指标的计量结果最大化。2． 风险：不可控因素对经理报酬影响越大，经理承担的风险越大。人们通常会回避风险，所以，如果期望经理们承担更大风险，他们必须获得更大的报酬。3． 业绩计量的成本：成本效益原则表明，精确计量经理所做的工作常常是得不偿失的。获利能力指标获利能力的一个更好的测度是投资报酬（ROI）率，它是收益（或利润）除以获得那一收益或利润所要求的投资额。1． 通过降低费用使利润率提高2． 通过降低存货投资使周转率提高选择1是普遍采用的改进业绩方法。机敏的经理努力在不减少销售的情况下降低费用，或者在不提高有关费用的情况下增加销售。选择2不那么明显，但它是改进业绩的一种更快速的方法。提高投放资本周转率意味着在诸如现金、应收帐款、存货或设备上投入的每一美元将产生更高的收入。提高周转率是实施准时制原则的优点之一。剩余收益剩余收益，即净收益减“视同”利息。“视同”利息指的是资本成本，即企业为获取更多,资本所必须支付的金额——无论实际上是否必须为承接这一项目而获取更多资本。当业绩按剩余收益来计量时，经理一般会投资任何报酬率高于视同利息率的项目，因而提高企业的利润，也就是说，剩余收益法促进了目标一致和管理努力。其传递的信息是：努力使你的剩余收益这一绝对数最大化。通用电气公司（GE）是最早采用剩余收益法的公司之一。一般来说，与采用投资报酬相比，采用剩余收益将促进目标云工导致更优决策。但大多数公司仍然采用投资报酬。这是为什么？可能因为它更易于经理们的理解，有利于部门之间的比较。而且将投资报酬与恰当的增长和利润目标结合起来可以使机能失调的动机降至最低。投入资本投入资本的定义：1． 资产总额；2． 占用资产总额；3． 资产总额减流动负债；4． 股东权益为了计量部门经理业绩，可以采用除股东权益之外的三个资产基础中的任何一个。如果部门经理的任务是使全部资产得到最佳利用（不考虑资金来源），那么最好采用第一个基础。如果最高管理层指导经理持有当前没有生产能力的多余资产，那么最好采用第二个基础。如果经理可以对获得短期信用和银行贷款进行直接控制，那么最好采用第三个基础。在选择投资基础中的关键行为因素是经理会将注意力放在降低基础中包括的那些资产和提高基础中包括的那些负债上。与经营管理不同，部门经理一般不对部门的长期财务管理负责。部门分摊分摊基础应该是引致资产被购置的作业。分摊现金常用的基础是销售额。但是，以销售额为基础的现金分摊很少符合持有现金的经济理论。现金需要受诸多因素（包括顾客和债权人的付款期）的影响。资产计价实践中，赞同采用基于历史成本的帐面价值净额作为计价基础的占绝对多数。以历史成本为基础进行业绩评价，不需要花费额外成本。而且，许多最高层经理相信这样的系统提供了期望的目标一致和管理努力，更复杂的系统并不会从根本上改进整体经营决策。历史成本甚至可能改进某些决策，因为与现行成本相比，它们更客观。固定资产：总额还是净额？在资产计价时，区分帐面价值净额和总额是重要的。帐面价值净额（经常简称为帐面价值）是资产原始成本减累计折旧的金额。帐面价值总额是扣减累计折旧之前的资产原始成本。为了鼓励经理们使用新型生产技术，帐面价值总额更可取。资产价值净额促使人们采取更为保守的资产重置方法。目标管理目标管理法减少了对缺乏可控性的抱怨，因为它强调预算结果。娴熟的预算和明智的业绩评价将会非常有助于克服普遍存在的抱怨：“我正在对超出我控制范围的事项负责。”投资报酬（ROI）和剩余收益是投资中心业绩指标。理论家倾向于采用剩余收益指标。原因是它强调支付资本使用成本之后的收益绝对数额。实务中更多使用的是投资报酬。为什么？可能因为它尽管不那么完善却更容易理解，并且可导致合理的良好动机。资本预算将产生重大跨年度的财务影响的决策，称作资本预算决策。资本预算有三个阶段：（1）确定可能的投资项目；（2）选择出将要进行的投资（包括收集用以帮助决策的数据）；（3）投资的事后监测或者说“事后审计”。关注方案或项目那些有一年以上财务影响的方案和项目的计划与控制。这些决策需要的资源投入被称为资本支出。资本预算正是描述了对这种支出的实现和筹集的长期规划。但一个管理妥善的组织在决策前会尽可能多地收集并量化可知的或可预测的各项因素。资本预算模型有利于这一过程的实现。资本预算有三种常用模型：贴现现金流量模型，回收期模型和投资报酬率模型。贴现现金流量模型贴现现金流量模型（简称DCF）以一个项目的现金流入和流出为中心内容，并明确而系统地将货币时间价值因素考虑在内。贴现现金流量模型强调的是现金的流入和流出而不是净收益。将净收益引入贴现现金流量模型是错误的。贴现现金流量模型中有两个主要变量：（1）净现值（NPV）和（2）内部报酬率（IRR）。净现值净现值（简称NPV）法是资本预算的一种贴现现金流量方法，它按一个最低要求的报酬率将所有预计的未来现金流量折为现值。最低报酬率是建立在资本成本基础上的，资本成本是企业为了筹集更多的资本而需支付的代价。要求的最低报酬率也被称为要求报酬率、槛率或贴现率。如果现金流量的总现值是正值，这个项目就是可行的。如果总现值是负的，它就是不可行的。为什么呢？因为一个正的挣现值说明接受该项目能增加企业的价值，因为该项目的现金流入的现值超过了现金流出的现值。内部报酬率内部报酬率，即使得一项目的净现值为零的贴现率。或者说，内部报酬率就是使得一个项目的现金流入的的现值与包括项目的投资在内的现金流出的现值相等的贴现率。折旧和贴现现金流量因为贴现现金流量方法是以现金的流入流届量为基础的，而并不是以会计意义的收益和费用为基础，资产的全部成本是在零时点的一揽子现金支出。敏感性分析敏感性分析有两大类：（1）比较最乐观、最悲观和最可能的预测；（2）确定在决策改变时与预期值的偏差。敏感性分析对预测可能出现的错误，作出了迅速的财务后果衡量。为什么这一点很有用呢？它帮助识别那些很容易受预测错误影响的决策。当管理者们确定了这些决策后，他们就可以收集更多的信息来帮助他们在决策前作出更好的现金流量和使用寿命的预测。两个项目的净现值比较比较备选方案的两种普遍使用的方法是（1）全部项目法和（2）差别法。全部项目法是通过计算每个备选方案对现金流量的总影响，并将其折为现值来进行备选方案之间的比较。它是最浒的方法，并且可应用于任何数目的备选方案的比较。现金流量净现值最大的方案是最好的。差别法是通过计算两个备选方案间现金流量的差额并将其折为现值为来进行比较。它只限于两项备选方案比较时使用。全部项目法：确定每个项目的现金流量的净现值，选择具有最大正现值（即最大收益）或最小负现值（即最小成本）的项目。差别法：算出差别现金流量，即每年从项目A的现金流量中减去项目B的现金流量，计算出差别现金流量的净现值。若净现值是正的，选择项目A；若是负的，则选择项目B。贴现现金流量当你列出相关现金流量时，一定要考虑四种流入和流出（1）最初零时点的现金流入和流出，（2）对于应收项目和存货的投资，（3）未来残值和（4）经营现金流量。最初零时点的现金流入和流出。这一,现金流量包括购买和安装设备的现金流出和新项目所需的其它款项，以及那些处理被替代物所带来的现金流入或流出。在应收项目和存货上的投资。对于应收项目、存货和无形资产的投资与对于厂房设备的投资基本是一样的。会计收益率模型的缺陷会计模型忽略了货币的时间价值。因为应计会计制度会低估前期回报，而管理也许来不及享受预计较高的后期回报所带来的好处了。矛盾的协调所有资本预算决策的事后审计成本都是很高的。长期存在并且普遍使用的权责发生制会计模型和各种正式的决策模型之间的矛盾，反映了管理控制系统的设计中有待解决的最为严重的问题之一。高层管理若采用一种模型进行决策而用另一种模型进行评价的话，就别想达到目标一致了。贴现现金流量分析中的常犯错误有：从经营现金流入中扣除折旧；用错了现值表；漏掉老设备的残值或新设备的未来残值；还有错误分析了对营运资本（如存货）的投资。成本分配和作业成本计算法成本会计系统是一种用于确定产品、服务或其它成本对象的成本的技术。它将成本收集分类，并将其分配到成本对象中。成本会计系统的目标是为了计量某种产品的设计、开发、生产（或购买）、出售、发送和服务的成本。而成本分配是成本会计系统的核心。改进成本分配方法的最新进展是作业成本计算法。一般成本分配成本分配从本质上看是将一些成本或成本集合与1个或多个成本对象相联系的问题。成本对象是指产品、车间、客户群、作业活动和部门等。从理论上讲，应将每一项成本都分配到导致其发生的成本对象中去。成本和成本对象的联系是通过选择成本动因即引致成本的作业活动得以实现的。当一个成本动因被用于分配成本时，它常被称作成本分配基础。一个成本库是指使用同一个成本动因分配到成本对象的若干单个成本的集合。总之，一个成本库里的所有成本应由同一因素引致，这个因素就是成本动因。分配的四个目的分配成本有以下四个主要目的：1． 预测计划和控制决策的经济影响。2． 产生预期的激励。在一些组织里的法律、内部审计服务或内部咨询服务不进行成本分配，这是因为高级管理者鼓励对它们的使用。在另一些组织中，对这些项目进行成本分配，这是为了促使经理们确定使用这类特定服务的收益大于其成本。3． 计算收益和资产评估。4． 确定成本合理或获得补偿。分配固定成本经常引起最严重的问题。分配的三种类型有三种成本分配的基本类型：1、分配到恰当的组织单位：直接成本可按实物追溯到各组织单位，但由一个以上单位使用的共同成本应按单位中的成本动因作业量分配。2、从组织的一个单位到另一个单位进行成本再分配：当一个单位向另一个单位提供产品和服务时，成本也随之转移了，一些服务部门是为支持其它部门而设立的，其成本应该再分配。例如，医院中的人事部和洗衣房，工业企业中的法律部门。3、将特定部门或作业活动的成本分配到产品或服务。服务部门成本的分配从理论上说，成本之所以被分配到组织单位中，是因为该单位的某些作业活动导致了成本的发生，因此，一个成本分配系统应集中在成本引致因素——成本动因上。
是什么引致了成本呢？企业生产产品和服务并提供有关生产活动所需的支持性服务，导致了成本的产生。在寻找成本动因时，他们应集中在作业和资源消耗的关系上。
绝大多数消费者都希望预先知道价格。如果可能的话，应根据预算和标准，在各类工作中使用事先确定的总价格。预先确定的一次性总额方法是以用户可用长期处理能力为基础的，而不管各月的实际使用量是多少。其原因在于，影响固定成本水平的是与服务总水平和相对预期用量有关的长期计划相关，而不是与服务水平和相对实际用量的短期浮动相关。按预算用量，使用预先确定的一次性总额的分配方法可以避免以上的不足。在一些组织中，准确预期的经理们可得到加薪以示明确的奖励。此外，一些分配成本的方法也会对压低预期进行惩罚，或者必须付高价。对中央服务来说，实际或预期用量总是最好的成本动因。尽管中央服务的成本不随销售额成比例变化，但如果按销售收入分配这些成本，应采用预算销售收入，而不是实际销售收入。有两种分配服务部门成本的方法：直接法和逐减法。直接法将给定的服务部门成本分配到创收（经营性）的部门中时，忽略其它服务部门。逐减法除了确认服务部门对生产部门提供的支持外，也确认它对其它服务部门作业提供的服务。这样就必须选择一个分配的顺序，一般总是从为最多数量的其他服务部门提供了最多的服务（以成本衡量）的那个服务部门开始分配。而排在最后的则是为最少数量的其他服务部门提供了最少量的服务的那个服务部门。一旦部门成本被分配至其它部门，就不会有其它部门的成本被分配回这一部门。哪一种方法更好呢？一般说来，是逐减法。因为它确认了服务部门对其他服务部门的最重要的支持的影响。直接法的优点在于它简单易行。如果两种方法的结果有重大差异，许多公司会采用直接法，因为它更便于经理们理解。与成本动因无关的成本如果设施管理部门的一些成本与占地无关呢？三种可选的分配方法是：1． 确定其他的成本动因，将设施管理成本分成两个或更多的成本库，然后按不同的成本动因分配各成本库中的成本。2． 将设施管理成本分成两个成本库，一个库中的成本随占地面积比例变化（变动成本），另一个库中的成本不受占地面积变化影响（固定成本）。用直接法或逐减法分配前者，但不分配后者。未被分配成本可视为期间成本，而不作为某一生产部门的成本。3． 以占地面积为成本动因，按直接法或逐减法分配所有成本。在理论上，可得到最精确值的是交互成本法。这种方法在实际很少使用，因为它难于理解。解决交互服务的问题需要应用议程组和线性代数的知识。将成本分配道产品中成本一般总要进行更进一步的分配——分配至这些部门的产出，不管这种产出的定义是什么。有时将成本分配到产生收入的产品或服务中称作成本施用或成本归属。将成本分配至产品中，其目的在于存货计价或有关定价、产品开发和产品促销的决策。将成本分配到最终产品的一般方法：1． 将与生产相关的成本分配到经营（业务）或生产或创收的部门中。2． 在每个生产部门选择一个或多个成本动因。3． 按第2步确定的成本动因，将第1步归集的总成本分配（应用）到经营部门产出的产品或服务中。如果使用一个成本动因，那么应有两个成本库，一个是变动成本库，另一个是固定成本库，变动成本应按实际成本动因作业量分配。固定成本可以不分配，也可按预算的成本动因作业量分配。作业成本计算法（ABC）过去，绝大多数部门只使用直接人工小时数作为分配成本唯一的成本动因。但是，在现代高度自动化的部门中使用直接人工小时数已不能很好地衡量成本动因了。在自动化系统中，与人工有关的成本只占生产总成本的5％到10％，而且经常与大部分间接制造费用的发生无关。所以许多公司开始采用作业成本计算法，以便更好地衡量在现有条件下的资源消耗的相关成本。作业成本计算法的原则作业成本计算法的目的是为了将成本追溯到产品和服务中，而非随意地分配它们。在使用作业成本计算法时，组织应首先进行作业分析。经理除了确定各部门消耗的资源外，还要确定各部门承担的主要作业活动，并选择各作业的成本动因。这个成本动因应能计量导致资源耗用的原因。大部分成本动因计量某一作业中的交易次数。因此作业成本计算也称基于交易的成本计算。作为成本动因的交易的例子有：生产订单、原料采购、机器准备次数、产品检验、收到的原材料运单和发运单。作业成本计算可更精确地衡量产品和客户的赢利能力。随着全球竞争的加剧，产品组合、定价和其他决策都需要更好的产品成本信息。只有直接关注作业的使用效率而非产品，才能达到对成本的最佳控制。在原材料处理作业中可能进一步节约，这种机会从作业成本计算中最易发现，而且，如果作业的成本能被专门计量并报告的话，将会更有效地激励改进。确定成本动因也为通过限制业务的数量来降低成本提供了可能。作业成本计算法：第1步：确定成本对象、关键作业中心、资源和相关的成本动因。第2步：画出表示作业和资源的流动及其相互关系的流利图。第3步：收集有关成本的数据及资源的作业中成本动因单位实物流量的数据。第4步：计算并解释新的基于作业的信息。我们必须根据具体情况应用成本效益原则。联合成本联合成本的分配不应影响有关单个产品的决策。但为了存货计价和收益确定的目的，按一般惯例联合成本应分配到产品中。在分配联合成本时，有两种广泛使用的常规方法：实物量法和相对销售价值法。实物单位法在计量各产品产出时，要求使用共同的实物单位。但是，有时这种共同单位无法找到。许多公司使用相对销售价值法分配联合成本。分离点销售价值＝最终销售价值 － 分离后的成本副产品成本副产品与联合产品相类似，是一种在制造过程到达分离点之前，无法单独确定的产品。副产品又不同于联合产品，它与其它在分离点产生的产品相比，销售价值总额是微不足道的。如果某个产品被确认是副产品，那么只须将分离后的成本分配到该产品中。而所有的联合成本分配到主要产品中。副产品收入减去其分离后的成本的差值，应从主要产品成本中扣除。分批成本法与分步成本法分批成本法将成本分配至按独立产品单位或批次确认的产品，每一单位或批次都需要程度不同的注意力和技术。通常采用分批成本法的行业包括建筑、印刷、航空、家具、专用机床和任何需要定制的或独特产品的生产行业。分步成本法将成本在大量相似产品之间平均分摊。最常采用此法的行业有化学、石油、纺织、塑料、涂料、面粉、罐头食品、橡胶、木材、食品加工、玻璃、采矿、水泥和肉类包装等。这些行业涉及同类产品的大规模生产，这些产品通常需经过连续的生产过程，这一生产过程由一系列被称作操作或工序的规范的生产步骤组成。工厂间接费用会计处理成本分配指的是将累计成本确认或追溯至部门或产品，成本施用或成本吸收指的是将成本分配至产品，与成本分配至部门不同。很少有公司直至实际工厂间接费用最终确定以后才开始计算产品成本。一般的做法通常是在一个财务年度的年初计算出一个预算（事先确定的）间接费用分配率，并在生产产品的同时用它来分配间接费用成本。会计系统产生的效益应该起来其成本。较复杂的系统不一定就是较好的系统。成本会计系统的主要目标有两个：（1）将成本分配至部门以实现计划和控制；（2）将成本分配至产品单位以实现产品成本计算。此文为《管理会计》精华摘录
