爱华网坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
我一直都是“坦诚”二字强有力的拥护者。实际上，这个话题我给GE的听众们宣讲了足足20年。 但是直到自己从GE退休以后，我才意识到自己低估了“坦诚精神”的罕见程度。事实上，我甚至想宣称，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。我最常听到的情况是，业绩考评的过程尤其缺乏坦诚。实际上，这样的提问出现得过于频繁了，以至于我会经常在讨论会上进行实地调查。我问听众们：“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈会谈？这些会谈的目的是让你们弄清楚，自己还需要做哪些改进，自己处于公司的什么位置上？接受过的人请举手。”运气好的时候，将有20%的人举手。而绝大多数时候，这个比例只接近10%。aihuau.com有趣的是，当我再次反问听众，他们是否经常与自己的手下进行这种坦诚、公正的业绩讨论？举手的人并没有增加多少。因此，请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。考评——力争公平和有效 定义实际上，对业务部门和生产线的区别考评制度是一般性的、至关重要的管理原则。在GE，我们制订了“达到行业里数一数二”的目标考核体制，从而终结了几十年以来四处撒钱的恶行。过去，大多数GE的经理人虽然明明知道投资过于分散是没有意义的，但是却很容易重复这样的错误，因为公司里总是有这样那样的压力——为了分到投资的蛋糕，经理们搞欺骗、进行政治游说。为了避免冲突，你分给每个人一小块蛋糕，希望能带来最好的结果。公司有时还会出于感觉或情绪的因素而平均配置资金。例如，GE就曾在一项利润微薄的中央空调业务坚持了20年，只是因为大家都认为，我们的家电设备部门应该拥有产品比较齐全的生产线。事实上，公司总部恨死了空调产业，因为这个产业的成败非常依赖安装人员。而那些独立承包商常常是马马虎虎地把我们的空调机搬进顾客家里，然后就一走了之，让GE完全失去了对品牌的控制。更糟糕的是，我们占据的市场份额很小，不能在这个领域有太多发展。在确立了“数一数二”的标准之后，我们终于可以把这部分产业卖出去了，接手人是一家在空调产业里游刃有余的成功企业。工厂转手之后，原来为GE服务的那些雇员发现自己到了一家令人自豪的公司！此外，我们自己的管理层不需要再为效益不好的空调产业发愁了，我们的股东也得到了更好的回报——人人都成了赢家。在面临的竞争压力比较小的时候，对自己现有的产业部门或者生产线不加区分是有可能继续下去的。但是伴随着全球化和数字化时代的来临，就请忘记这种可能吧。任何级别的经理人都必须对自己的业务做出艰难的选择，才能保持游戏的资格。对人员的区别考评现在让我们转到更有争议的话题——对人员的区别考评。它是这样一个过程，要求经理们根据业绩表现把自己的员工划分为以三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。接下来——关键的问题是——经理们需要采取相应的行动。我强调“行动”这个词，是因为所有的经理人都会很自然地对手下做区分——只不过是封闭在自己的头脑中，而很少落实到行动上。如果把员工的区别考评政策落到实处，那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。对中间的70%，应该采取不同的管理方法。这群人对任何公司都有巨大的价值，如果离开他们的技能、活力和责任心，经理人恐怕难以履行自己的职责。毕竟，他们是整个员工队伍中占多数的群体，在20-70-10的比例划分中，他们构成了对经理人的主要挑战和风险——保持中间70%的能动性和工作激情。因此，对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的产业或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。要明确的一点是，管理这70%的员工不只是把他们与最差的10%区别开来，也不是要庇护那些表现差的员工，那将是错误的投资决策。其实，区别考评制度要求经理人认真考察这70%的中间人士，分辨出哪些有提升的潜力，并进行栽培。当然，在这70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。你并不希望失去作为中间70%的大多数人——而是愿意提高他们。对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。说要比做容易多了，解雇员工其实是非常可怕的——我甚至憎恨“解雇”这个词。但是，“如果”你有一支坦诚的员工队伍，有明确的工作期望和科学的工作评价程序——在这里，“如果”是个重要的前提条件，但显然这也应该是每一个人所追求的目标——那么表现最差的10%的员工通常都会有自知之明。当代找到他们的时候，往往不需要开口，他们就会主动要求离开，因为没有人希望待在一个不被别人认可的组织里。考评政策有一个最好的优点，那就是团队中最差的10%的员工在离开之后，常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业，从而获得职业生涯的新生。如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好——有更多的透明度、公平性和高效率。这个制度并不是完美的，但区别考评的做法就像坦诚精神一样，可以使商业生活变得更清晰，在各方面都能运转得更好。发言权和尊严——关注企业中的每一个人我们制订了以下的操作办法：世界各地的GE机构都会举行两到三天的讨论纸会，仿效我们在克罗顿维尔的培训形式，员工们组成30~100人规模的团队，再配备一名外来的辅导员，一起讨论如何改进做事的方法，如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其他障碍。老板会在讨论会开始时出席，讲清楚开这个会的积极意义，同时还要做出如下的两项承诺：对于讨论会最后提出的75%的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答；对于剩下的25%的建议，要在30天之内回答。做出承诺之后，老板将会消失，以免影响公开的讨论，直到会议结束他才会回来，以兑现自己的承诺。在接下来的几年时间里，这样的讨论会召开了好几万次，直到它们成为公司生活里自然而然的一件事。此后，这种讨论会就不再是什么大事了，而是成了GE解决实际问题的一个普通的办法。领导力——不只是你自己的事领导者应该做些什么1. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。2. 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。3. 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。4. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。5. 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。6. 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。7. 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。8. 懂得欢庆。作为一个领导，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上：61548; 你必须做评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合适的人员调开。61548; 你必须提供指导——引导、批评和帮助属下，提高他们在各方面的能力。61548; 最后，你必须树立自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气。它是胜利队伍的助燃剂。招聘——赢家是这样炼成的 在招聘时，您是如何进行面试的？在面试过程中，轮到你提问的时候，你可以试着夸大招聘职位的挑战性，把它描述成最糟糕的情况——艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后，看看这个应试者是否不停地说“是的，是的，没有问题！”如果这样，那么这个应试者恐怕没有其他更多的选择，你可能是他被雇用的惟一希望。如果这位应试者开始以尖锐的问题向你反问，例如，“你指望在多短的时间内必须完成任务”。或者“我有充足的人员来展开工作吗？”，那就要提高注意了。如果应试者向你提出有关公司价值观的问题，则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时，优秀的应试者会激动起来，表现出很强的好奇心和坚定的自信，而不是过于热心地对你所有的话表现顺从。
我喜欢雇用那些马上就能派上用场的人。您认为这是一个决定性的因素吗？进行人员招聘的时候，往往需要做一些权衡。你是希望找到很快就能把任务完成的人呢，还是更愿意发现有长远成长潜力的人？我的建议是，可以选择第二种类型。但我自己以前也并不是都这样认为。我第一次负责经理人招聘是在自己28岁的时候，当时我需要建立一支能够拼搏的团队。我雇用了一位博士——此前是我的同僚，作为产品研发经理。在产品销售方面，我找到了一位聪明人，也是该部门的老手。在制造经理的位置上，我的选择同样是一位有丰富经验的人，他在同一事业部的另一个部门有过出色表现。但我那时并没有想到，这几位经理人除了完成我布置给他们的工作以外，并没有更大的培养前途。我们的业务在迅速成长，可他们却没有显示出同公司一起成长的才干。实际上，当我们的业务运转到第四年的时候，他们全都离开了，我们只好补充更强的人手。在初次招聘经理人员的时候，我没有更多的经验，我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人——他们虽然能脚踏实地达到目标，但除了现有的职位以外不会有更多发展——可能是有诱惑力的，因为那可以满足你的现实需要。但是，这些人很快会失去活力，他们对太熟悉的工作感到厌倦，但是又像我原先遇到的情况那样，不能胜任新的挑战。这些人不但自己没有发展前途，还会让手下的员工感到气馁，因为那也妨碍了部下的升迁。那么，我推荐一条简单的法则：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。需要多长的时间才能知道你选择的人是否合适？找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。我的观点是，如果你有时候用人不当，不要太为难自己，尤其在你刚刚起步的时候。情况是会转变的。员工在变。你也在变。可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事情处理好，不能把后果推到公司onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门身上。你应该担负起责任，妥善而公平地安排好结局。现在来回答在圣迭戈提出的问题。“在面试中，您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？”如果在面试过程中我只能了解到应试者的一个方面，那我希望知道，他离开自己原来的职位的原因，以及上一次离职的原因。是环境？是老板？还是团队？到底是什么原因使你离开原来的公司呢？从那些答案中可以发现非常多的信息，要不断地发现和挖掘其中的原因。可能是那个应试者对自己的职位或者企业要求太高了——他希望老板对自己完全放手不管，同事们也完全赞同自己的意见。可能是他急于得到更高的报酬。或者说，他放弃自己原来的职位是因为他正好具备你所希望的那些东西：活力太旺盛，原来的企业留不住他；有出色的激励才能，渴望管理更多的人；锋芒太露，为自己多愁善感的老板所不容；以及强大的执行力，使他需要迎接更多的挑战。最关键的一点是：仔细倾听，深入应试者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。幸运的是，出色的人到处都有。你只需要知道怎样去挑选。要雇用你喜欢的人是非常容易的。毕竟，在自己每天醒来以后的大部分时间里，你需要与他们在一起共事。要雇用具备相应经历的人也是非常容易的，因为他们马上就能完成你所交代的任务。不过，仅仅是友谊和经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后，再努力寻找那些具备4个“E”品质和激情的人。除此之外，对于高层人员，还要期待他们拥有真诚、敏感性、爱惜人才和能屈能伸的品行。把全部因素结合起来，你就会得到能“赢”的人。员工管理——你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？你已经得到了赛场上最出色的选手——很好，这是个重要的开始。现在，他们需要共同努力，稳步提高自己的成绩，得到激励，与公司一起发展，并且成长为未来的领导者。换句话说，他们需要得到管理。员工管理包含了许多方面的行动，大体上可以归结为以下6种基本功实践。没有人能够独自完成这些行动——完全不能——所以，我将把它们描述成整个公司需要采取的行为准则。要想把员工管理好，公司应当：1. 把onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。2. 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样。3. 创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激发和留住员工。4. 积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。5. 与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。6. 尽可能设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任。政府迅速做出了反应，通过了《萨班斯-奥克斯利法案》，规定对任何一位存心发布虚假财务数据的CEO或CFO将执行罚款或者监禁。激励和留住员工的另一个关键办法是培训。如果你雇用的都是优秀的人士，那他们都是希望得到成长的，他们将流露出学到更多东西、做更多工作的渴望。一名优秀的机械师希望知道怎样操作更多的机器，最终能够管理车间；一名优秀的制造工程师希望到日本去，参观那些他听说过的采用更先进技术的公司；一名优秀的公关人员希望学会怎样在互联网上进行更有效的交流。优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！“分手”——解雇别人不是件容易的事去年，我参加了佛罗里达州的奥兰多举办的一次讨论会，主持人是一位女CEO，她来自机关报英格兰地区的一家咨询和培训公司。开会之前我问她，公司的业务怎么样。她告诉我，在互联网泡沫破灭后，公司遭受了沉重的打击，在全部30名员工中，有一半的人不得不离开。“解聘的过程顺利吗？”我问道。“难以置信地顺利，”她回答道，出乎我的意料。“我丈夫和我采取了非常开放式的管理，让员工对公司的经营状况一清二楚。于是，在裁员的时刻来临时，尽管大家都很难过，然而却能够理解。”现在，公司又重新兴旺地发展起来，这位CEO以前的许多手下又都毫无抱怨地回来了。不消说什么，这是一种完美的情况——公司规模很小，而且有关互联网产品崩溃的新闻报道也让那里的员工有了更多准备。但是，即使你的公司规模很大，经营状况更模糊不清，在宏观经济状况糟糕的时候，你还是应该把自己所知道的信息都摆到桌面上，让员工们有所察觉，这会有帮助的。变革——即使是大山也要撼动有关变革的讨论太多了，很容易让人感到不知所措，陷入困惑。可是有4条准则是需要遵循的：在每次变革时，都要制订清晰的目标：建立支持改革的团队；清除反抗者；以及抓住每一个机会，包括那些源自于其他人的不幸的机会。就这些。在变革来临的时候，不要背太多包袱。不需要这样。危机管理——千万不可坐以待毙每次危机都是不一样的。一些完全是内部事件，可以立刻找到解决办法；另一些是被媒体关注的焦点事件，要利用各种法律手段。由于每次危机各有不同，因此很难总结出普遍适用的规则。然而，在处理危机的时候，我建议你考虑一下“五种假设”。我在自己处理危机局面的时候就很好地利用了这些假设，包括牵涉到一名以色列空军将军的飞机引擎交易贿赂事件、我们公司与政府之间关于计时卡准确性的争执，以及涉及数百万美元虚报收入的基德公司丑闻。这些假设算不上危机管理的行动公式，但是我希望它们能给你提供一个方向性的指导，让你从“天啊，不”的恐慌状态回到“是的，我们很好”的正常状态中。第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。在危机的开始，经理们往往否认问题的存在，这将浪费大量的时间。你不要再犯这样的错误，而是要直接跨过否认这一关，形成这样的思维定式——那就是问题将比你所能想像的更严重、更混乱、更可怕。第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。在危机的旋涡中，最普遍的一个倾向就是遏止，经理们疯狂地设法封锁消息流。其实，与其等其他人最后替你把事情抖出来，还不如迎着困难而上，自己把真相说清楚。第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。在危机过程中，让你和你的组织表现出色可不是媒体的职责，而且他们也不会那样做。但你永远也不要介意媒体的说法。同时，你所在的组织也会表现出很苛刻的要求。对于这两种情况，处理的手段都是相似的，应该及早和经常地把自己的看法公布出来。第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。真正的危机不会逐渐平息，而需要引入彻底的解决方案，对现有的秩序进行大修，或者建立新的秩序；而且经常要对人和职位进行重新安排。第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮。在每次危机中，我们都收获了某些东西，这让我们成为一个更聪明、更有效的组织。这样的长远目光可以让我们在饱受危机煎熬时缓和一下自己的感受。因此，危机管理能建立一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难。也就是说，为了预防某些危机，你可以先发制人。预防危机有三种主要的方法，大多数公司在前两种方法上面处理得不错。第一种是严格控制——主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。企业中业务部门的管理人员应当遵从这样的要求，对审计人员的任何发现做出解释，并采取行动。设法预防危机发生的第二种方法是采用良好的内部管理流程，比如，严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训{十划，使公司的各项政策都为大家所熟悉和理解。对于公司的行为准则、规定和监督办法，进行再多的培训都可以。第三种方法较为罕见，而且适用范围更加严格——那就是正直的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，是指诚实、透明、公平，以及严守准则和规章。在这种文化里，没有遮遮掩掩的默契和小动作，违犯准则的人不会因“个人原因”离开公司，或者离职是为了“花更多的时间同家人待在一起”。他们会被公开地曝光——离职的原因要痛苦地呈现在每个员工眼前。或许公司的律师会提醒你不要说得过多，但只要你真正掌握了实情，你就应当不怕，大胆地公布是谁违反了准则以及违反的经过。把违反公司政策的人作为典型公布出来，将对组织的长远建设有极大的好处。公开的批评和处罚听起来或许显得很无情，但却是最好的引导方式，每当你的组织中有人以身试法——犯了违背正直品行的错误——至少会有好几个旁观者立即站出来，大声说：“开除他!”预防还不是一门完美的科学，但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。在任何危机处理中，道理都是同样的。你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开，你就越能获得组织内外关注你的人的信任。在危机过程中，信任是你实现转折最需要的东西。战略——奥秘都在“调料”里相反，我打算讲一讲制订战略的三个步骤。在我自己的职业生涯中，无论是在什么样的企业还是产业，也无论是在经济繁荣的高峰还是低谷，从墨西哥一直到日本，这套方法都运转得相当成功。谁知道呢——简或许就是成功的原因之一。这些步骤是：首先，对你的生意制订一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。要想完成这个基础规划，最好的办法是回答我为你准备的一系列问题，我把这些问题归结到“5张幻灯片”上面，每张上面归集了一类问题。完成这一步规划评估工作，可能要求那些懂行的人都参加，所需要的时间从几天到一个月不等。其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。此话说起来很普通，其实不然。在实施计划的时候，你需要弄清楚，什么类型的人适合从事大众化的产业，什么类型的人适合从事高附加价值产业。我并不喜欢戴有色眼镜看人，但必须承认，如果你的战略和员工的技能能够匹配起来，那可是件大好事。第三，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。无论是在你自己的企业内，还是在企业外，都要学会去追寻它们，并且还要不断提高。如果你的企业是个学习型的组织，人们渴望每天都能把——切做得更好，那你的战略就能充分发挥其威力。员工们会从各个地方学到最好的技能，不断提高企业的效率水平。相反，即使你拥有世界上最好的规划，但如果没有这样的学习型onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，你也不能获得持久的竞争优势。所以，战略不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。此外，我们的战略之所以有这样持久的生命力，最主要的还是因为它建立在如下两个牢不可破的原则上：大从化是糟糕的，人才决定一切。而我的建议则是，当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与从不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，你即使犯一些错误，也依然可能成功。理论就是这些！ 让战略切实可行 这里有5张幻灯片，他们就是检测你战略的可行性的办法。幻灯片1今天的竞技场是什么样的？61548; 在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是老牌公司？61548; 在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？61548; 这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？61548; 每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？61548; 这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？幻灯片2最近的竞争形势如何？61548; 过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
61548; 是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？
61548; 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？幻灯片3你的近况如何？61548; 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？61548; 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？61548; 你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？这张幻灯片有一个最重要的作用：如果有人正在赶超你，那它正好给了你很好的提醒。很简单，把幻灯片2和幻灯片3对比一下，你就会明白自己是在领导市场还是需要奋起直追。有时，这两张幻灯片会告诉你，竞争对手做到的事情比你多多了，你最好要找出背后的原因。另外，从这两张幻灯片的对比中，你可以生动地刻画出自己的企业所面临的竞争形势。幻灯片4有哪些潜伏的变量？61548; 在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？61548; 你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？61548; 会不会发生针对你的兼并收购？幻灯片5你有什么胜着？61548; 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？61548; 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？有机的成长——开创新事物是企业成长最有效的途径总结起来，那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。61548; 首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。61548; 其次，他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。61548; 第三，他们限制了新项目的自主权。这里有三条原则，能让有机增长获得赢的结局。毋庸置疑，它们正是以上的错误行为的药方。原则一：首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。原则二：夸大宣传新项目的潜力和重要性。原则三：给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。六西格玛——它并没有你想像中那么复杂、可怕所以你下次听到六西格玛的时候，不要躲起来。一旦你明白这句简单的格言——“波动是糟糕的”——之后，你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40％就是去除那个糟糕的部分。合适的工作——找到一份好工作，此后的人生不再劳作 在工作中陷入困境困境，人们容易变得灰心丧气，直到干出蠢事——离职、放弃。千万别那样做。骑马找马要容易得多。我还想告诉你，不但要留守在自己的岗位上，而且你还应该更努力地去工作。如果你想寻找更好的工作，那么最快捷的方法就是在原先的岗位上干出出色的业绩。晋升——很抱歉，没有捷径令别人叹服的力量如果问大多数人，什么才是动人的业绩，他们所能想像的会是超出预期的成就。这样的回答非常好。但是，要想获得提升，更有效的办法则是拓展你的工作范围，采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩做出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得更出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。争取受到关注如我所说过的那样，要想获得关注，最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。其实另外还有一个提高自己知名度的办法，那就是在公司号召大家参与重要项目或者新项目的时候，率先把手举起来，尤其是那些一开始并没有被大家所看好的特殊项目。总之，导师无处不在的。不要只局限于在正式的培训项目上给你指定的导师，那些人能教给你有关公司生活的基础知识，但那只是开始而已。而最好的导师是在没有任何计划和规定的情况下辅导你的人。不管是哪种形式，你都应该好好吸收他们提供的营养。要保持积极向上。帮助你获得提升的第四个也是最后一个办法既困难又简单——看你怎么对待，那就是保持积极的心态，并感染自己周围的人。糟糕的老板——遇到这样的上级，你该怎么办？ 在完美的世界中，所有的老板也都是完美的。 这是那样罕见，因此所有的电影和书籍都在描写有关坏老板的故事。 如果你也遇到了一位坏老板，那首先要看看自己是否出了问题，这并不容易。但在很多情况下，所谓的坏老板不过是他对你有些失望罢了。 如果你确信，问题不在自己这边，那么请接着问问自己，公司是否愿意留下一个脾气不好但业绩出色的老板。如果答案是肯定的，那么你所能做的事情就是再审视以下自己的取舍：你的工作所得是否值得让你继续忍受一位坏老板？如果是，那就闭上嘴，好好工作。 如果你权衡的结果发现并不可取，那就有风度地离开。 在你开始自己的下一份工作时，要记住原来的老板为什么让你讨厌，你对他的感觉如何——有朝一日当你当了老板，就要引以为戒。此文为《赢》精华摘录
