爱华网招聘的常见误区
61548; 最优秀的人才往往不是最优秀的面试者。因此通过面试技巧来评判一个人的能力是一种糟糕的方法。61548; 最优人才（前10%~15%）通常不通过普通人常用的渠道来发现工作机会。因此，传统的广告和筛选手段所针对的是错误的目标人群——他们也需要其他工作或任何工作，并愿意从事他们能找到的任何工作。传统的人才搜寻工作没有针对那些想得到更好工作的人，或者可以在几种类似工作中进行选择的人。最优人才即使有与众不同的地方，也有可能被埋没于愚蠢的招聘测试中。61548; 最优人才在决定接受一份聘用通知书之前，往往会经历多次决策变化。他们也会花更多的时间来考虑，并寻求更多的咨询。对于最优人才而言，一份新工作是一项事业的开始。但在招聘与雇用过程中，人们往往没有考虑到优秀人才的需要。大多数雇用程序是为满足对一般应聘者的需求，而非对优秀人才的需求而准备的。对于一般应聘者而言，一份新工作意味着严格考核的结束。薪水、职位、工作满意度以及雇用速度都会左右他们的决策。因此，你不能用与雇用一般员工相同的程序来雇用优秀人才。61548; 最优人才通常不具备职位要求中所描述的全部技能、经验和教育背景。这些要求是由那些不容易被忽略的特点构成的，如潜力、自我动力、领导能力、坚持不懈的毅力以及想像力。如果一家公司在做广告和挑选人才时一味地墨守陈规，优秀人才往往会在一开始就被轻率地排除在外。61548; 最优人才在面试中会和其他人一样紧张。紧张情绪会显露在贫乏的眼神接触，缺少交流回答问题简短或不够深入，以及缺乏自信等方面。从而这就造成了许多优秀人才由于外在原因在面试中落选。aihuau.com1忽视优秀人才的需求只是目前存在的问题的一部分。这里还有我所发现的其他有关招聘经理、面试和甄选组相关人员的一些问题：61548; 大多数招聘经理和甄选组的其他成员并不擅长面试工作，然而他们都认为自己对此很在行。他们认为甄选系统的其他成员在评价应聘者能力时的表现都挺糟糕。61548; 大多数面试团队中的成员并不了解实际的工作，但是他们却拥有平等的表决权。所以，往往不是根据应聘者能将工作做到什么程度，或者他们是否想做这份工作来评判，而是根据应聘者给他们留下的第一印象、应聘技巧以及他们是否为面试做好准备来进行评判。61548; 评价程序比面试程序更缺乏严格的规定。多数人都不知道该如何评价应聘者对问题的回答，即使他们首先提出的问题是正确的。由于没有公认的基本标准，所以往往是那些直率的人或级别最高的人决定了应聘者是否可以被雇用。61548; 面试的前30分钟要比其他时间更容易犯错误。情绪、偏见、直觉、旧习惯以及第一印象都是深刻影响个人评价结果的强有力的人为因素。61548; 当面试团队成员发现他们认为满意的应聘者时，他们的行为立即会进入一种推销模式。他们还会停止听取其他意见，并停止对应聘者进行评价，同时做出一些明显的举动以引起该应聘者对工作价值和前景的兴趣。这样做不仅贬低落了工作自身的价值，从而丧失了许多优秀人才，而且可能会使应聘者提出过高的工资要求。最有效的招聘就是招聘最聪明的人设置最优的标准大部分经理都会发现，招聘是一个既无效用又浪费时间的过程。带着既有的负面偏见，我们很容易选中那些精力充沛、引人注意、态度友善、发音清晰的应聘者，这并不奇怪。然而一旦投入工作，这样的人往往会与我们过高的期望相差甚远。了解到我们的这种倾向是解决这一问题的第一步。招聘中出现的典型问题1． 人们看不到广告。2． 广告词枯燥乏味。3． 过分要求技能的广告会令优秀人才望而却步。4． 过分要求技能的筛选条件。最好的候选人只具备所有技能的60%~70%，此外还拥有许多潜能以及成长的动力。如果你要求应聘者百分之百的具备这些技能，你就会淘汰掉这些优秀人才。如果你坚持在广告中强调这一点，他们甚至不会来参加面试。5． 不合格的招聘人员。优秀人员无论是被动还是主动，他们都有不止一个的工作机会可供选择。因此，招聘人员必须是职业咨询者。6． 带有感情色彩的评估。如果仅凭借第一印象、性格、旧习惯和偏见来进行筛选与评估，你将永远无法建立一个优秀的、多样化的团队。7． 过早推销工作。由于我们的性急和轻率，往往仅凭一份出色的简历和一个不错的第一印象就开始对那些外表上似乎不错的应聘者推销这份工作。其实，当一份工作是依靠努力而获得时，它才更有价值。如果你过早推销这份工作，优秀人才可能会被你吓跑。8． 有人了解实际工作。优秀应聘者会根据他们将在工作中所做、所学、所完成的事项来决定是否接受聘用通知，而不是根据他们技能的使用情况来做决定的。面试团队中的每一个人都应当同意以实际工作能力为重，而不去担心应聘者的学历、工作经验以及所从事的行业。优秀的应聘者可以在第一轮面试中就发现面试团队是否专业。他们所依据的线索是：面试团队中每个人所描述的工作都不相同，没有人提出有挑战性的问题，每一个都在推销，而没有人倾听。9． 这不只是金钱的问题。优秀人才寻找的是一种事业，而不只是一份工作。如果你在筛选人才时所关注的更多的是金钱和利益，而较少关注在众多工作选择中职业成长机会的比较，你就已经先输了一招。对于优秀人才而言，报酬在应当考虑的问题中永远只是第三位或第四位。一个好的职业机会要比其他任何事情都重要。如果你能够解决上述问题，你所需要的就只是一套实用的应聘者追踪体系，一个性能良好的站点以及一套高效的面试制度。但是你仍然会为如何建立一套好的聘用体制而烦恼，因为最薄弱的环节在于人。千万不要忽视这一问题，即使可以用金钱买到最先进的技术，这个问题也不会凭空消失。业绩描述是所有有效聘用过程的决定因素。一旦你了解这份工作需要什么样的实际工作能力，相应地，雇用工作就会变得比较简单。如果你对此不甚了解，往往就会根据自己的偏见、直觉和旧习惯，而不是根据应聘者的工作能力来评价应聘者。这就是为什么不同的面试者由于相同的工作而对同一应聘者进行面试时，会得出不同的评估结果。招聘开始于寻找优秀人才优秀应聘者想要的是一种事业，而不是一份工作。不幸的是，大多数公司所提供的仅仅只是工作。在任何招聘版面上随机抽取10个广告。你将会发现，每个广告都是根据技能、经验以及其他必要条件来描述工作的。它们都没有提及职业挑战或成长机会。如果你想吸引优秀人才，你应当用最好的工作来吸引他们。提高招聘成效的关键步骤以下是正确招聘所需方法的简单提示：1． 目标定位为最优人才。为他们创造一种事业机会，而不仅仅是工作。雇用最优人才是一种解决方法，而不是一项交易。2． 具有前瞻性。招聘需要制定长远的计划。这样可以使你有时间运用各种可行的人才搜寻方法。3． 清楚地了解工作所需的能力。明确一切努力是为了成功，而不是片面追求技巧。4． 衡量应聘者的工作能力，而不是面试技巧。正确招聘的5个步骤——选聘精英5步法介绍当一个公司或一位经理经常雇用优秀人才时，通常会出现5种基本情况。这就成为了选聘精英5步法方法论的5个基本原则。业绩描述（P）如果你想雇用出众的优秀人才，首先就要确定什么是优秀的行为。客观评价（O）过去的工作表现是预测将来工作表现的最佳依据。广泛搜寻（W）人才搜寻开拓市场的行为，而不是做广告。情绪控制（E）要衡量应聘者的个性和工作业绩，但首先应衡量业绩正确招聘（R）以职业咨询的方式而不是以一种推销的形式进行招聘，应聘者自然就会乐意加入你的公司。业绩描述。是所有原则中最重要的，因为它对所有其他原则都会产生影响。如果你想要雇用优秀人才，你首先就需要制定优秀业绩的标准。传统的工作介绍在寻找、评介、或雇用优秀人才方面并不十分有效。而如果在工作介绍中制定了成功的标准，这将使你在提高雇用决策成效上前进一大步。一旦确定了优秀业绩的衡量标准，就很容易找到优秀人才。如果你没有明确地确定优秀业绩的衡量标准，面试官就会用自己的直觉和习惯来对应聘者进行评价。而这正是造成招聘过程失败的原因。不幸的是，现在大多数工作介绍的撰写方式都会使你无法雇用到最优人才。客观评价。一旦确定了对应聘者工作表现的期望，面试官就必须使用客观的，基于工作表现的方法来判断应聘者是否既能胜任工作又有工作动力。广泛搜寻。招聘决策的质量首先取决于搜寻方案的质量。如果你所留意的都是所有可能应聘的人员中后1/3的应聘者，即使你再善于使用其他技巧，你所招聘到的只能是这一档次的人。另一方面，如果你只留意前10%的优秀应聘者，即使你是公司中最差的面度人员，你也能最终招聘到这些优秀人才中的一员。作为一名经理，不要以为现在的搜寻方案就足够了，应当有长远的眼光，永远保持在这一领域的前端。一个好的多层次搜寻方案是有效招聘方案的重要组成部分，它包括提供事业机会而不是工作机会的广告，以及一个雇员推举计划。人才搜寻也必须注意前瞻性。大多数招聘都是需求驱动型的。如果你只在需要某个员工的时候才开始寻找，你就丧失了时间优势。失望沮丧是造成招聘失误的第二重要原因，因为这会造成选择标准下降。为了避免这种情况，你至少应当在需要应聘者前的90~120到就开始寻找合适的应聘者。情绪控制。大多数招聘失误都是由于情绪反应和本能感觉造成的。不幸的是，面试官在决定应聘者是否能进入第二轮面试时，往往更看重良好的第一印象和亲切的态度。因此，必须切断面试官与应聘者之间的感情联系以保证决策的客观性。我们会本能地根据第一印象来做出重要决定。如果这种方法成效显著，我们的辨别能力就会越来越低。如果这种方法带来了负面影响，我们对应聘者的要求就会提高一个层次，或者完全忽视他们的反应。这种双重标准就是大多数错误的招聘决策产生的主要原因。正确招聘。聘用是指说服应聘者接受这项工作，然后就工作的所有细节达成协议的一个过程。多数经理都认为聘用过程就是用向应聘者介绍工作优点和职位等条件吸引应聘者。事实上，这种聘用方式是最没有效用的。聘用是有效的招聘方案中一个重要方面，它是建立优秀团队的最终环节。业绩描述：明确成功的标准，而非技能标准如果你想要雇用出众的人才，首先要明确什么是出众的工作业绩传统的工作说明中所要求的技能、经验、学历以及资格会误导使用者，使我们无法雇用到优秀人才，因此应当在招聘过程中尽可能地不使用这样的标准。在招聘过程中，应当使用优秀业绩描述作为筛选标准。这种描述分先后次序列举了成功所必须具备的能力和实现方法，就这一点招聘程序中的全部人员都达成了共识。除了更好地了解工作成效所真正需要的工作之外，这些业绩描述还可以用来寻找并筛选应聘者，进行全面的面试，以及进行谈判并最终达成协议。通过预先明确对工作成效的期望，业绩描述还为下列事项打下了良好的基础：（1）新雇员的过渡方案；（2）如何管理、激励以及引导正式员工；（3）如何评价、奖励和鼓励新雇员。雇用优秀人才应当从确定出众的工作表现开始。这为优化招聘决策奠定了基础。它是选聘精英5步法中的一个业绩管理概念。下面这个示例显示了传统的工作说明与业绩描述之间的差别。以产品经理为例比较这两种工作说明。在左边一栏中，描述的是传统的技能与经验。右边一栏列举的是要求实现的成效或实现方法。如果只有一种选择，你愿意聘用怎样的人？是拥有全部技能与经验的人，还是能够实现要求的人？经验及技能 实现的成效与实现的方法BS学位以及MBA学位5年消费品研究经验 评价产品的市场作用并提升团队形象、提高雇员能力建立强有力的核心团体并研究方案以确定重要购买需求拥有很强的市场调查能力 在第一个月里准备一份市场研究报告拥有很强的计算机技能和统计技能 改进内部产品管理情况报告并引导员工实行评价方案良好的团队协作能力 将产品投产计划与设计的经营相配合。在过去的5年中，我曾经向五千多人提出过这个问题。其中超过滤8%的人希望雇用那些能够达到预期工作成效的人。如果这也是你的答案，首先就需要抛弃传统的工作要求，并明确希望达到的工作成效。对外招聘人员与内部调任人员的标准相同当工作业绩成为制定招聘决策的基础时，成功的招聘决策数量就会显著增加。将注意力集中在应聘者的实际工作能力上，而不是看他们具备什么外在条件上有人还错误的希望只要具备了足够的工作经验、技能、学历以及性格就完全可以满足工作所需的工作能力，这是一个错误的逻辑。一位应聘者可以具备上述所有条件，但是有可能无法胜任某一项工作。相反，有很多人可以胜任这项工作，但是可能并不具备上述全部条件，尤其是那些工作动力很强的人更是这样。通过将注意力从应聘者具备什么外在条件转移到应聘者的实际工作能力上，招聘基本方法就会发生改变，招聘的准确程度也会得到显著提高。明确每项工作的重要执行目标销售代表的业绩目标工作范畴 要求达到的效果主要目标、方案以及主要实现方法 在培训后的60天内完成销售定额 在每一地区增设6个新的账户辅助目标 使用新的营销体系将销售率提高20% 在30天内完全了解生产线情况 第一个月检查排名前10名的账户管理与组织事项 维护每个公开账目、新账户以及公开订单的进展情况的地位必要的变化和改善 随时更新联络报告以反映订单规模和期限尚待解决的问题 尽管有可能出现交货延迟，但还是要确保100%的顾客满意度技术目标 学习使用电脑销售管理和订单记录软件以确保对订单处理的准确性达到100%有关团队和人员的事项 与运输部门共同制定针对延误订单的快速反应方案长期的、创造性的或战略性的事项 使用新的区域管理技术以提高重要的新账户的确定性对工作的理解清晰化——建立SMARTe业绩目标为了保证对工作的完全了解，我们希望尽可能根据SMARTe原则建立业绩目标。其中SMARTe是指：具体细节（Specific）：包括需要完成任务的详细信息， 样便于人们理解。可以计量(Measurable)：这一目标最好便于通过计算数量或变化百分比来进行衡量。以行为为导向(Action oriented)：类似建立、完善、变化这样的行动是十分必要的。结果明确(Results defined)：通过明确指出必须实现什么结果来验证是否达到目标。以时间为基础(Time based)：包括开始制定目标到完成目标各阶段所需的时间。环境说明(environment described)：描述公司文化、发展速度、面临的压力、可利用资源以及政策。如何正确制定SMARTe目标行为动词是SMARTe目标中至关重要的一部分。像创造、建立、变化、提高、设立、发展、设计、分析、确定、准备、管理以及引导都是很好的选择。它们要比大多数工作要求说明中所见的“具有”和“为……负责”这类消极动词能更好地描述应聘者需要完成的工作。在每个SMARTe目标的开头都使用一个这样的行为动词，它能够帮助你把注意力放在要求达到的结果上。1．主要目标 这包括所有工作要求。包括建立新部门，开发新产品，或者增加销售额等类似的目标。2．支持或辅助目标 包括实现主要目标所必需的一些关键步骤。通常它们比主要目标本身还要重要，因为它们描述了实现主要目标的重要事件和过程。3．管理和组织方面 考虑胜任工作所需要的所有团队和管理方面的要求。在通常情况下，这些要求考虑得很少或被忽视了。你需要考虑管理方面所面临困难的大小、范转以及复杂程度。4．变化和改善 你希望发生什么样的变化，更新或是改善？应当考虑如系统、方法、过程以及人员等方方面面的因素。还应当考虑可以把工作做理更好的每个因素，并将其涵盖在工作说明中。5．问题 包括所有存在的问题或可能遇到的问题。较小的问题不要紧，但是主要问题十分重要。6．技术方面 把注意力放在技术革的用途、预期成效或者这些技术的应用上，而不是放在某一绝对水平上。7．团队和人员方面 这方面的一部分应当属于管理范畴，但是也包括所有特殊人际关系的需求或问题，或者相互产生影响的团队问题。处理与其他部门的关系，或者处理与客户的关系是许多工作的重要组成部分，但是往往被人们所忽视。8．长期的、创造性的或战略性的需求 考虑工作的创造性和战略性方面的要求，重要考虑长期计划或者开发新方法或新概念。有时你可能得不到完成每个业绩目标所需的全部信息。在这种情况下，应当保证你至少明确应当完成的行为和特定的任务。你最好能够完成SMARTe业绩目标，因为这些目标全面解释了需要完成的工作——一个特定的并可以考量的任务、预期结果、规定的行为、时间限制以及环境描述。以这种方式制定的业绩目标是明确真正工作需求和改善人们交流状况的最好方式。这在应聘者开始工作时尤为重要，因为它可以帮助我们引导应聘者在过渡期的转变，并且可以追踪记录他们后来的工作业绩。采用SMARTe目标实现从“具备什么外在条件”到“能够完成什么实际工作”的过渡具备的外在条件 实际工作能力典型的外在要求 制定部分SMARTe目标 完全的SMARTe目标的行为和特定任务 负责报告财务报告 改进每月财务报告系统 在120天内改进每月的财务报告系统，以进行生产线受益性分析，并取得难以相处的部门领导的支持
具备3~5年成本控制的 每月营运费用减少30 000 在6个月内实现营运费用制造行业经验 美元 每月减少30 000美元具备10年电话销售经验 提高所有电话推销人员的 在第一季度内，通过使用工作业绩 新的培训和追踪手段，将所有电话推销人员的工作业绩提高6%具备BS工程学学位以及 领导设计新的高产量喷射模 立即雇用3名新的设计人5~8年的塑胶模型行业工 塑生产线 员，在6个月的紧张时间限作经验 制内领导并完成对新的高产量喷射模塑生产线的设计对工作做出要求，而不是针对人的要求对工作做出要求，而不是针对人的要求。明确要求工作成效，而不是工作技能。当你对工作做出要求，而不是针对人的要求时，你会从根本上改变寻找应聘者和评价他们能力的方式。制定SMARTe目标的3种不同方法宏观方法选聘精英5步法——SMARTe目标针对工作而非个人确定目标——设置SMARTe业绩目标职位： 部门： 招聘经理： 日期：为所有职位设置业绩标准的说明：61548; 每项工作都具有6~8个需要新雇员完成的主要任务（业绩目标）。61548; 根据SMARTe原则来制定每个目标——具体化细节、可以计量，以行为为导向，结果明确，以时间为基础、环境说明。61548; 忽略工作细节。采用宏观方法为工作中每一重要方面来制定业绩目标。遵循下列模板。61548; 采用微观方法将传统的经验/技能细节要求转变为业绩要求。找出根据每一标准都做了些什么。61548; 采用设置标准的方法，寻找现在已知即将完成工作的人员所具备的特点和能力。61548; 为前6~8个业绩目标排列优先顺序，并涵盖有关基于行为的工作说明的信息。61548; 为每个SMARTe目标设定标准并使其形象化，从而确定应聘者能力采用宏观方法确定业绩目标工作因素 具备的条件与工作能力的对比实例 注释与说明 SMARTe目标主要职能目标 错误：具备10年的OEM经验。正确：在1年之内将OEM销售额提高15%并组建新团队。 目标中需要使用行为动词（如：增加、改变、提高）和可考量的目标（如：90天内、10%）。 附属目标 错误：具备优秀的计划能力。正确：在90天之内提交计划并聘用3个人。 包括实现关键目标所必要的附属步骤，询问有关实例。 管理与组织问题 错误：具备良好的管理技能。正确：在120天之内评估并重组团队。 提供可以考量的目标以确定管理能力的质量。 必要的改变与完善 错误：带来变化。正确：在下一次产品推销前更新客户联络追踪系统。 对有关必要的变化和更新应当详细说明。这样更容易比较应聘者的工作业绩。 有待解决的问题 错误：是个善于解决问题的人。正确：在5月之前改进信息系统，以消除客户服务瓶颈问题。 说明需解决的实际问题，然后询问应聘者他们将如何解决这些问题。 实际情况中技术技能 错误：具备良好的电脑技能。正确：与销售和生产人员共同制定存货节约计划。 说明用于证明人际关系技能/团队技能的场景，并从应聘者那里获得类似实例。 长期、计划、战略和创造性 错误：具有优秀的战略思维和计划能力。正确：制定长期生产计划。 涵盖上面未涉及的所有方面。同时也说明了创造性和战略项目的实例。 设置SMARTe业绩目标采用微观方法制定业绩目标 设置最优的标准传统工作细节技能与经验 业绩标准完成每一项技能的成果是什么？ 曾经任职该职位最优秀的人是怎样做的？比照同类人中最优秀的标准建立业绩目标 建议：这是针对过程导向型工作的最好方法。考虑从事这项工作的人中最优秀的人才怎样获得了成功。寻找具备这些特点的人。储备这些人才并避免选择能力差的人。例如“处理客户生气的情况”“每天准确输入数据6小时。” 建议：将每种技能、经验、责任或特点转化为可以考量的目标。询问“人们将如何使用这种确定能力的目标？”例如，对于良好的电脑技能，是指他们将使用电脑技能完成工作，如“建立详细的项目追踪系统。” 排列目标的先后次序采用这个列表为前6~8个目标排列次序并将其转变为业绩说明检查那些必须实现的目标61548; 用ABC为公司的影响力打分。61548; 是否有其他替代选择？如果有，你可能希望去掉一个目标或降低它的优先次序。61548; 不要重复，应保持思维开阔，确保最后确定的目标列表涵盖了全部重要的工作标准。61548; 在管理与个人贡献之间保持适当的平衡。61548; 是否准确设置了技术目标？61548; 有关人际关系和文化问题是否都被包含在目标当中？61548; 确保技术、战术与概念（战略）层次之间的平衡。61548; 其中一个目标涉及到思维与理性能力。预备列表——前6~8个业绩（SMARTe）目标从宏观、微观、设置标准的方法中总结出来的主要目标总结出的目标 如果必要，进行审查 根据重要性打分ABC 避免重复 管理或个人贡献 均衡思维 评判优先级别 图 业绩描述模板宏观方法与微观方法方法 说明 举例宏观或总揽全局的方法 为工作中的每个主要因素 在接下来的12个月内开发3 设置可考量的目标税 项新产品提问：“被雇用人员要想 涵盖技术需求、管理问题、 在接下来90天内，升级生产计获得成功应当做些什么？” 团队问题、项目、必要变化 划系统以及面临的问题微观方法 明确需要使用每种技能或 用个人电脑开发新的项目追踪将技能转换为行动 经验做些什么 系统 制定用以证明应聘者能力的 具备每年设计3种新产品的足可考量目标 够经验设置最优标准 将已经上岗的优秀人才与最能 根据对价格与成本问题的长期准确预测未来成就的特质相比较 分析编制总分析表避免选择那些具有低业绩特质的人 在处理客户退货问题和制定快速决策中采取主动 这种宏观方法开始于提问，“获得这项工作的人需要为成功做出什么努力？”这是了解工作实质的关键步骤。这种方法不仅能够帮助你雇用到更优秀的人才，而且一旦他们被雇用，还可以使你成为更出色的经理。通过这种建立业绩说明的方式，你会使两种最普遍的管理问题——缺乏交流以及不明确预期目标——最小化。微观方法微观方法适用于所有类型的工作。它将传统工作说明中的工作要求或技能转换为应用技能所达到的工作成效。例如，与其要求应聘者必须具备良好的计算机技巧，倒不如要求应聘者必须能够使用电脑来完善业绩报告。这就意味着我们应当看重的是使用技能来完成任务，而不是技能本身。使用或应用技能的能力要比绝对技能水平更加容易衡量。我们的目标就是将“拥有的”技能转化为实际的活动。设定标准的方法研究最佳工作表现，以确定是什么原因使其有效率，然后这一标准就成为了评价的基础。确定优秀人才的什么行为使他们显得出色，并在你招聘的人员中寻找与之相同的特质、技能和行为。同时研究表现最差的员工，从中发现使他们表现不佳的行为，并在你将考虑的招聘人选中剔除具有这些特质、技能和行为的人。当你使用宏观、微观以及设定标准的方法来列出SMARTe业绩目标时，你列出的目标有可能比你需要的目标多，有些可能是多余的或者不重要的。将这些目标削减至最重要的6~8个，然后按重要性排好顺序。这些SMARTe业绩目标有两个目的：一个是作为选择应聘者的指导方针；另一个是在开始工作之后，使用这些目标对新员工进行过渡培训和管理。确定业绩标准的SMARTe方法的主要优点1． 可以运用业绩描述来编写广告和选拔应聘者。当你根据要求具备的外在条件，而不是实际工作能力来编写广告时，就会遇到很多麻烦，而且有可能使优秀人才落选。应当根据类似的工作业绩，而不是技术、经验、学历以及行业来进行选拔。我们的一个客户经营南加州的一家连锁餐馆，由于他把注意力放在实际工作能力上而不是应聘者具备的外在条件上，因此他开始在餐饮行业之外寻找服务员。在6个月之内，每个职位都找到了优秀职员，并且该餐馆连续7年营业额都是第一。他们新雇用到的优秀人才中有很多来自于零售行业，在该行为事服务和相互支持对于成功至关重要。当你排除了引进其他行业人才的人为障碍，寻找人才时遇到的大部分问题就会迎刃而解。你可以在经验问题上有所让步，但决不能在实际能力上妥协。2． 它对面试有所帮助。如果工作中的困难太多或者挑战性不够大，有些应聘者自己会退出面试。而你吸引的是那些将这份工作当做重要的事业转变的应聘者。通过把SMARTe业绩目标当做预期行为标准，他们将了解工作的重要性。在面试过程中要求应聘者举例说明共可比技能，这样可以使应聘者清楚地理解这份工作机会。如果面试官将过多的精力放在过去的经验而不是工作表现上，优秀人才就会离你而去。3． 业绩描述可以用来为新员工制定特定转变方案。由于你在面试中制定了目标，新员工就会明确了解工作期望。在应聘者开始转变后，对业绩目标进行重新排序和讨论。这就像买进股权并拥有所有权。这个过程可以在一开始就帮助明确你和你的新雇员彼此的期望。缺乏明确的期望是造成员工人员更新和业绩不良和其中一个主要原因。4． SMARTe业绩目标为制定完整的行为管理体制奠定了基础。以此作为基准，你就能够使用它们监控工作业绩并进行更有针对性的面试。SMARTe目标可以节省时间通过在面试中明确期望，尽早剔除不合格应聘者，并减少雇用能力差的应聘者的可能性，你就能做到节省时间。管理一名能力差的员工所花费的时间远远多于制定一条相关的业绩描述所用的时间。最终解雇一名不合格员工所花费的成本和时间可以表明任何在评价过程中增加的时间都是有道理的。选聘精英5步法技巧小贴士：业绩描述61548; 如果你要雇用出众的人才，首先要确定出众的工作业绩标准。61548; 业绩描述介绍了要求达到的工作成果，实现成果所需的过程以及所处环境。61548; 对工作做出要求，而不是针对人做要求。明确要求工作结果，而不是工作技能。考虑问题时最好将工作与人区分开来。这就可以对真正的工作能力进行更加客观的评价。61548; 将注意力放在应聘者的实际工作能力上，而不是其具备的外在条件上，这样就可以提高招聘准确度。是人们的实际工作能力，而不仅仅是其拥有的技术，对成功起着决定性作用。61548; 不能根据应聘者的经验和性格准确预测其以后的工作表现。最好能够明确并使用实际的工作业绩要求来对应聘者进行筛选和面试。61548; 每项工作都有6~8个确定明确工作成效要求的业绩目标。这些目标一经制定，就构成了做出招聘决策和选择决策的依据。这些目标涉及处理人际关系，实现技术和业务目标，组织团队，解决问题以及市场变化等方面。61548; 制定6~8个优先考虑的SMARTe业绩目标（具体细节、可以计量、以行为为导向、结果明确以时间为基础、环境说明）以明确工作期望。61548; 使用宏观方法来制定补充的SMARTe业绩目标。通过询问聘用人员需要使用每种技术完成什么工作，从而将每种要求具备的技术和经验转化为一项实际任务。61548; 对于初级职位或者程序导向性的职位，在已经从事这项工作的员工中设置最优或最差的标准，并使用该标准来为所有类型的职位制定业绩目标。61548; 通过明确工作期望，业绩描述为更好的招聘和管理工作建立了概念性的系统框架。这对筛选人才以及随后的管理工作大有裨益，而这些过程中所涉及的人员也将从中受益。情况控制为了正确制定招聘决策，推迟30分钟做出招聘决策由于情绪、偏好、性格特性以及习惯等因素而产生的第一印象所造成的招聘失误比其他任何原因造成的失误都要多。情绪是如何影响你的判断力的进行有效招聘的关键在于摆脱这种对应聘者的情绪反应，并将业绩说明作为主要的筛选标准。了解你的面试类型是重新制定计划的第一步“应该招聘那些能够圆满完成工作的人，而不是反应很快的人。”使用选聘精英5步法公式来做出更多客观决策应聘者的真实性格对于取得工作成效十分重要，但是面试中所表现出的性格只是一种表面现象，它很难预测应聘者以后的表现。你可能在面试中表现出具备一定的性格、魅力和得体的举止，但是在实际工作中却一事无成。相反，你有可能在第一次面试的前30分钟里表现不好，但在实际工作中却十分出色。根据面度中所表现出的性格做出过于仓促的决定，这是招聘失误的首要原因。不要根据应聘者结交朋友的能力或者外表、和蔼的态度以及热情等可以人为伪装的标准来对他们进行评价。你应当采用一种更加合理的评价标准——应聘者在同事中的口碑，这是一种非常重要的声望。千万不能根据面试中所表现的性格而太快做出招聘或剔除某人的决定。重新制定招聘标准的10大技巧技巧 评论及说明1．认识你的情绪状况 如果你感到心情焦躁或者过于松懈，你就会寻找支持这种感觉的证据。要抵制这种情况。应当保持中立。对每个应聘者都提出相同的问题。这样所有的信息都具有同等价值2．进行20分钟的电话面试 如果你首先在电话中与某人进行交谈，将自动减少应聘者的性格和第一印象对你的影响3．推迟面试 组织应聘者参观、考察公司，但是要相互交换意见。这将有助于减少情绪上的影响，并建立起一种良好的交流模式4．采用事先做好结构规 无论你是否喜欢这名应聘者，都应当事先写下一些基于工划的面试方法 作表现的问题，并立即向应聘者提问5． 在30分钟后再次评 30分钟之后，重新评价你对应聘者的印象，并将其与价应聘者给你的第一印象 原来的第一印象做比较。这将有助于你保持客观公正6．改变你的参照标准 如果你喜欢一名应聘者，你应当具有怀疑精神并提出较难的问题；而对于那些你不太喜欢的应聘者，应当表现出更大的兴趣，并且更加坦率7．你听应聘者谈话的时 面试不是一种非正式的交流，它应当是一种寻求事实的间应当比你自己谈话的时 过程。对应聘者的每种才能都应当做详细的记录间多4倍8．把应聘者当做咨询顾问 面对专家或具有较高职位的人，我们通常会听得更多。用同样的方式对待应聘者可以使应聘者做出更加无拘束的答案9．讨论实际工作 对问题以及相关的业务进行讨论。如果面试更像是一种解决问题的会议而非一种审查，面试准确度将得到提高10．采用小组座谈的面试形式 你可以节省时间并减少情绪上的反应，因为这样可以减少一对一时人际关系的影响选聘精英5步法技巧小贴士：控制你的情绪以提高招聘准确度61548; 在你做出任何招聘决策[之前，先等30分钟。61548; 大多数招聘失误是由于我们寻找能够支持情绪决策的事实而造成的。61548; 打破你和应聘者之间的情绪联系并将工作作为主要的选择标准。61548; 对情绪的了解是控制情绪的关键。无论何时只要你感到太好或者太差，就应当尽早采取措施。61548; 挑战自我，并将注意力放在应聘者做工作的能力上，而不是找工作的能力。61548; 应用选聘精英5步法的公式。首先评价行为，然后再考虑你是否喜欢这个人。61548; 面试结束时，写下你的评价结果。如果你的评价偏重的是性格而非能力，应当重新进行面试。61548; 想像不能代替全部。事实上，招聘时的想像完全没有用处。了解你的偏好，并寻找各种各样的应聘者。61548; 将直觉招聘决策与寻求事实的方法结合起来可以减少招聘失误。61548; 在你会见应聘者之前，先进行20分钟的电话面试。这有助于减少第一印象对你所产生的影响。61548; 面试结束时再做出招聘决策可以使所有的信息都起到相等的作用。61548; 推迟面试。组织应聘者进行一次参观。一次关于相关业务的非正式谈话可以消除面试官对应聘者最初情绪反应的影响。61548; 面试进行30分钟后，当你的判断力更加客观时再次评价第一印象。61548; 改变你的参照标准。对于你不喜欢的人宽容一些，而对于你喜欢的人要严厉一些。61548; 你听应聘者谈话的时间应当比你自己谈话的时间多4倍，并且不要在应聘者回答的过程中对他的答案做评论。61548; 把应聘者当做专家。假设他知道的比你多，这样你就会主动地多听他讲话。61548; 采用交换意见的方式来谈论实际工作。61548; 给应聘者布置一个小型案例回家思考，让应聘者在随后的面试中简要介绍他的看法。61548; 使用座谈小组形式的面试可以减少情绪影响，并使你有更好的机会来评价应聘者的回答，这是由于采用这种面试形式可以使你不必总是考虑下面该提什么问题。四问题基本面试法 一般成功者的4个重要特征 最优人才通常有4个普遍特征，你在初次面试中就能观察得到：1． 他们都是自我激励型人才——取得任何一种成就的每个人都十分努力的工作。2． 他们曾经显示出一种激励他人的能力，他们鼓舞同事、上级以及他们自己所在的团队努力工作。3． 他们曾经实现过与现在招聘职位所要求的业绩相似的工作业绩。4． 他们曾经实时解决过实际问题。我们所提出的4个特征共同组成了选聘精英5步法预测应聘者在新工作中业绩的公式。预测应聘者在新工作中业绩的公式未来业绩=天才＊动力2+团队领导能力+过去类似的工作业绩+对工作细节问题的解决能力在我们给出的公式中，动力2是最重要的构成要素。动力即自我推动力，我们都曾经遇到过很有天赋但没有工作动力的人，糟糕的是他们无法达到自己的期望；而其他具有一般才能但拥有强大动力的人却常常能达到超出所有人意料的业绩。这就是为什么自我推动力如此重要的原因。在与国内最优秀人才打交道的25年多的时间里，我得出了一个明确的结论——最优秀的人才在工作中比其他所有人都更加努力，他们可以产生一种影响力（天才＊动力2=影响力）。他们能使奇迹发生，他们远远超过了我们对他们的要求。他们还会不断地创造更多超出预料的业绩；他们能够按时完成工作，并能一直这样持续下去。我认为，正是这一点可以将最优秀的人才与普通人区分开来。面试官应当在面试一开始就寻找具备这一特征的人才。在4问题面试法中，第一个问题的目的就是为了评价应聘者的自我推动力。值得注意的是：不要被应聘者亲切的态度和过分自信而迷惑。尽管很多人都错误地认为，自主性强或者十分自信的人一定具有很强的动力，但事实上并非如此，这是一个人们容易犯的常见错误。另一个常见的错误是认为沉默的人缺乏动力，因而在招聘过程中淘汰他们。但是实际上，性格上的沉默内向或者开朗大方并不能反映人的动力、积极性或者工作热情。你只能通过应聘者过去的实际工作业绩来观察他的这方面特征。选聘精英5步法公式的第二个构成要素是团队领导能力。说服或激励他人以实现预期目标的能力是获得长期成功的基本要素。将高度积极性与强有力的团队技能相结合可以使我们获得成功。在成功人士中，不同时具备这两个特点的人并不多见。无论他们从事的是会计工作还是销售工作；是担任创造性职位还是技术性职位； 也无论他们是总裁还是一般职员，都不重要。应聘者是具备20年的工作经验还是刚刚涉足该行业，也不重要。重要的是，那些能够不断取得成功的人，他们的自我动力和团队领导力这两个核心特征为其工作业绩和潜在能力打下了坚实的基础。而我之所以能够减少失误招聘，正是由于我为所有工作设置的行为标准中涵盖了这两个核心特征，并且我在面试一开始就会立即对应聘者的这两个特征进行评估。选聘精英5步法公式中可以预测应聘者在新工作中表现的第三个特征是：过去类似的工作业绩。为了增加在新工作中取得成功的可能性，应聘者需要提供与现在这份工作目标要求相类似的工作业绩。我所观察到的成功人士的第四个特点是对特定工作问题的解决能力。从初级会计人员到公司总裁，任何一项工作中的佼佼者都具备解决工作相关问题的能力。对于会计人员而言，这个能力可能是如何调整一个账户的能力。对于公司总裁而言，则可能是明了财务状况窘迫的原因，或是制定一项新产品方案的能力。因此我就要求他们在面试中解决这些问题。适用于面试各时间段的最重要的问题请你回想一下你的职业生涯中最重要的工作业绩。现在你愿意给我完整叙述一下吗？如果你让应聘者自行提供这些信息，那么我们所评价的就会是面试能力，而非工作能力。准确面试的关键应当是获得应聘者对其工作业绩的详细评述，而不应当是提出一大堆聪明的问题。现在，假设我又针对另外至少两方面的主要业绩提出了相同的问题。“你认为我是否对你的能力有了更多了解，尤其是我是否会将这些业绩按照时间先后顺序排列起来呢？”通过这样的提问方式，你的全部工作历史记录都会清晰地显示出来。在剩余的面试时间里，我将会提出两三个有关团队业绩的问题，以及两三个有关个人业绩的问题，从而看看应聘者在这两个重要方面的发展趋势。这正是我们预测应聘者未来工作业绩的选聘精英5步法招聘公式中的前两个要素，自我推动力和团队领导力。第二重要的问题——情景化问题你还要通过这个问题确定应聘者是否具备第四个重要的成功特点，即对特定工作问题的解决能力。如果你想要得到这份工作，你将如何解决这个问题（然后开始提出问题）？改变你所关注的焦点，并且与应聘者谈论实际工作。这种问题考虑到了实际工作所需要的相互交换意见的讨论形式。我有这样的经验，业绩出众的人能够说出为了解决工作中的典型问题需要做些什么。即使此人不能立即给出答案，他也知道应当提出什么问题并且如何为这项任务制定计划。他能够将答案情景化，或者预料到下一步应当做什么。对维修工人提出的情景化问题应当是如何对一台设备出现的问题进行修理；对市场部门领导所提出的情景化问题应当是如何进行全面竞争性分析。通过这第四个问题，再加上你在最重要工作业绩问题中所了解到的应聘者过去业绩的发展趋势，你就可以得到制定招聘决策所需要的全部信息。有关影响力的提问简要概括一下你现在（或过去）的职位，并且描述一下你带的最大影响力（或变化）。选聘精英5步法——四问题面试模板绘制一条长期业绩趋势线应聘者： 职位： 面试官： 日期：第一部分 询问应聘者有关过去各项工作的团队业绩与个人业绩 寻求事实列表获得每项业绩有关这方面信息，以证实应聘者的业绩。在叙述完前面的每个问题之后，再提出相关问题以便更深入地了解情况。在每项业绩上花8~10分钟。61548; 概述工作业绩。61548; 完整介绍团队——成员头衔、姓名。61548; 成果如何？业务影响怎样？61548; 时间：日期、持续时间？61548; 原因：存在什么问题？61548; 你实际上承担什么职责？61548; 你如何制定计划？61548; 你为何被选中担任这项职责？61548; 你面临的最大挑战是什么？61548; 你是如何看待你在该职位上所做的重要工作的。61548; 完成任务的主要招待会是什么？61548; 获取实施步骤的细节。61548; 获取有关工作积极性的三个实例。61548; 你带来了什么改变或改善？61548; 通过这些努力，你个人有了什么成长或改变？61548; 是否按时完成任务，是否符合预算？61548; 你如何对你完成任务的整体成就打分，及其原因。61548; 你最喜欢（不喜欢）哪方面，为什么？61548; 其他人是如何评价你的？61548; 在以后的工作中，你将对过去的工作做何种改进？团队事项61548; 获取团队的详细信息——成员姓名与头衔。了解其中的上下级关系。谁是负责人？61548; 为每个团队成员的能力打分。61548; 你是如何组建该团队的？61548; 该团队是否足够强大？61548; 介绍集体决策的形成方式，并举出实例。61548; 请介绍一下人员方面所面临的挑战，并举出实例。61548; 举出说服他人的实例。61548; 举出处理矛盾的实例。61548; 举出提高人员能力的实例。61548; 作为团队领导，你发生了哪些变化？61548; 你本来应如何提高团队业绩？#1。概述与影响力 简要概述一下你的工作、公司以及你最大的工作业绩。（也可以要求举出有关积极性和最引以为荣的业绩的实例。） #2。组织结构图与团队项目 要求应聘者绘制一张组织结构图，并介绍一项团队项目或管理项目及其所担任的具体职责。（如果是一名经理，调查这名应聘者是如何组建并发展团队的。） 现在的头衔： 日期： 上级直接领导与团队成员的头衔： 过去头衔#1： 日期： 上级直接领导与团队成员的头衔： 过去头衔#2： 日期： 上级直接领导与团队成员的头衔： 设置业绩标准——确定满足SMARTe目标的能力标准点 问题情景化 SMARTe目标将该职位的前5~6项实现方法或业绩目标排列优先顺序。把它们作为SMARTe目标。例如，“6个月之内将工作业绩提高3%”61548; 具体细节61548; 可以计量61548; 以行为为导向61548; 结果明确61548; 以时间为限制61548; 环境说明在你制定这些业绩目标时，应考虑工作中的所有因素——首要目标、中期目标、团队与管理事项、问题、技术事项、必要变化以及人际关系问题。陈述业绩目标（SMARTe）并要求应聘者介绍他们最具可比性的工作业绩。使用寻求事实列表以证实每项工作业绩 询问应聘者他们如果获得这份工作，将如何实现目标。首先询问应聘者他们需要什么信息。然后他们将如何组织并完成任务。 SMARTe目标#1： SMARTe目标#2： SMARTe目标#3： 标准点为了确定应聘者实现SMARTe目标的能力，获得过去具有可比性的工作业绩十分重要。首先使用寻求事实的方法，并在表中的具体目标下做好记录。SMARTe目标#4： 问题情景化所有优秀应聘者在开始工作之前都会预计工作需求。通过询问他们将如何完成任务而进入一种平等交换意见讨论模式。你只需要对两三项SMARTe目标做这个工作。以下是一些补充问题：61548; 相关的重要事项是什么？61548; 时间表是否现实？61548; 还需要哪些资源？61548; 在开始工作之前，你还需要了解哪些信息？61548; 你在前一两周将做些什么工作？61548; 你需要什么类型的人来按时完成任务。61548; 重要的成功要素是什么？寻找以下重要线索：61548; 问题的质量。61548; 考虑问题的深度。61548; 组织能力。61548; 独立工作还是与团队协作。61548; 确定重要事项的能力。设置标准点。将问题情景化的能力能够很好地预测应聘者的未来业绩，但是要小心那些只能满足优秀标准的人，这些人往往过于教条。仅关于将问题情景化的人是很好的咨询人员，但是他们从没有实际做过这些工作。SMARTe目标#5： 图 四问题面试模板如果应聘者很难与你无拘无束的交流，就应当使用这些问题来对他们进行更加深入的了解：1． 我对你所实现的工作业绩有点不太确信。你能够给我提供一个其他的例子吗？2． 你所描述的工作业绩看起来似乎不太重要，我一定是忽略了什么，你能够更详细地解释一下，或者举个例子来证明吗？3． 我不太清楚你在这项工作中所面临的挑战。它们是什么/而且你为什么会觉得它们具有重要影响？有关团队领导力的问题——此人是否直接领导他人请绘制一张组织结构图并介绍一下你曾参与的一项团队计划，并描述你在计划中负责的任务。有关团队领导力的问题——此人是否是一名经理请绘制一张组织结构图并介绍人一下你是如何组建并发展这个团队的，并描述一下该团队最大的工作业绩。要求应聘者根据过去几个职位绘制一张团队组织结构图要求每位应聘者绘制一张工作图表或团队组织结构图，即使他不担任经理职位也要这样做。一张团队组织结构图表显示了应聘者在工作中所接触的所有人员——平级同事、下属、上司、其他部门的人员、外部供应商以及客户。了解应聘者在工作中所接触的群体，可以帮助我们清楚地了解他的工作业绩。如果这名应聘者是经理，就应当使用这一问题的第二种版本。要求应聘者绘制一张包括所有直接归其领导的团队扩展图。询问应聘者是如何发展这一群体的。了解团队计划的名称、组建日期以及发生特殊变化，要求应聘者为团队成员的才能评定等级，并且说明他是如何发展团队以及如何提高团队业绩的。调查应聘者雇用了什么人，解雇了什么人及其原因。针对应聘者过去的几项工作都进行这样的提问，如果应聘者所显示的只是组建普通团队的能力，那他就只能成为普通的经理。绘制组织结构图对于直观了解团队职责关系十分重要，而且还能帮助我们清楚地了解团队的交流方式。一名财务或计划工作的主管可以相当于一名财务副总裁，而且当其负责5个国家、7个直接下级部门以及100名员工时，他的职责看起来就十分重大。应当坚持这种做法，即将影响力和领导力提问与全面寻求事实和细致的调查工作相结合。画出一条趋势线来衡量应聘者的长期影响力在招聘过程中，趋势线也具有十分重要的作用。通过回顾过去5~10年的情况，你就可以观察到这些重要特点在一段较长的时期内的发展趋势。这种方法对于经理和非经理以及初级职员或经验丰富的职员同样适用。甚至没有工作经验的学生也可以用这种方法来提前证实自己在工作方面的特质。你要做的只是寻找具备这些成功特质的人。尽管趋势线并不总是这样明显，但是这种方式可以帮助我们确定应聘者的业绩是处于上升趋势、趋势于平缓，还是呈现下降趋势。我的一位业务合作人最近要对我几名应聘他的仓库经理职位的应聘者进行面试。这些应聘者全都拥有很强的能力，并且过去都从事过类似的工作，但是只有一个人的成长趋势处于上升阶段。虽然他有点不爱说话，最后我还是推荐了他。另外两个应聘者在他们较早的职业生涯中曾经取得过辉煌的成就，但是在过去10年中一直处于环境舒适的职位。尽管他们两个人能够完成现在的应聘工作，也表示出希望成长的愿望，但是两个人都没有采取任何为自身投资的行动。另外还有一名应聘者正在上夜校，学习并使用个人电脑，努力地提高职员的能力。不管应聘者对你说些什么，你都应当寻找他是否具有这种成长趋势的迹象，即使这些迹象在应聘者的职位方面表现得并不明显。优秀的应聘者不会介意这种盘根问底的面试方法，相反，他们喜欢向你讲述他们的工作业绩。他们还会对要求他们谈论他们的工作业绩。他们还会对要求他们谈论这方面信息的面试经理产生好感。因为这可以使应聘者感到面试经理的水平很高，考虑问题细致认真，并很有可能组建一个容纳其他优秀人才的团队。优秀人才都愿意为这样的经理工作。此外，应聘者也会对面试气氛和参与面试的其他人员产生好感。如果每一位面试官都能这样认真，这种盘根问底的面试方法就能够证明整个公司人员的职业道德。能力较差的应聘者对于这种面试方式会感到厌恶和不安。因为他们可以用来展示自己成就的例子很少，他们的答案通常比较简短、肤浅，而且比较普通。不要勉强接受那些不具备精力旺盛、团队技能优秀、聪明才智、学习能力强等特点的应聘者。这些是优秀员工必备的特点，但是有时候你必须深入调查以寻找这些智慧的火花，或者确定它的真正来源。查明应聘是否能够完成这项工作——明确应聘者的工作能力设定SMARTe目标的标准点并使之情景化设定目标并使之情景化提问方法可以用来证实应聘者处理工作细节的能力。1． 为每一条SMARTe目标设定固定标准点我们要求该职位人选应实现的一个重要目标是……（介绍该目标）。你能够向我介绍一下你过去曾经实现的类似工作业绩吗？使用设定目标的提问可以了解应聘者过去的相关工作业绩。将它与前面提到的寻求事实的技巧结合起来，可以生动地再现应聘者过去真实的工作业绩。在一个完整面试过程中，你应当设定所有的SMARTe目标，并寻找应聘者具有可比性的工作业绩。至于应聘者实现工作业绩的过程及其所处环境更多的是向我们表明应聘者对这项工作的适合度，而并非证明他一定能实现同样的工作业绩。为此你应当了解一些细节，如员工规模、可比范围和任务的复杂程度，以及相似的公司环境。具有可比性的工作业绩可以减少对应聘者的行业以及相关经验年限的要求。2． 将两三个最重要的SMARTe目标情景化正如我们所讨论的，（目标）是该职位的一个重要方面。如果你想要得到这份工作，你还需要了解什么信息，你将如何实现这一目标？将问题情景化的过程更像是一种实际的工作过程，而非一种面试手段。这就是你在与应聘者交流时所应注意的。有时候，在面试开始的头一个星期，你将不断地与新的应聘者讨论该职位的目标。通常，你们将会讨论如何完成工作任务，你们还将简要概述完成任务所需的战略战术，对进度表和可利用资源进行讨论，分配员工，重新排定这些任务的优先次序。这也是你了解应聘者规划能力和洞察力的第一次机会。但是为什么要等这么长时间呢？你可以在与应聘者开始讨论之前就用情景化的问题来完成这个程序。这是将新员工的注意力转移到工作上的一种很好的方法。应聘者能够在他们开始工作之前了解到我们对他的期望，同时你也可以更好地了解他们在机关报环境中的工作方式。我曾经有过这样的经历，申请任何职位和任何等级的优秀应聘者都具有在开始工作之前在心里做好计划的能力。这是一种优秀经理和领导在规划新任务时应当具备的能力。在正式开始工作之前，他们同其他人一起进行头脑风暴式的自由讨论，设想工作中的需求和有可能出现的困难。面试中情景化的问题就是一种测试这种能力的方式。在过去的25年中，我还没有遇见一位不具备这种能力的顶尖人才。提这个问题可以采取不同的方式。一种方式就是允许应聘者询问更多相关信息；另一种方式就是询问应聘者将如何着手完成或组织规划一项任务。优秀人才知道应当如何从A点到达B点，并且不害怕与别人讨论他的工作计划或者询问更多相关信息。其中有一些人甚至直到确认自己可以获得必要资源，或者公司全力投入这项任务时，才会接受这项任务。使用这种开放式的讨论方式，你将会发现应聘者许多思考和规划问题的能力。你不必将所有SMARTe执行目标都情景化；只需要将前两三个目标情景化，就可以使你对应聘者有足够的了解。全面八问题面试法尽管四问题面试法能够使你很好地理解应聘者的胜任能力，但是我不宁向你推荐另外一些问题来完善这个评估过程。八问题面试法（如图）将四个核心问题与正式的开头和结尾相结合，一个是强调特征的问题，而另一个强调的是实际的性格。选聘精英5步法——八问题面试模板基于工作业绩的全面面试应聘者： 职位： 面试官： 日期：在已知SMARTe业绩目标时使用这种面试方法SMARTe业绩目标的实现方法 提示以及寻求事实一览表1． 寻根问底。获得实例以将一般答复转变为具体答复2． 了解一段时间内个人发展、工作精力，以及团队/管理技能的变化趋势3． 倾听的时间为讲话时间的4倍61548; 获得对应聘者业绩总的看法61548; 了解团队名称、规模、领导和下属名称，以及任务持续时间61548; 询问的最低标准，业务影响61548; 询问应聘者的领导职责——他是如何制定并实施方案的61548; 找出任务中的最大挑战和最困难的方面。提问“需要克服什么困难？”61548; 提问“你为何认为这是个重要的工作业绩？”61548; “完成任务所需的关键步骤和实现的方法是什么？”61548; 提问“介绍人们面临的挑战并举出实例。”61548; 了解职员姓名和头衔并评价他们的表现。获得人们如何取得进步的实例61548; 获得应聘者改变他人想法以及处理矛盾的实例61548; 提问“那项任务按时完成了吗？有困难吗？”61548; 提问“你为什么被选中担任这个职位？”61548; “其他人（平级人员、下级、上级）如何评价你和你的风格？”61548; “你对整个工作业绩如何评级，为什么？”61548; 提问“你对这个项目做过什么实际贡献或使它产生了什么增值？”61548; “如果你有机会完成这项工作，你会进行哪些变革？”61548; 提问“经过努力工作，你获得了什么样的成长或变化？”列出SMARTe目标（具体信息、衡量标准、行为要求结果要求、时间限制）例如：在6个月内将生产利润提高5%1．……………………………………………………2．……………………………………………………3．……………………………………………………工作类型：——技术：——筹办者：——企业家：——战略/创新性 初次面试（招聘人才并设置面试的行为基调） （首先对公司情况和工作重要性进行一两分钟的简要概括，然后提问……）请简要概括一下你的教育背景和工作经验对你应聘这个领导职位有什么帮助 为有关工作经验的提问方式设置标准（针对过去的两三次工作经验提以下两个问题） 请简要概括一下你（当前/过去）的职位并介绍你所带来的最大影响（变化）（或者你何时采取主动） 介绍你的组织（绘制组织结构图）并向我介绍你是如何发展并管理团队的（或者向我介绍一些团队项目并描述你的职责） 现在或最近的职位——头衔： 年： 以前的职位#1——头衔： 年： 以前的职位#2——头衔： 年： 基于工作业绩的全面面试应聘者： 职位： 面试官： 日期：设置业绩目标（针对每一项SMARTe目标提出这两个问题） 提示——评估应聘者给出的答案关键：采用寻求事实的方法来了解有关前4~6项业绩的情况，然后使用以下提示对应聘者的答案进行评价工作类型：将应聘者的答案分为以下几类，并与工作需求做比较：61548; 富有创造性/战略性：长期、有梦想、新观点、概念、战略61548; 企业家/创立者：富于冒险精神、快速、有说服力、有精力改善者/组织者：经理、升级、提高员工能力、改进程序技术型/生产型：善于分析、细节、质量、执行程序团队与管理ABC原则：将应聘者的答案分为独立型（个人贡献者）；归属型（团队的一分子）；或控制型（担任经理）。确定应聘者工作方式，并与工作需求相对照范围与规模——6S原则：在寻求事实中评价公司与工作，根据——控制范围、速度（变化速度）、熟练程度、业绩标准、规模、范围以及工作复杂程度核心——内部或外部：根据创建业务—外部，或运营业务—内部对主要的工作业绩进行分类思维开阔度：将重要工作业绩分为战略型（长期）、战术型（短期）或技术型（程序）功能或项目核心：将应聘者的答案分为任务、部门、功能、多功能或总体业务性格：寻找诚实，有自知之明的人结束问题：不要草率收场。要使应聘者觉得这份工作值得争取。创造竞争氛围以测试应聘者的真实兴趣设置标准点：（叙述目标）介绍一下你过去与该目标最类似的工作业绩目标1：目标2：目标3：目标4： 问题情景化：你将如何完成任务？（只需对前两个目标提问即可）目标1：目标2： 品质与价值（如果尚未作答） 介绍一下你全力投入一项任务的时期 性格与文化适合度 哪三四个形容词最能准确描述你的性格？举例说明它们对你工作业绩的帮助或不良影响 结束问题——用此问题来建立人才供应并确定应聘者的兴趣 虽然我们也正在寻找其他优秀应聘者，但我认为你拥有非常有利的条件。我们会在几天之内与你联系，但请问，现在你对这个职位是怎样看的 总结与评估记录影响力、精力与动力的趋势——上升、平缓或下降 有关团队/管理技能的ABC原则——独立、归属、控制 技术技能与学习能力——较强、适当或较差 工作类型适合度——控制型和次要辅助型、独立型或以上都不是 工作范围与规模的6S原则——具有可比性、过于宽泛等 核心——内部（运营）或外部（建立） 思维开阔程度——战略、战术、技术 功能或项目核心——任务、部门、功能、多功能 性格——由自知之明及坦率或令人迷惑 图 八问题面试模板开始的问题——控制面试双方的焦躁情绪“介绍一下你自己”是面试最常见的第一个问题，这个问题太大，也太空泛。这样你会把主动权过早过快地交给应聘者。这里还有更好的方法，可以使我们为提高基于行为的面试效率和加强对应聘者的控制打好基础。我们建议采用以下形式来提出第一个面试问题：你知道，我们正在寻找一名——（职位）的人选。请允许我简要介绍一下该职位的重要性。（用两分钟的时间对这个职位和公司进行简要介绍）。请告诉我你的背景情况是怎样使你适合这个重要职位的。尽管这与“介绍一下你自己”是同一类型的问题，但是它只要求应聘者介绍相关的背景信息，从而缩小了提问的核心。此外，它还通过介绍工作的重要性而为公司宣传创造了机会。当你是这项工作显得很吸引人时，应聘者就会更多地介绍他们自己。他们会向你推销自己，而不需要你向他们推销这份工作。这种提问方式还为好的招聘人才计划奠定了基础，而且在这个问题上你只需花费几分钟的时间。人们往往倾向于在面试开始时说得太多，这完全是在浪费时间。介绍基本情况只需要一两分钟就足够了。记住，你倾听的时间应当是你说话时间的4倍以上。一次成功的面试是完成寻求事实的任务，而不是一个推销过程。解读品质——一个获得长期成功的关键我最喜欢提的有关应聘者品质的问题与其对工作的投入程度有关。“请你介绍一次你全力投入一项任务的情况。”这种提问题方式可以使你很快了解到应聘者的重要品质。在困难条件下的锲而不舍的精神是优秀人才必备的一种品质。人们通常在理想条件下要比在困难环境中更容易努力工作，而人的真实品质在非理想环境中却更容易观察。应当采用寻求事实的技巧来理解应聘者对工作的真实的负责程度，及其所处的基本环境。同时你要明确他们面临的挑战以及创造的工作成就；注意倾听应聘者对问题的回答并确定所获得的成就应当归属个人、团队还是整个公司；还要找出应聘者认为这是自己最重要业绩的原因。在整个基于行为的面试中，我们所注重的是精力、自我动力以及取得与工作需求具有可比性的工作业绩的能力。可以使用这种考察工作责任心的提问方式来证实所有应聘者过去的工作业绩。通过检验应聘者的答案来确定应聘者曾经从事工作的规模和复杂程度。寻找应聘者投入工作的方式及其重大工作业绩的实例。尽管这种方法不能全面涵盖应聘者品质，但却可以涵盖其最重要的品质。你可以使用下面这个问题来印证你所观察到的情况，并多了解几个细节问题：哪些形容词（三四个）最能描述你的性格？请举出实例说明这些性格特征给你工作业务上的帮助和障碍。一名了解自己的应聘者可以很快列举出几个重要性格特征，并举出一些很能说明问题的实例。所以寻求应聘者的坦诚态度也很重要。如果应聘者不能与你坦诚地谈论他的一些由于性格引起的失败经历，就应当引起你的警惕。如果你得到的是顾左右而言他或是含糊的答案，就应当引起你的关注。在这里，诚恳地回答问题也能够表明应聘者的品质。在最后的提问中，应当包含三个基本因素。首先，你必须有一定的人才储备，当同时还在考虑其他优秀人才时，原本就很好的工作将会变得更具吸引力。如果没有什么合适的其他人选值得考虑，人们对这份工作的期望值不仅会降低，而且你有可能丧失面试主动权，这是因为应聘者现在已经得知他是惟一入围的人选。因此你应当制造一种竞争的氛围。你决不能告诉应聘者没有其他应聘者与其竞争。如果你告诉他这些，你就不得不以较高的代价来雇用他，或者会失去这个你惟一的应聘者。面试结束提问中的第二点要素是通过真诚地表达你对应聘者的兴趣来增加应聘者希望得到这份工作的愿望。电话面试为应聘者和面试官提供了准备阶段为了使第一印象的影响减到最小，可以在你与应聘者会面之前进行一次快速的电话面试。电话面试有助于你在与应聘者进行一对一会谈之前减少第一印象中的一些外在表现的影响。在电话中，你可以要求应聘者介绍一下他在前一份工作中最重要的工作业绩，并了解每个业绩的具体细节。这就是用来评价应聘者影响力的问题。接下来，要求应聘者描述一下他所管理过的最大团队，并要求他描述该团队的组织结构及其下属员工的具体工作头衔。了解该应聘者是如何组建并发展这个团队以及团队实现了哪些成就。这就是用来评价应聘者团队领导能力的问题。最后，至少为一个最重要的SMARTe业绩目标设置标准。运用一点寻求事实的手段以证实应聘者的回答是否属实。如果应聘者通过了这种筛选，就可以邀请他或她进入面对面的面试阶段。我总是要求应聘者做好讨论他们最重要的团队和最重要业绩的准备，有时甚至会建议他们就这两方面写出概要，作为简历的补充。针对每个业绩，写出半页概要就足够了。这有助于应聘者对你的提问更好地作答。另外，让他们写出自己的工作业绩还能够帮助我们更深入地了解他们的兴趣和写作技能。而这种基于应聘者业绩的电话面试本身也有助于你在约见应聘者时，尽量减少第一印象带来的影响。应聘者写出自己的工作业绩是一种可以推进评估进程的辅助手段。工作类型剖析：工作技巧、兴趣和工作需要的匹配 出色的管理工作始于了解他人的精力和动机很明显，当人们做一项能够给他们带来巨大满足感的工作时，他们就会更加地努力工作，并且能够获得更好的结果。相反，如果一个人发现他的工作并不是非常令他满意，那么他就很难长时间的在工作中花费太多的精力。要想使每次雇用的质量最优化，有一点是很重要的，那就是将工作所要求的重要行为特征和应聘者的能力及其真正的兴趣相匹配。如果你做到了这一点，那你就能够实现员工的自我激励。这就是我们所说的出色的管理概念。3个非常具有启迪性的问题：发现应聘者喜欢做什么工作一个好的雇用决策最关键的是发现那些能够不断地将其额外精力和主动性应用于工作的人，这是所有高质量行为者应该具备的一个基本方面。你可以将下面3个简单的问题加入到你的面试中：1． 回想一次愉快的工作经历，那次经历让你感到很兴奋、精力充沛，并且是你自己亲自完成的。请描述那次工作经历并告诉我为什么它让你感到满意。2． 你已经向我说明了你是一个真正的问题解决者。那你能不能就你喜欢解决的问题类型举三个例子？3． 这项工作需要一个真正具有主动精神的人。请你给出三个你在最近的工作中展现主动性的例子。这些例子应该是你曾经做过的、并且是在所做工作的要求内的。除非人们真的喜欢做某些事情，否则人们几乎不会比要求的做得多。即使他们不断地加班也是为了完成份内的事。这就是为什么主动性问题会是一个重要的问题。在一定程度上，这和我们的核心问题相似的。我们不是要应聘者讲述他以前的每一个工作所产生的影响，而是要其描述他采取主动性的一些情况。就像前面解决问题的提问一样，可以要求应聘者举出三个有关主动性的例子。每个人都可以举出一个这样的例子，但是很少有人能够快速地说出3个，除非他是真的做过。这一点对于主动性是非常适用的。如果第三个例子和前面的两个一样可信的话，那你就很可能找到了一个很好的从业者。这些人会不断地超额完成任务；他们喜欢改变和改进一些事情。将这些改变和改进对应到工作类型中，同你的工作需要进行对比。如果他们是相匹配的，那你就可能找到了一个合适的候选人。第一次面试之后：如何成为一个成功的应聘者客观性：第一次面试在整个评介过程中并非起到决定作用如果你对一个应聘者感兴趣，那就要对他进行推荐人核查。推荐人核查有一个基本的准则：它可能不是百分百准确，但你应该百分百相信它。优秀的应聘者会有一个说服力的推荐人，这个人会告诉你应聘者的情况。缺少了这个推荐人是存在潜在问题的一种象征。一旦一个应聘者心仪一份工作，进行推荐人核查就是必不可少的。优秀的应聘者很看重它，并会为你找一些好的推荐人，这是一个好现象。它意味着这个应聘者对这个职位很感兴趣。相反，如果一个应聘者不能向我提供一些推荐人，我会对他产生怀疑。推荐人资格核查推荐人核查表第一部分 推荐人资格核查61548; 首先确定他与应聘者的关系，弄清楚推荐人及应聘者的职位关系、他们的工作关系持续的时间，以及他们近来的接触。61548; 了解推荐人目前的职位、所在公司，以及他认识应聘者时的工作并与现在的工作范围相比较。61548; 确定推荐人的责任范围，了解关于他或她所在组织的规模和员工的数量及类型。61548; 了解该公司onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化——工作节奏、业绩水平、员工品质及整个程序和系统的性能。61548; 问问推荐人，他是否是一个强硬的管理者及其原因。推荐人核查表第二部分——应聘者资格调查61548; 请给出一个应聘者概括性的优点或缺点。61548; 举例来说明其主要的优点和缺点。61548; 这些缺点怎样影响其工作业绩。61548; 能给出一些关于应聘者创作能力方面的例子吗？61548; 作为经理，你如何评价此人？61548; 他或她的最大的工作成就是什么？61548; 在组织和发展团队时这个人发挥了多大作用？61548; 在专业技术方面，你如何评价此人？请举例。61548; 专业技术是他的一项真正的优势吗？为什么？61548; 请举出一两个例子说明其在工作中完成的SMARTe目标的能力。61548; 团队精神和人际关系——在团队项目中的实例。61548; 时间观念——关于时间压力的例子。61548; 他的口头表达和写作能力如何？这些都是如何衡量的？61548; 处理面对压力、批评的能力，并举例。61548; 他是一个怎样的决策制定者？举例说明这些决策是如何做出的。61548; 能给出一个关于其信仰的例子吗？61548; 在哪一方面应聘者还可以加以改进？61548; 你会重新雇用该应聘者吗？为什么？61548; 你怎么看这个人的品质和个人价值观？这对其工作业绩有怎样的影响？61548; 与你所认识的这一水平的人相比，你怎样评价这个应聘者？为什么他是优秀的，或相反？61548; 在0~10之间对其工作业绩进行评价，如果要给他增加1分，理由是什么？第二轮——随后的面试和附加的面试想要得到足够的信息，仅做一个十分简单的聘用决定是决不可能的。应该通过第二次面试来证实重要的问题，并发现新的重要问题。以下几种方法可以帮助你从随后的面试中最大限度地获取信息。列出一个在做出雇用决定之前需要知道的内容的清单进行第二轮面试所有关于工作业绩的问题我 （某项品质、必需的技能以及个性）这些对于获取职位都很重要。要求你用其中一项来完成一个重要任务时，你能说出哪个最重要吗？请举出实例。如果这种品质、技能或个性很重要，那就要用上5~10分钟去弄清楚这项任务的内容、初始环境、有何变化、地理环境、日期、涉及人员的姓名、该项任务的重要性、对公司及应聘者的影响。这是典型的行为面试的问题，它可以以为更好获取真实成绩的有力工具。能更好掌握应聘者动力和价值观观的两步式提问第一步：在一项工作中你首先需要了解的2~3件事情是什么？第二步：为什么你认为A和B最重要？第一个问题是个开场白。第二个问题就可以深入了解应聘者的动力和价值观了，你要从中寻找他获取动力的来源。以上两个问题可以帮助你明确他的价值观是如何形成的。开场是很重要的，并且只有当你与应聘者建立很有效的沟通时，上述问题才能称之为好问题。如果不是这样，那你就只能得到他很表面化的答案。你必须要求应聘者就此问题对答案进行解释。如果在一开始你们就达成了一种信任关系，那么他会更加坦诚。当然，你还要对他的回答进行内在分析。小组面试——一个可以了解更多信息的不错的方法只要组织得当，小组面试会比单人面试更能发现应聘者真实的一面。原因如下：61548; 由于少了体现个体的活动，他们会变得更加客观。61548; 你可以有机会更多地想想应聘者的回答。因为你作为一个观察者的万分要比参与者的成分更大。这可以提升评估的准确性。在大多数单人面试中，你总是忙着想下一个要问的问题是什么，而不是仔细听应聘者的回答。61548; 由于其他成员还要问一些问题使信息更明确，因此你不必要在得到回答时就加以判断。这种方法使你得到更深入的答案。61548; 考官的肢体语言不那么明显。即便是一位考官不喜欢某个回答，其肢体的暗示（耸肩或挑眉）对应聘者来说不那么明显。61548; 让下属与应聘者没什么尴尬地会面是一个不错的办法。由于这不是一个考察个性的面试，所以不必让他们过于显露这方面的短处。61548; 优秀的应聘者很喜欢这种小组面试，前提条件是这个面试不要进行得太快。61548; 小组面度很节省时间，三四个人仅用一两个小时就可以了解一个应聘者，而不是要用一整天。61548; 小组成员中可以包括资历差一些的考官。如果资历差的考官是招聘经理的话，这样做就尤其重要了。我后来发现那个青睐于小组面试的CEO自认为他自己不是一位很好的考官，所以他就很愿意采取小组面试。由于他不知道要问什么问题，因此他觉得他自己总是说得很多，而小组面试解决了这个问题。61548; 这种评价的方法更具有一致性和准确性，因为每个人都是用相同的信息来进行评价，意见也就比较容易统一。如果小组面试由一个资深考官主持，所获得的信息就会是非常有意义的。这是其他考官在他们的面试中所不能获得的。小组成员一般不超过三四个人；否则，这个面试就变得麻烦而且不实用了。要保证每位考官在参加面试前都已经了解了这项工作的SMARTe目标，安排一两个人主要提关于工作业绩方面的问题，注意要尽量把面试做成一项关于工作业绩的讨论。在讨论中，要举例说明，并要求小组成员用寻根问底的提问方式来尽力挖掘事实。而应聘者只需准备一次关于其工作业绩的讨论就可以了。这种方式将有助于信息互换。讨论时要兼顾个人贡献、团队和管理各个方面。在面试即将结束时，大家一起总结收获。这个过程提供了一个很好的，大家互相检验和平衡信息的机会。记住，优点和缺点都要考虑进来，这样才能得到一个更加客观的评价。当进行小组评价时，个性应该排在工作业绩之后为第二位。小组面试中惟一潜在的问题是，它对应聘者是一种挑战，需要参与双方的配合。事先安排好每个人的角色，否则就会导致一群人问了一堆各种各样不相关的问题。如果你提前几天告诉应聘者这次面度的形式、流程，就会使他更轻松地应对。安排应聘者坐在你们中间，而不要让他坐在最后。这样，应聘者会感觉是你们中的一员。其中一个考官来提问所有的导向型的问题，其余的考官跟着问一些有助于真实情况表露的问题。别弄得像审问，最好以一种较低的声音，比较中性的音调来提问。实战问题：不要只是谈论工作，让应聘者去实际操作你可以很直接地看到小组面试的成果——更多的一致性和极少发生的聘任错误。如果你给应聘者一个实战问题让他在小组面试中阐述，这一阶段就会更有成效。实战问题应该在随后的面试中进行讨论。其主题可以是复审报告、解决问题、评估新产品及评价战略战术计划，以便对一个小型项目提供咨询建议。这个实战问题应该是实际存在的，因此要求应聘者去做实际的工作，而不是仅仅讨论一下。这种实战问题研究的方法有一系列显而易见的好处。它能体现出参与者真实的动力和愿望。如果应聘者不是真的对这个工作有兴趣，他就不会花费时间去做准备。与各种意见、内心感情或第二手的信息相比，它是一个很好的、直接体现应聘者工作能力的方法。同样，应聘者开放式的行为也使得他的品质和个性得以体现。背景核查：必要的基本保障建议你一定要小心，谨记简历只是一种推销自己的手段而已。合理地把它布局设计一下就好了，千万不要去作假。花点钱并用两天的时间进行背景核查把简历中真实的部分与虚构的区分开。这是对成功招聘的基本保障。在你的招聘启示中，可以注明要进行背景核查，提醒应聘者如实填写情况，并附上他的签名。这可以使虚假减少到最少。你可以在背景核查的同时对其真实性和应聘者兴趣进行测试。在第二或三轮面试前，告诉应聘者你将会进行非常严格的背景核查。请应聘者对其简历上的内容进行确认，并保证与事实完全相符。如果应聘者坚持这就是实情了，并同意进行下一轮面试，那说明他很诚实，并对这份工作很感兴趣。你可以通过这种条件式的面试方法对应聘者做进一步了解。选聘精英5步法技巧小贴士：掌握了所有的信息会使你做出正确的聘用决定61548; 单人面试，在帮你获取所需要的一切信息以做出客观的聘用决定方面，并不是一个完美的方法。你还要运用推荐人核查、小组面试、实战问题及测试来更好地了解应聘者能力、动力和工作业绩。61548; 要坚持进行推荐人核查，不要接受应聘者的没有任何推荐人的论调，优秀的应聘者总会有好的推荐人可以开诚布公地谈论他。61548; 要让推荐人给出大量的实例来证明其论述，还要让他说说应聘者的最大的成就是什么，并说出具体的例子和细节。61548; 向推荐人了解应聘者的缺点并咨询如何能在技能、团队管理和决策中使其缺点得以改进。61548; 在第二轮面试和其他的面试中获取更多关于应聘者过去工作业绩的信息，并让其针对SMARTe目标举一些例子。忘掉那些礼节性的面试，让其他的考官尽可能多地了解他们所负责的方面的信息。61548; 对最后名单中的每位应聘者都进行小组面试，这样的面试可以把情感因素影响减到最小，让你有时间去思考而不是忙于判断，同时有利于节约时间，你还可以让盗历较差的下级面度官参加进来，这时的应聘者更多依赖的是他们的工作业绩而不是个性。61548; 用实战问题来检测应聘者的具体工作能力和他的工作活力。传统的面试过多地依赖于自然反应，而实战问题则是对其分析、判断能力的考验。由于它是真真正正地做了工作，而不只是停留在口头，所以它很好地反映了一个人的工作能力。61548; 背景调查是必须进行的一项工作。简历中可能会有不真实的描述，背景调查会揭穿大部分的假象。61548; 认知和技能测试是业绩预测很好的方法，但它们可不是那么简单的。有一些人他们没有这引起技能一样工作很出色。例如，在提升内部优秀员工时，技能测试很可能会把他们淘汰掉。61548; 个性测试是非常好的，但要用它来证实而不是预测。这些测试有时会涉及到基于业绩的面试或推荐人核查中的问题。61548; 在整个评价过程中，应综合运用面试和测试。使用越多的面试和测式技巧，整个评价系统就会越准确。评估应聘者的10因素动力、驱动力和进取心无论在哪里，付出额外努力是所有成功人士的特征。在每个你聘用的人员身上寻找这一特征，并将职业与工作的特殊需要进行匹配。人才招聘、谈判和聘用人才招聘是招聘工作的重要部分，不能用“推销”或其他的错误观念来理解
人才招聘是招聘过程最重要的组成部分。如果最优秀的求职者不愿意接受我们所提供的职位，一切努力都是徒劳。
61548; 人才招聘不是仅在面试结束后才做的事，在拟订职务要求并刊登招聘广告时，它就应当与聘用程度同时启动了。61548; 人才招聘不是一般意义上的买方与卖方交易，如果面试官过早开始向应聘者推销，会导致评价程度的终止。61548; 人才招聘是咨询性的需求分析，而不是高压性的强行买卖。对于求职者，接受一个职位是长期的战略性决策，而并非战术性的决策，所以不能仓促行事。61548; 人才招聘是一种职业计划，而不仅仅是onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬谈判，应聘者会将你提供的职位与其他工作机会相比较，优秀的应聘者往往有很多工作机会可供选择。61548; 优秀的应聘者在接受职位前常常会听取他人的建议，有效的人才招聘必须提供充足的信息，让应聘者说服自己和他周围的人。人才招聘的开始无论是采用发布大幅广告的形式招聘人才，还是采用口头招聘形式，人才招聘都始于你的第一次和应聘者接触。然后从首次电话交流一直到最后一次面试，人才招聘随着面试的进行而继续。它并不是从你评价应聘者并决定是否进行进一步面试时开始的，因为那时就太晚了，面试和人才招聘必须按照适当的顺序开始。我们应当把职位最引人注目的方面列在最显眼的地方，采用这种方式可以将最优秀的求职者吸引加入到最初的应聘队伍。如果面试官想要守株待兔，优秀人才要么根本不会应聘，要么会在你的评价过程中自动退出。尽管面试官需要从头开始进行人才招聘，但也不能急于求成。不能仅仅因为你认为自己发现了一名合格的应聘者，就在15分钟之内“推销”职位。一些经理人认为他们可以说服或激励应聘者接受工作，但这并不是真正意义上的人才招聘，这是以最差的状态进行职位“推销”（你可以想像一下热情的二手推销员的模样）。这样不仅降低了职位本身的形象，还会使最优秀的应聘者丧失兴趣；即使应聘者确实想得到这个职位，你也会由于采用这样的招聘方式而支付不必要的额外高价。人才招聘更多的是关于职业规划和解决方案的“推销”。它的诀窍是：创造一个充满吸引力的工作机会，尽早并且频繁的展示出来，让应聘者自己来赢得获取这个机会的权力。要恰当地做到这一点，人事部门经理需要对他所招聘的职位、应聘者能力、长短期激励和薪酬要求有细致的了解。这些问题之间的平衡是缔结一项公平交易的关键。同时，还需要面试官投入充足的时间和高超的人才招聘技巧。要做到这一点的先决条件是创造诚实坦白的交流氛围，而在“推销”过程中，这种氛围是不可能产生的。人才招聘是“买入”（人才引进）的过程，也是“方案售出”的过程。很多经理人一旦发现自己中意的人选就停止评价，并开始“推销程序”，这个时候面试官往往谈得多了解得少。在上述情况下，除非应聘者本人愿意或主动让你知道，否则面试官将不会了解到应聘者更多的信息，从而面试的控制权就会转移到了应聘者身上，这使得职位本身的吸引力下降而应聘者的形象和能力得以提升。而且往往在实际情况中，即使应聘者确实非常优秀，你也要等到他实际进行工作的时候才知道，到那个时候你也许会奇怪自己当初是怎样进行的面试，这就是面试官应当在面试中要保持“买方”的地位的原因。有效的人才招聘过程需要对应聘者产生一种吸引力，将职业机会展示给应聘者，还需要向应聘者提出必要的问题来确定应聘者的胜任能力和自我激励能力，不能仅仅因为你对某个应聘者的印象较好就准备停止评价，开始“推销”。一个职位从来不会完美无缺。也许是由于你给的薪酬不够高，也许是由于公司的位置不够好，也许是由于最优秀的应聘者通常会面临多个机会，因此你常常会受到其他工作机会同你争夺人才的影响。一个优秀的人才招聘者应当能够瞄准整个onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源市场，应该以担诚互让的方式来向应聘者提供富有吸引力的工作机会。采用这种方式，每一个步骤都需要说服和理解来消除前进的阻力。同时，你应该收集有关应聘者能力的更多信息。第一步要做的是对所招聘职位进行定位，考虑应聘者的长期激励需求，这样可以增大优秀人才加入公司的可能性。为什么应聘者愿意接受工作——了解应聘者决策动机并进行管理了解应聘者的动机是进行高效人才招聘计划的第一步。应聘者接受一份工作的原因基本可以分为两种：第一种我们称为离开式战略，这种情况通常与放弃较差的工件状况有关，比如说短期解聘或配偶的工作地点变动等。如果应聘者的现状不好，工作选择余地受限制，招聘这类人员相对就比较容易，薪酬标准也由于这些人的处境而有所降低，如果在这些人里你发现了优秀的人才，那就直快行动，因为你只是目前暂时占有优势，他们很快就有机会使自己的情况好转。第二种是前进式。这种战略是优秀应聘者变换工作的常见原因。只有在机关报工作非常有吸引力的情况下，这些人才会离开目前已经很好的职位或者放弃其他同样有吸引力的工作机会。对大多数应聘者来说，更换工作的基本原因通常是这两种因素的综合。面试官需要做的工作是确定这两种原因所占的比例大小，以及哪种原因占主导地位。人才招聘常规问题和挑战性问题可以巩因职位在应聘者心目中的地位面试官也可以将人才招聘常规问题和挑战性问题结合起来，首先面试官要叙述一项工作任务的重要性，然后质疑应聘者技能存在明显不足，通过这种方式可以提高工作的标准。如果这份工作对应聘者很重要，他就需要克服消极观念，努力“推销”自己。例如，在面试官可以对应聘者说：“开发国际市场对我们完成三年计划至关重要，从您的简历中，我发现您对欧洲市场的开发没有足够的经验，您对此是怎样看的呢？”以肯定的态度结束面试在第一次面试的最后，人事部门经理应该用下面的话作为结束，这是对所有应聘者必须说的话：“尽管我们还面试了其他优秀的应聘者，但我认为您的背景很好，我们将在几日内再次和您会面，能说说您对我们这个职位的想法吗？”怎样进行有效谈判并结束招聘过程面试官不要与应聘者过早或过迟讨论薪酬问题，最恰当的时间是双方都相当认真慎重的时候。我们建议面试官在应聘者成为最终人选之前的评价过程中提出薪酬问题。例如，面试官可以询问应聘者：“我们公司的薪酬制度是基本工资比较低，大部分收入依赖奖金，在我们进行第二轮面试前，您需要对这一因素进行考虑吗？”在传统方式的谈判别中，将所有的条件放在一起进行讨论常常会使面试双方陷入尴尬，而上述方法可以使产生尴尬局面的可能性最小化。处理好这个问题的关键在于：在面试官还有办法影响面试结果或者提供新信息的时候与应聘者讨论工作职位能够给他带来的除金钱之外的收获，这样就可以在整个人才招聘过程中谋求应聘者的最大让步。你可以采用这种方式与应聘者讨论工作机会的方方面面，而不是把所有谈判都留到面试的最后阶段，这也是在招聘和各个阶段检验应聘者实际兴趣的好方法。采用这种方法，面试官可以在整个招聘过程中以及结束招聘的同时评价应聘者的能力。怎样避免犯其他的人才招聘错误失去一个能干的应聘者轻而易举，所以人才招聘过程非常重要，非常有挑战性，而且真正成功的招聘很有技巧。即使你自己小心翼翼，但你的周围已经布满面了“雷区”，稍有不慎就会功专职一篑。所以不要因为愚蠢的错误而抹杀所有的努力。我在过去的20年里所遇到的大错如下面所列。这个清单可以告诉你人才招聘中需要避免的事项。人才招聘中需要避免的事项61548; 不能给职位形象造成阴影，不要告诉应聘者该职位的长期机遇不多，或者说他们要在同一位置上至少呆两三年。也许你认为这是事实，但工作情况一直在发展变化。最优秀的员工总是希望看到他们的职权在任何情况下都能得到扩展。61548; 如果面试前你没有做好准备，暴露了自己的非职业化，或者提问了拙劣的问题，你会使最普通的应聘者都远离这个职位，进行恰当的提问，多倾听少谈论。你就将自己和公司摆在了一个较高的位置上，通常优秀人士都会乐于为这样的人和公司工作。61548; 不要过早达成“推销”交易，如果在10分钟之内就开始谈论职位的优点，就显得你在急切地推销职位，这样其实贬低了职位，也贬低了你自己和公司的形象。61548; 不要太早或太迟谈论薪酬问题，在开始阶段薪酬仅仅用来选入或排除应聘者，而最后阶段它只是一个普通的谈判要点。最好在第二次面试前就开始部分地涉及这一问题，完成协议文件后，薪酬问题应该已经谈妥。61548; 避免涉及个人的、种族的和家庭问题，这是违法的，也是一种很不好的习惯。如果对类似问题存在疑问，可以向人力资源门咨询。应聘者通常会因为这些原因而退出人才招聘过程。61548; 不要直到面试过程的最后才签署聘用协议，这相当于你放弃了自己有利的订约地位，因为这时候应聘者已经知道他是惟一一个留下来的人。61548; 不要直到最后才开始人才招聘程序。应当从第一次面试的第一个问题就开始招聘程序，使职位有足够的吸引力，给应聘者重要的地位。61548; 不要在签订好协议后就停止人才招聘过程，这是一个不稳定的阶段，优秀的应聘者会得到反建议的机会和其他的协议，不要停止人才招聘程序，一直到应聘者着手工作为止。选聘精英5步法技巧小贴士：人才招聘——有效团队建设的核心61548; 利用工作简介使职位变得更有吸引力，有吸引力的职位是人才招聘的基础。61548; 人才招聘不是“推销”，它是职业生涯的建议和营销。它必须随着第一次对应聘者进行电话面试开始。61548; 最优秀的应聘者面临录用通知会做出战略性决策，长期机遇比短期薪酬更为重要。61548; 利用面试对应聘者的需求进行分析，确定使应聘者超越自我的因素，这可以使面试官创造机会来展示清晰的成长途径。61548; 除非为了摆脱不利的局势，优秀应聘者接受一份工作的原因通常有3个——公司、职位和经理人的品质。确信你在面试过程中对这三者做了展示。人才招聘计划：如何寻找最好的人才如果你没有寻找优秀人才，你将无法雇用到优秀人才如果你想雇用最好的员工，你应该首先吸引他们的注意力。而为了吸引他们的注意力，你就必须明白在最优秀的员工和普通员工之间是有本质差别的。在我们关注这些差别的时候，应当依据下列基本规则：人才招聘的基本规则在寻求最优秀的员工时，你不能采用与寻找普通员工相同的技巧人才招聘的第二条规则可以帮助我们阐明第一条规则：人才搜寻和人的本性应聘者只会愿意寻求满足个人需要的就业机会。人力资源的第三条规则则将二者结合在一起。这一点与招聘人员的洞察力有关最优人才需要的是职业机会而不仅仅是一份工作。招聘人员应当为应聘者提供事业发展机会，而不是工作机会顶尖人才通常会对那些比较容易发现并且描述了成长中将会遇到的挑战和机遇和出色广告做出回应。而且顶尖人才往往并不具备一项工作所需要的全部技能。因此，如果你过分关注应聘者的技能，那么你就会面临低估你想要的最合适人选能力的风险。如果你在招聘广告中强调的技能多于挑战，你就会使上述问题更加恶化。了解应聘者的求职动机是人才招聘的关键许多人才招聘计划忽略了应聘者求职动机上的差异。事实上，激励顶尖人才的因素是不同于普通求职者的。即使一位顶尖人才需要找另一份工作，他也会根据某些特定的因素在多种选择中进行比较。顶尖人才在择业时主要考虑的因素是工作中的挑战性和成长机会，而不是报酬、要求的技能或是工作地点。主动应聘者与被动应聘者、雇用成本以及经济因素培养一种“寻找优秀人才的思想”是招聘优秀人才所必须的第一步，这表明：永远不要在招聘优秀人才这一问题上妥协。我们把这种要领称之为“创造一种优秀人才驱动型文化”。当你关注于工作所必须的业绩而不是技能和经验时，人才招聘问题就被解决了一半。信息至尊——有效的人才招聘应当以吸引人的招聘函开始传统的、基于技能和经验的广告所能辐射的范围太狭窄了，最优秀的应聘者往往由于这种广告限制条件过多而不愿参加应聘。优秀人才除非对原来的枯燥工作感到沮丧，才会应聘新的工作。最优秀的应聘者也不会对再做一次同样的工作而感兴趣，甚至也不会对赚更多的钱感兴趣。如果广告有足够的吸引力，你就能够吸引具有更高潜力的应聘者和那些原本不太主动的优秀申请者，然后等待好机会的到来。如果你希望吸引最优秀的人才，就应当从不同的角度来写广告。首先，应当把应聘者当顾客而不是把他们当作供应商来对待。广告是一种营销工具，我们应当以此为准则来做好招聘的准备工作。已经有工作的优秀人才需要很有说服力的理由才能使他们离开现有的工作岗位。在当今社会，优秀人才有太多的机会可供选择，因此，你的广告必须准确定位于这些优秀的应聘者。好的广告应该满足以下条件：1． 有吸引力的标题能在公开的机会中被应聘者很快注意到。“需要人力资源奇才”比“人力资源总裁”要有效。我们最近使用这种方法获得了很好的招聘成效。2． 着重体现应聘者将来的学习、工作和成长机会。“在6个月内使用你的人力资源魔术来重新组建一个部门，之前由于不受重视该部门度过了6年低迷时期。“这样的广告词就能够引起应聘者潜在的激励需求。3． 描绘招聘职位所需要的最关键的技能。比如，不要说必须具备5~10年的培训或管理经验。像以下这种说法会更好：“你将面对的最大挑战是使用你的培训和管理专长在全公司350个部门的范围内缩短周转期和提高客户服务质量。最优秀的应聘者总是有很多选择机会，如果他们对你发布的广告做出反应或者提交了简历，相信其他公司也发现了这个优秀应聘者。这时，就应当在24小时内与应聘者联系，在48小时内组织一次电话面试，然后在72小时内邀请他进行私人会面。如果你所采用的是选聘精英5步法，你会做得更好。招聘团队中所有的面试官，包括招聘经理，都应该处于具有同等的评估能力和向应聘者介绍工作机会。一旦你发现了优秀人才，这将是可以最终聘用他的最好方法。多重人才招聘计划——不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里员工举荐制度在招聘最优秀人才的方式上，这种方法比广告更好。许多公司将会告诉你，他们的内部员工举荐制度比所有其他的方式招聘的优秀人才之和还要多。在过去的几年内，我们与来自微软、思科、Verizon、百胜、卡地纳健康、贺曼、强生、守进、3M以及数十个中等规模公司的代表进行了谈话。所有的人都认为内部员工推荐计划是招聘优秀应聘者的最好方式。公司最优秀的雇员了解其他的优秀人才，因此你积极地利用这一关系网络资源。这同样也是增加你的雇员多样化的基本方式。在运用选聘精英5步法后，我们仅仅通过从各个雇员处得到人才推荐，就可以极大地扩展我们的多样性人才招聘计划。提高应聘者素质以及减少招聘成本和时间的最好方式就是通过复杂的、运行良好的员工举荐制度。所有的员工举荐制度包括以下几个方面要求：1． 把它建立成一个在组织内受到强力支持的正式的、专业的计划。2． 对推荐人提供奖励。可以向最终被雇用的应聘者的推荐人提供500~3000美元的奖励。一般来说，新的雇员需要在企业工作至少6个月后，推荐人才能拿到这笔奖金。3． 最好是让推荐人才的雇员只提供优秀人才的名单，然后让人事部门向这些优秀人才提供工作机会并进行招聘。4． 确保你能够与每个被推荐人很快取得联系。人才关系网如果你没有找到足够的应聘者，你就需要主动去联系他们。这被称为直接人才招聘，这是寻找优秀人才的最好方式之一。虽然你也可以与许多的潜在应聘者打电话联系，并从中进行搜索直至你找到优秀的应聘者，但是这种方式太耗费精力和时间。几周后，如果运气不好，找不到合适人选的话，你的招聘标准将会降低，结果是你降低了招聘标准并聘用了不太合适的应聘者。我们的建议是：从应聘者那里得到高素质人才的名字是快速扩展你所寻找的优秀应聘者数量的最好方式。这被称作人才关系网，这就是最出色的内部招聘部门或第三方招聘公司花费大部分时间所做的事情。因此，我建议：不要花费太多的时间在互联网上寻找优秀人才的名字，而应该与少数的优秀应聘者打电话，从他们那里获得你想知道的名字，然后以此类推，获得更多的优秀人才。这样，在短短的几天内你将拥有足够多的高素质应聘者。下面将介绍建立人才关系网的方法。你需要在第一次与潜在应聘者进行电话联系时，创造立竿见影的效果。不要首先向潜在应聘者介绍这份工作，或者询问对方正在做什么工作，而应该问，“你今天愿意考虑一个明显比你现在正在从事的工作条件更优越的工作吗？”如果答案是肯定的（大部分时候是这样），然后要求潜在应聘者对他的背景进行快速回顾，并且对目前的工作进行快速总结。通过这个快速的电话人才招聘方式，你能够在这名潜在应聘者决定他是否对你提供的机会有兴趣前决定他是否有被雇用的可能性。这是非常关键的一步。引起潜在应聘者的兴趣可以在双方之间建立彼此信赖的关系，并使招聘人员处于主导地位。不要以具体的方式描绘工作，而应该使用比较模糊的语句。比如，“我们在寻找适合市场营销高级项目职位的人。”管理人才关系网的另一个关键点是——永远不要与潜在应聘者讨论你的报酬水平，而应当首先询问应聘者的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬要求。然后，即使这名潜在应聘者不适合这个职位或对此不感兴趣，招聘人员与他最初的5~10分钟的对话也会增加从他那里获得更好的推荐人选的可能性。
人才关系网的建立是通过要求某人提供可以打电话联系的优秀人才的姓名开始的。招聘人员只要问问他是否认识该行业的某人——此人可能知道该行业的其他人。永远不要向他们询问谁正在找工作或可能对一项工作有兴趣，相反，招聘人员应该了解被调查者以臆在同一部门的合作者的名字，或此人认为优秀的前上司或下属的名字。从与你交谈的每一个人那里，试图获得三个潜在应聘者或在该领域里比较出色的其他人的名字。在最初的10分钟电话招聘中，我同样还要求对方描绘他的工作团队并了解团队中优秀人才的名字。当我向推荐人寻求意见时，我将会与自己已经掌握的名单相对照，并询问哪一名潜在应聘者是最值得打电话联系的。一旦招聘人员从推荐人那里获得了优秀人才的姓名，就应当要求向你推荐的应聘者介绍这名优秀人才的情况，从而了解他为什么会认为此人素质很高。向推荐人询问能让你事前对该应聘者有所了解的问题。当你不断做这个工作时，你将能够在几天内建立一种高素质应聘者的小型人才库。而当你采用仅仅对优秀人才打电话的做法时，你只能节约时间。如果你将该程序系统化，你就能够在大量减少你的招聘成本和时间的同时获得最高素质的人才。人才计划和及时的人才招聘计划始终留意你身边的优秀人才，为你所知道的、可能成为你的团队中一员的人才建立一个数据库。由于寻找优秀人才的时间永远不可能绝对精确，因此当你的公司需要他的时候，你并不能够确定你所知道的某位优秀人才可以加入你的公司。然而，如果你掌握了三位或者四位优秀人才的信息，你总会在适当时机找到其中的一位。这就是招聘人员所要做的事情。我们始终在留意这引起优秀人才，培养和保持同这些优秀人才的良好关系。当一个好的工作机会出现时，这些人将会是我们要联系的第一批人。不要把寻求优秀人才的事情全部留给onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门。部门经理也需要开发他们自己的优秀人才资源。具体做法是：让你现在团队里的每一位成员推荐三四位以前工作单位里的优秀同事，并开始约见这些人员。这样当出现职位空缺时，你就不必急着去寻求人力资源部门的帮助或者去联系猎头公司。当管理人员可以承担起招聘和雇用人才的个人责任时，他们就可以在危机时刻自己解决问题。聘用优秀人才是确保事业长期成功的一种确定的方式。我以前偶然发现的一位客户在一家大型娱乐公司担任高层主管。在我人才搜寻职业生涯的早期，我就遇到了他，那个时候他同这个地区的许多人才搜寻公司建立了非同寻常的关系。由于他想把他的生意推广到洛杉矶，因此他同意约见任何有才能的人才，即使目前他仍然没有一个职位空缺，但在两年多的时间里，他用这种及时寻求雇员并且培养良好关系的制度补充了20多个中层管理职位。每一位中选者都是顶尖的优秀人才。由此可见，每一层次的管理人员都应该有一些这种人才招聘的才智。建立一个强大的团队是每一位经理人的努力目标之一，如果你把这些工作全部留给人力资源部门去做，那么就不会找到优秀人才，建立绩优团队这样的伟大梦想也就无法实现了。人才招聘——这是战略，不是战术，它最终决定你的胜利消极和积极的人才招聘都是很重要的。最优秀的人才不会东张西望，你必须去追逐他们。如果你把应聘者视为潜在的顾客而不是未来的下属或同事，在态度上就会发生逆转。这种态度上的转变最终会影响招聘广告、优先权、花费在招聘过程的时间、资源的分配以及面试和招聘过程的质量。组建一支伟大的团队是从伟大的人才招聘开始的。同样，你的人才招聘战略中也不能忽视报酬机制。如果你能提供的整体报酬水平低于平均水平，你就别希望能够雇用到优秀人才。你可能用这种方式搜寻到一两位优秀人才，但是把它作为一种长期战略是没有太大作用的。应聘者会很快知道哪家公司的报酬不够好以及哪家报酬比较高。如果你的公司有支付较低薪金的声誉，那么你就没有机会看到许多优秀人才了，他们甚至不会考虑应聘。一位知名的报酬激励专家凯瑟8226;米承包曾经告诉我，“从长期来看，如果你想用世界优秀的人才打造世界环的公司，一种建立在业绩基础上的积极的报酬激励计划是非常必要的。”选聘精英5步法技巧小贴士：人才招聘——如何寻找优秀人才61548; 我们所提供的是事业机会，而不是工作。强大的招聘广告攻势，人才推荐制度，以及网络招聘工作应该是构成有效人才招聘制度的重要组成部分。61548; 只寻找优秀人才。理解应聘者的动机对于人才招聘的成功是很重要的。优秀应聘者所寻求的是一种建立在他们完成什么任务，学到什么知识以及未来发展方向基础上的工作环境，而不是强调技巧的环境。61548; 以工作技巧为基础的招聘广告和较弱的面试技巧会使我们放弃许多考虑优秀人才的机会，选聘精英5步法所采用的广告和面试方法不费吹灰之力就能迅速解决人才招聘中出现的50%左右的问题。61548; “把应聘者作为你的顾客来对待”，以此为宗旨建立你的人才招聘制度。你想让这些优秀人才来选择你的公司，这需要诱人的广告，人际关系沟通和招聘人员投入相当多的精力。61548; 使用庞大的人际关系网来扩展你的优秀员工资源的储备。这是招聘者应当做的工作，而且非常行之有效。从你的员工、你的供货商、顾客、贸易伙伴以及职业咨询服务公司那里获得没有打算寻找另一份工作的优秀人才的姓名。然后利用私人关系与他们联系并寻找更多的优秀人才的姓名。61548; 在雇用优秀人才的过程中，每一位经理都需要利用他们自己的领导才能。现在就开始寻求优秀人才并将他们添加到你的员工队伍中。在你不需要雇用任何人的时候，请培养有可能成为你团队成员的个人关系网络。当你需要的时候，这些资源就会随时为你所用。61548; 人才招聘应当是一种具有高度优先权的战略决策过程，也是一种具有前瞻性的人力资源计划以及经过深思熟虑的报酬激励制度。通过这种方式你就可以预见员工的需求，而不是处于种种惊讶的被动局面。选聘精英5步法的实施创建人才驱动型的文化招聘应当是一个前瞻性的过程，而不是一个被动的过程。对于大多数公司而言，只有在某位员工离职或者招聘新员工的计划被批准时，才开始着手招聘工作。接下来这些公司就会打电话给招聘公司或者张贴广告，并且希望在30天内就找到一名十分理想的人选并开始接手这项工作。但是，如果你不拥有一套有力的雇员推荐方案、一套行之有效的人才关系网，以及一个为签约招聘而准备的优秀应聘者信息库，你就只好勉强接受一名并不十分出色的应聘者了。由此可见，传统的招聘方式太过于被动——它不能使你有足够的选择余地来招聘合适的人选。事实上，你至少需要3~6个月的时间来挑选合适的应聘者。这就可以给你充足的时间来建立招聘优秀人才所必需的人才关系网、人才推荐方案以及人才培养计划，而提高公司招聘效率的第一步就是制定员工储备计划。通常最优秀的应聘者只具备70%~80%的技能，但是却拥有125%的工作动力。如果你要求他们具备100%的技能，你就会失去这部分应聘者。选聘精英5步法20步完善方案下面的20步行动方案介绍了你创建人才驱动型文化的所有环节。前8个步骤是基本步骤，为该方案打下了良好的基础。如果这些基本步骤都比较适合，就可以着手增加其他重要步骤。这样，你就可以很快得到你需要的所有人才，从而使公司沿着你的思路前进。1． 基本步骤：对所有新的工作空缺进行业绩管理。明确每一项新工作的完成方式。在与应聘者会面之前，确保面试团队中的每个人都一致同意这些方式，并按优先次序排列好。2． 基本步骤：进行结构化面试。确保面试团队中的每一个人都将基本的8问题面试法作为针对所有面试和全体应聘者的标准结构。在面试开始30分钟后对应聘者的第一印象进行评价，这将会提高面试的客观性和准确性。3． 基本步骤：撰写引人注目的广告。使用醒目的标题，并启用大字体强调能学到的知识、具体工作和发展情况。减少技能方面的要求，甚至完全不提这方面的要求。把你的广告张贴在尽可能多的地方。4． 基本步骤：建立并使用一个基本职业网站。如果你每年都招聘10名以上年薪在30 000~100 000美元内的优秀人才，就应当确保你公司网站中有关招聘的部分是第一流的。应聘者必须能够在这里迅速找到他想应聘的工作，工作简介必须有吸引力，并且应当很快使应聘者了解他们的聘用情况。5． 基本步骤：一直进行测试和背景调查。永远不要雇用一个没有经过任何智力测试、全面的推荐审核的背景调查的人。如果该工作要求一定等级的工作技能，还要加上技能测试。进行性格测试只是为了帮助招聘人员确认面试评价。如果采用了上述全部衡量标准，你就可以避免以后可能会犯的1/3的错误。6． 基本步骤：为所有经理和招聘人员提供面试与招聘培训。如果你想雇用一般员工，就不需要接受培训；但是如果一直不接受培训，你就只能雇用到一般员工。7． 基本步骤：采用针对应聘者的10因素评估方法评价应聘者的能力。将评估过程规范化。通过所有工作能力衡量标准全面考虑应聘者的优点和不足。使招聘团队以集体的方式对应聘者进行评估。这样就这容易在决策中隐藏个人情绪和偏见的因素。8． 基本步骤：以正式成文的指导方针的形式制定优秀的标准。使招聘成为一个高标准的正式程序。前8个基本步骤为建立一个好的人才体系奠定了基础。行政管理层必须有重点，有目标，有充足的时间和资源来领导大家付出努力。9． 制定一个为期6个月的员工储备计划。应当提前做好准备，而不能太被动。你需要采用长期和短期人才招聘技巧以招聘到最优秀的人才。如果你的眼光不够长远，你的选择余地就会变小，而且你很有可能在业务压力增大时，为了填补职位空缺降低招聘标准。10． 为方便内部人员调整，建立员工人才信息系统。优秀人才的首选来源应当是你公司内部的员工。因此应当着手建立有关所有员工技能、能力和业绩记录的数据库。在从外部招聘新员工之前，先从这个数据库中进行选择。11． 进行一次员工满意度的调查。你的员工现在对公司有什么看法？他们是否愿意参加一个员工推举计划？如果你现在的员工不满意他们的工作，要想让他们成为新工作的人选就很困难。你需要了解并处理所有基本问题，这样才能建立人才驱动性文化。12． 将员工推举计划规范化。在你从外部招聘的所有员工中，大约30%~40%应当来自员工推举计划。这是你寻找优秀人才最有效也是最经济的方式。将这一过程规范化，积极推广它，并且给与足够的资金支持。它将在几个月之内就给你带来回报。13． 制定直接人才招聘方案和网络搜寻计划。确保你的招聘人员和招聘经理都建立了他们自己的联系网络。他们应当花时间打电话给优秀人才以建立人才网络，而不是在因特网上找更多应征者的名字。确保每个经理和招聘人员都在发展自己的潜在应聘者网络。这是一种随时可以进行招聘的方式。无论任何重要的工作需要补充人员，你立即就可以有两三个现成的应聘者。14． 提高公司职位站点的吸引力。将公司职业站点建成一个令人感兴趣的、结合长期和短期招聘活动的网络中心。这样每个找工作的人都会查询你的网站。应当确保最优秀的人才能够很快找到他们想要的信息；如果找不到，那就要确保他们还想再次回到这里查询信息。如果有人申请工作，只要求填写两分钟就可以完成的个人简介。15． 组建一个出色的招聘部门。为招聘部门提供必要的资源，并使用A类员工组成该部门。这是你能做到的最优投资。招聘工作不同于人力资源工作。招聘人员是解决方案的销售人员，他们知道该如何找到优秀人才，然后还能够通过程序来对招聘经理进行培训。你招聘部门的人员配置情况和组织情况如何决定了你在最优人才招聘中所付出的努力是否能得到回报。16． 采用应聘者信息追踪和数据管理系统。如果你在数据管理上花费太多时间，就应当更新你的系统了。你需要收集所有信息的空间，而要做到这一点，拥有一个好的追踪系统就十分重要。然而，不要在系统上投资过多，或者在系统筹备和运行上花费太多的时间。因为这些系统并不能取代招聘最优人才所必需的努力工作。17． 使用行动的面试技术，包括座谈小组形式的面试以及让应聘者回家完成的项目。在第二轮面试中，应当投入更多的精力。座谈小组形式的面度是缩短面试过程，增加面试应聘者人数的好方法。还可以要求应聘者面世过后进行一个有关实际问题的小型案例研究。这是测试应聘者兴趣与能力的好方法。18． 采用一个提升雇主知名度的招聘方案。不仅要向大家介绍正在招聘的工作，还要介绍公司情况。优秀应聘者接受新工作的任命，很大程度上是取决于工作机会和他们愿意与之共同工作的团队。如果他们听说过这家公司或者是该公司的一些主要的新项目，他们就会更愿意在这进而寻找工作机会。你可以采用一些与普通公众有联系的方案以突出这些新项目的特色，并将它们放在招聘布告栏、主办者论坛，以及合伙人会议上进行讨论。19． 制定一个连续的重新招聘方案。招聘是一个连续不断的过程，而不是一个独立发生的事件。即使在经济复苏停滞期间也不要停止招聘工作。在经济复苏的顶点，用业绩最优的人才替换那些原本不应该雇用的人。在经济衰退时期，采用业绩管理的方法对你的员工进行重组。在下一次经济复苏前的经济低谷时期，用A类员工替换C类员工，因为这个时期A类人才很充足。20． 创建一个全公司范围的业绩管理体系。一旦应聘者开始工作，就开始着手这个程序。重新回顾对应聘者的业绩管理以确认应聘者是否明确达到了你的期望。30天之后，再次审查工作方式要求和优先顺序。这是一个与应聘者交流实际工作需求并提高工作业绩的好方法。通过为每一项与公司前景和战略相联系的职责、部门以及工作设立业绩目标，从而推广业绩管理的应用。使用这些SMARTe业绩目标对你的团队成员进行管理、审查、奖励和升迁。出色的管理活动始于出色的招聘行为，但出色的招聘行为并不意味着管理活动的结束。在招聘过程中，你必须实施前8个基本步骤，这是你进行招聘工作至少需要采取的步骤。应当在不超过90天的时间进而完成这些步骤。而且你有可能正在用以各种形式辨丰其中许多步骤，在这种情况下，就应当在30天之内完成这些步骤。如果你拥有一家实力雄厚的公司，能提供高于平均水平的工资，并拥有强大的劳动力后备力量，仅仅完成这些基本步骤就可以立即改善你的招聘成效，从而为进一步完善这些步骤奠定稳固的基础。无论你处于招聘过程中的什么阶段，你都不需要为了看到招聘成效的显著提高而进行上述全部20个步骤。你应当开始寻找更多的优秀人才，提高招聘准确度并减少失误。选聘精英5步法技巧小贴士：为招聘优秀人才实施最佳方案以下是最佳招聘提示的简要概括：为每项工作制定业绩标准61548; 为成功下定义，而不是定义技能。制定6~8个能够最准确地描述初中工作表现的SMARTe目标（具体细节，可以计量，以行为为导向，结果明确，以时间为基础，环境说明）。61548; 这些SMARTe业绩目标是指应当进行的实际工作，而不是具备什么外在条件。它们涵盖了工作的所有重要方面，包括主要目标和中间目标、问题、需要进行的变革以及技术和管理问题。61548; 应当确保招聘团队中的每个人在对应聘者进行面试之前都理解并一致同意这些目标，包括其优先次序，否则，对应聘者的评价就会受到情绪和直觉控制。61548; 使用SMARTe目标增进人们的理解和交流，明确工作期望，允许应聘者自主选择，这样更加公平也更具有法律上的合理性，而且也可以作为新员工过茺期间的转变方案。这就是业绩管理的核心所在。情绪控制61548; 在对应聘者的能力做出判断之前，应当先等待30分钟。作为替代手段，也可以在面试结束之前对第一印象再次进行评价。61548; 尽管应聘者的行为和性格都十分重要，但是你首先应当对其工作业绩进行评价。61548; 应当认识到能够引起你情绪波动的主要因素。在你做出聘用决策之前注意你的情绪，然后争取保持自己的客观性。如果你在招聘的前15分钟感到松懈或烦躁，你就已经做出了情绪化的决策。61548; 尽可能长时间地进行信息收集。如果你太快做出决策，新信息的价值就会小于较早取得的信息价值。61548; 改变你习惯的面试方式。对那些你喜欢的人问一些较难的问题，而对你那些你不喜欢的人问一些比较容易的问题。面试和评估61548; 不能在应聘者个人精力和团队技能的问题上妥协。它们是所有优秀人才的重要特征。评价应聘者个人和团队业绩随时间的发展趋势，从而就可以看出这两个成功的重要特质的发展趋势。61548; 寻求事实的方法十分重要。应当透过现象看本质并进行深入探索。应当明确地了解每一项工作成就所实现的结果、用以实现这些结果的过程及其所处的环境。61548; 设置SMARTe目标标准并使之形象化。一个应聘者在开始工作前的对人物需求的预测能力，加上类似工作成就的历史纪录，可以很好地预示以后的工作表现。61548; 对每一件事都询问实例。采用这种方式，你可以将一般性的回答和夸大之词变成更加真实而具体的叙述。61548; 采用座谈小组的面试以及回家进行测试这样的形式，可以使面试更能够代表实际工作。61548; 为了避免典型的搭配不当（即优秀的应聘者，但是被雇来做不适当的工作），应当将应聘者的主要工作成就按照工作类型分类，并且与SMARTe目标相对照。招聘61548; 应当对应聘者提供职业咨询的建议。招聘更像是咨询性的需求分析，而非交易性质的推销。61548; 应当向应聘者介绍这项工作吸引人的前景和空缺机会。这代表着这份工作具有不错的成长机会。如果这个机会足够大，应聘者就会向你推销他们自己，而你根本不必向应聘者推荐这份工作。61548; 从始至终都要注意信息收集。这样新的信息就与过去获得的信息具有同样的价值。不要停止收集信息，直至你掌握了应聘者五六个主要工作成就的全部细节。61548; 一份经过争取而获得的工作要比别人送上门来的工作具有更大价值。不要太快采取主动；应当让应聘者经过自己的努力获得这个职位。61548; 在你百分之百确定某位应聘者是合适人选之前，不要达成正式的聘用协议。应当通过面试程序对每个重要方面都进行测试。也可以采用这样的方式提问，“对于……问题，你是怎样看的？”人才招聘61548; 优秀应聘者都希望得到一份更好的工作，或者在可供选择的类似机会中得到最好的工作。而普通应聘者仅仅是寻找另外一份工作。招聘人员应当将人才招聘工作定位在激发优秀应聘者动力的需求上。61548; 优秀外部应聘者的首要来源应当是员工举荐方案、招聘团队所建立的强大的直接人才关系网络以及吸引人的广告。这就要求均衡地结合短期和长期人才招聘计划。61548; 好的广告是吸引优秀人才的关键。应当发布带有醒目标题的引人注目的广告。广告重点放在新员工讲座的工作，将学习的知识以及未来的发展前途上。同时还应当注意使用权工作易于应聘者申请。61548; 招聘应当具有前瞻性，而不能处于被动地位。通过制定员工储备计划至少提前3~6个月预测招聘需求。在你从公司外部寻找应聘者之前，首先应保证将这些需求与公司内部人员先比较。这是提高内部员工满意度的关键，而且一旦你的员工推举计划中有了任何工作机会这也是一个必要程序。61548; 应当保证你拥有一个吸引人的、以招聘为目的的站点。所有应聘者都会首先在这进而进行查询。因此，应当确保你所提供的工作很容易在被人们从网站上找到，并确保你提供的是职业机会，而不仅仅是一份工作。此文为《选聘精英5步法》精华摘
