爱华网中国企业在20世纪八九十年代主要是通过自我积累滚动发展，未来的十年，并购将成为支撑企业增长的主流方式，不长于并购和整合的企业将在竞争中被无情地淘汰，并购和整合的能力将成为大企业发展所必备的核心竞争力。
并购市场的发展将使得中国的产业发展更加有序。这似乎不合常理，因为并购总是给人不安宁的感觉，但实际上，并购会使得优势企业可以通过存量资产的调整（而不是新增生产能力）实现规模的扩张，避免大量地新增生产能力造成整个市场的供求矛盾严重失衡导致惨烈的价格战或者其他形式的恶性竞争。张凯天相投资顾问有限公司 副总裁产业整合概况产业演进阶段aihuau.com1
61548; 初创阶段：市场完全分散或市场集中度极低，第一批兼并者开始出现。新解除管制的、新成立的或分拆的子行业在这一阶段处于主导地位。61548; 规模化阶段：企业规模开始越来越重要，产业领导者开始出现并领导着产业整合，一些产业的集中度将达到45%。61548; 集聚阶段：成功的企业扩展它们的核心产业，出售或关闭附属部门，并持续地积极加强竞争。61548; 平衡和联盟阶段：少数几个企业在产业中处于统治地位，产业集中度达到90%，如烟草、汽车和发动机产业的巨人。大公司会与其他巨头建立联盟，因为在这一阶段增长已十分困难。1 CR3=最大的三家公司的市场占有率之和（基于价值成长数据库的25000家公司）。2 HHI=累积市场占有率超过90%的公司的市场占有率的平方和；本图是取对数画的。资料来源：科尔尼的价值成长数据库及分析。产业演进的规律和逻辑规律反映的是产业演进曲线的表征，真理反映的是更深层次的原理，了解和理解这些真理的含义是预测明天的并购赢家和构造竞争优势的第一步。1． 整合是必然的、不可避免和不可逃避的。通过分析25000家公司的合并战略，我们看到，产业演进曲线能解释所有的案例，无一例外。无论处于曲线的前端还是后端，所有产业都处在我们的模型的不同阶段。换句话说，它们的行动不是随机的，而是遵循清晰的、可以预测的产业演进曲线所显示的规律。这一模型还揭示了产业整合的其他重要特征。例如，这一曲线还显示了一个行业在不同的阶段中公司数量是如何增加和减少的，在第一阶段，由于市场管制的放松或新的子行业的出现，行业中会出现大量的分立，到这一阶段的末尾，公司数量上升到最大值。但是，在第2阶段，由于合并的增加，公司数量将减少70%。在最后的两个阶段，公司数量还将减少超过一半，由于公司会重新定位其业务组合，并出售子业务，因此，在第4阶段的最后公司数量会略有回升。2． 所有产业都是全球性的。区域差异的时期已经一一复返了。所有产业，无论大或小，本地或全球，都同样遵循产业演进理论所反映出来的规律。过去曾风行的理论“小的是美好的”或“在犄角市场中自下而上将不再适用。是的，现在仍有建立在小规模经营基础上的繁荣的小天地，也还会有一些小企业主开创并将在大公司的巨大压力下健康地经营小企业。但这些企业也同样遵循产业演进规律，它们最终将面对一个对它们的自下而上至关重要的规律是：收购或是被收购。换句话说，惟一的最优规模就是更大——比去年更大，比竞争对手更大，采用明天会变得更大的战略。停滞不前或动作迟缓的合并计划都将是灾难性的。3． 营业额稳定，但是盈利能力随着产业演进曲线而变化。营业额的增长率在整个产业演进的曲线中是相对稳定的。在初创阶段，营业额的平均增长率为10。6%。在规模化阶段，随着合并的增加，营业额增长率下降到7。6%，在最后的两个阶段稳定在8。8%和8。1%。4． 长期的成功依赖于顺着产业演进曲线上行。速度就是生命：企业在顺着产业演进曲线而上时，最快的就是最成功的。其中的关键因素又是并购的速度，动作迟缓的公司最终会成为收购目标，并最终从曲线上消失。成为第一个采取关键策略的公司也是至关重要的。例如，处于正在分立的产业的公司必须知道何时剥离业务单位能获得最好回报，时间太长或者太早会影响出售价格、导致杠杆收购或来自金融投资者的管理者收购，而这些都不会是最好的价格。长期的胜利属于有长远计划的人。预测产业和某家公司在未来10~15年中在产业演进曲线上的移动是十分重要的，从产业演进的远景来看，所有的短期策略都是无效或必须舍弃的。5． 未来属于善于外部扩张的大师。如果长期的战略性成功是由于在竞争中成长得更快取得的，那么应当如何快速成长呢？是自然的内部成长还是基于并购的外部扩张？与我们的研究结论却与之相反：内部成长难以为企业提供沿着产业演进曲线上行的必要速度。尽管如此，在不同的产业演进阶段，外部扩张的必要性是不相同的。例如，在竞争的开始阶段，内部成长是建立onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化内核的关键，但它必须尽快被兼并扩张所取代。在整个过程中，收购的重要性大幅提高，在曲线的最后阶段，它几乎成为增长的惟一源泉。因此，管理层掌握收购的技术越快，其长期战略成功的前景就越好。产业演进的四个阶段初创阶段初创阶段是产业整合的开始：充满了无限的创新、机遇和风险。在这一阶段的开始时，公司数量很少，拥有较大的营业额或市场份额的公司就更少，至少很少有公司是公众持股的。相应的，进入门槛很低。好事传千里，更多人看到机会，纷纷进入该产业。不久以后，公司就面临日益激烈的竞争，并努力寻找立足点。第1阶段扫描：谁是谁 产业演进曲线的初创阶段包括如下行业：新生行业、剥离的行业、新近解除管制的老行业。规模化 在初创阶段，行业的进入壁垒低，直到行业整合者利用其规模控制着其他竞争对手，从而改变产业的游戏规则时为止。在开始时，这是令人激动的，大量的风险资本和令人眼花缭乱的机会。然而最后，模仿者和最初的商业模式的升级版在风险投资的资助下开始闯入这一行业。不久以后，在同一个市场上有太多的公司，行业中所有秘密都摆在了桌面上，风险投资也突然悉数退出。由于太多的公司竞争有限的市场份额，强大一些的公司就会开始寻找能够产生协同效应的可能收购目标，而当产业发展到需要分立的规模时，又有很多的公司做同样的事情。从这一点来讲，竞争只能按两种方式延续：第一种是更有效率的竞争者（拥有最好的产品或服务、最好的组织和最好的服务方式）通过激烈军属的竞争将效率低的竞争对手赶出市场；当然，另一种选择就是收购竞争对手。兼并的推动力是很明显的：除了一加一大于二从而获得协同效应外，由于合并后的经营成本会降低，两个实体合并后的收入能产生更丰厚的利润，同时，市场份额也提高了。走在曲线的前端：初创阶段的经验 建立进客店障碍以防止分立。一个国家会寸土必保，不惜代价。当一个市场被占领后，就使得新进入公司的成本高昂或需要漫长的时间。这为产业先锋提供了保护它们的先发优势的宝贵时间，其中的关键是防止竞争对手产生。
在扩大市场份额时比利润更为重视营业额。处于第1阶段的公司应当更加重视市场份额而不是获取利润。
密切关注因任何的法律变化引起的外部政治环境改变对利润的影响。如果你无法控制整个行业，那就聚焦在你的公司能赢得胜利的最有吸引力的子行业。在初创阶段的赢家学会了控制行业中最有机会的领域，而不是试图控制整个行业。掌控——然后是加速——并购进程以扩大销售量。完美的并购需要花费时间，需要经验，越快获得这方面的技能，就越有机会成为未来的市场领导者。整合能力是大多数并购中最为关键的。建立能成为未来增长支柱的开放的、平等的文化。作为先驱，相对于竞争对手的部分优势在于稳定的培育关键的员工。建设鼓励员工留在公司的环境与建立阻止竞争对手进入的壁垒一样重要，这二者都有利于保护先驱地位。实际上，吸引别的公司的优秀员工到公司也是先驱和其他公司在新兴的行业中建立市场份额的关键策略之一，归根结底，他们熟笞市场领导者应当拥有的核心流程——比如资采购、物流和完成订单。一旦他们加盟，公司必须帮助员工自我发展并保证关键员工长时间留在公司，而不是2~5年的战略规划时间。因此，公司的文化必须既是令人满意的，又是的挑战性的。只有通过有竞争力和强大的员工队伍，公司才能为客户提供最好的产品和服务。在一个正在解除管制的行为事准备好一切。一旦私有化或者新的竞争者不可阻止地进入，应当放眼国外寻求实践经验，看看已经开放市场的其他州或国家正在发生什么和已经发生什么，为将要进行的竞争做好准备。为规模化阶段做好准备 当公司到达初创阶段末期时，行业的状竞争会发生很大的变化。初创的阶段已经过去，处于领导地位的公司群开始出现。在这个时候，公司的战略应当从跑马圈地向培育发展后劲转变。规模化阶段在市场地位和市场份额的竞争日超白热化的过程中，市场领导者会经常变化，甚至市场领导者为客户、供应商和联盟选择的合作伙伴也会变化。纯粹的企业大小不会成为真正的市场领导者的保证，除非企业的大上有适当的财务优势或者市场地位作为支撑，而最理想的是二者兼备。考虑到产业演进战略，意味着宣布兼并，甚至完成兼并不是市场价值大幅增长的保证，只有将两个公司成功地整合在一起才会产生长期的效果。在规模化阶段扩大规模 使兼并达到效果。从历史来看，与预期相比，兼并没有增加价值，这一事实揭示了隐藏在绝大多数兼并背后的根本缺陷。兼并应产生的好处有两点：一是合理性和使并的经济性，这一点是很重要的；每二点可能是更为重要的，是在规模、大小和新的、更大的公司的基础上的资本化能力。除非后一种战略被很好地构思和执行，否则其结果只会是利润的短期上扬，伴随其后的是长期的下滑，经常还会下滑到兼并前的水平之下。收购者在收购时对于潜在的协同和杠杆效应考虑得越多，就越有可能产生良好的财务结果。在第2阶段，总裁们必须问自己的是，合并后的公司何以构造未来持续增长和长期盈利的独特竞争优势，而仅仅买下竞争对手是远远不够的。记住：从数学上讲，两个负数相加是一个更大的负数，这个道理对于公司合并也同样适用。作为一种选择，选择那些有独特、专有和互补价值的公司就能够创造真正的协同效应，并最终赢得而不是买到市场的控制地位。通过延伸实现扩张。具有战略眼光的公司都会预测其所处的产业在何时会达到饱和点，以便及时向新的方向扩展或者发展新的业务模式。进一步加强核心能力。由于关键员工常常是新收购公司最有价值的资产，留住他们至关重要。成功的文化整合的核心就是一个能排除两个公司的差异，建立起统一性的、强有力的管理团队。整合清单 打算兼并一家公司？选择好目标只成功了一半；一些好“苗子”有可能在签约的墨迹干了之后毁于接下来采取的错误步骤。要取得长期的成功，公司必须为此付出巨大的努力，在这一点上没有任何回旋余地。尽管每一起兼并都是独一无二的，但总结一下在实现公司间整合过程中需要考虑的因素还是非常必要的：61548; 价格。支付合适的价格，如果觉得不合适要在签约前终止。61548; 流程。了解兼并收购的流程并去除不合适的环节。61548; 整合。像IT这样的重要部门一定要实现尽可能快的无缝对接。不仅如此，身处不同行业的公司要识别出哪些是自己相对于对方来说的独特之处，比如零售业对供应商和物流的要求就比较特别，对于这些特别之处要给予优先的考虑。61548; 文化。建立开放式的公司文化，与对方积极地进行交流。61548; 人。保留被兼并公司中的关键员工和掌握技术诀窍的人员，迅速、彻底地解雇那些必须离开的人员。在上述需要考虑的因素中，有一点尤为重要，那就是建立开放式的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，应该随时准备张开双臂迎接被兼并公司的员工。一旦被兼并公司的员工感觉在新企业工作不舒心，他们就会主动离开，从而也降低了兼并的价值。当然，诸如专利权、特许权、生产流程和无形资产等因素也都是我们在兼并中必须考虑到的因素，但首要因素还是人。要好好对待被兼并公司中的功臣（如果没有他们，兼并不会发生吗？），用高一点的职位来调动他们的积极性，防止他们借机跳槽，为此我们要考虑如下几个层面的问题：构建合适的公司结构。非集权式的企业组织结构是比较理想的选择，让被兼并公司的精英人物有可能在其中占据一些重要的位置，通过他们把公司的指令推行下去。理解并简化业务流程。把两家都以灵活的方式处理事务的公司组合在一起已经够难的了，因此如果两家都只固守自己原来行为方式的公司，彼此的融合就只会成为泡影。培育合适的企业文化。首先要观察好作为兼并目标的公司的企业文化，它是统一的吗？是开放的还是保守的？换句话说，是像沃尔玛和宝洁那样主要从内部员工中选拔高层经理，还是欢迎有不同背景的经理人加盟到公司中？对目标公司企业文化的理解将有助于兼并方的高层据此采取必要的步骤来重塑本企业的文化。集聚阶段第3阶段的特点不是像我们在第1阶段和第2阶段中看到的暴风雪般的并构活动，但是会发生超大规模的交易和大规模的并构。公司在这一阶段的目标是要成为在该产业中全球少数几个巨型企业之一。识别新兴的竞争对手 集中优势资源对付主要的竞争对手使得处于第3阶段的公司在免受全面的正面攻击的情况下赢得竞争。尽早识别新兴的竞争对手使得处于集聚阶段的竞争者有利于尽早决定是消灭它们还是收购它们，或者超越它们。如果使用恰当，这会成为巨大的优势，同时，随着赢得胜利增多，优势又进一步得以加强。当心破坏性技术 对于处于集聚阶段的公司而言，最大的威胁之一是“破坏性技术：，破坏性技术能很快改变一个处于集聚阶段的产业的动态平衡和经济基础，并常常会彻底改变竞争格局。处于第3阶段的公司还必须密切关注竞争对手，特别是躲在暗处的竞争对手，人们常常轻易地，但是又十分危险地忽视或者轻视这些非传统的竞争者。新的竞争常常来自最不可能的地方：企业应当既要密切关注原有的竞争者，也要提防拥有破坏性技术的新公司。制订和修订竞争战略 竞争战略在集聚阶段出现了新的变化。公司规模很大使得兼并和收购不再是最有决定性的战略选择，它们必须采用“阻断和抢夺“作为基础的成长战略。处于集聚阶段的企业常常将向后整合作为竞争力优势的一个来源。同时，纵向整合是一把双刃剑：如果行业技术变化很小或者没有变化，企业会更有竞争力；如果有重大的技术变迁，则可能致命。为在平衡和联盟阶段取得领先地位，公司不能再依靠直接通过侵入竞争对手的市场来获得市场份额。市场营销能力、资源和财务实力必须均等发展，其结果是，公司必须发展业务实力和战略主动权的组合优势，以使得人力和资金投入的效果得以最大化。集聚阶段的战略性经验 重组你的竞争战略。每个达到最后阶段的公司都必须发现它最关键的领域，换句话说，需要清楚地定义它的真实优势并使之成为其产业演进战略的重点。现在到了确定是努力发展还是放弃弱势产业的时候了，由于这一阶段的竞争十分充分，处于弱势的企业是难以阻挡竞争对手的进攻的。公司还应当识别能在产业演进中生存的主要公司，或者是心照不宣地休战，或者是避免与之进行全面的正面交锋。竞争对手可能会理解这一点，并交换业务或者其他机会。如果它们在合适的情况下如此为之，不会发生市场份额的丢失，市场竞争格局也会变得有序。聚焦在财务上。在这一阶段使公司的财务机构有序地运转变得前所未有的重要，公司应当提高对盈利能力的关注，减少低成长或低毛利的业务，开发高增长或理镐盈利能力的业务。强化市场信息。通过兼并和收购快速经历第2阶段和第3阶段的公司常常还需要在第3阶段合并和统一它们的品牌和市场。特别是在进行大型兼并之后，公司的市场信息和品牌识别常常会使消费者感到为茫。第3阶段是强化市场信息、整合实施交叉营销和交叉品牌战略的最佳时机。平衡和联盟阶段五大挑战 在第4阶段中区别成功的公司和那么不成功的公司的方法就是它们如何应对如下的五大挑战：1． 处理好增长的挑战。公司必须找到在成熟产业中发展核心业务的新办法。随着公司进入产业演进的最后阶段，它们必须面对如何发展其核心业务的挑战。一般地，处于第4阶段的公司都在特别成熟的产业中，其增长机会是十分有限的。但是，持续增长是成功的关键因素，有强大的内在增长能力的公司会在股票市场中得到回报。2． 处理好潜在的产业管制。第4阶段的公司必须保持对经常来自政府、消费者或者竞争对手的垄断指控的警觉。3． 培育可以分拆的业务。即使是最墨守成规的第4阶段公司都能通过分拆处于产业演进早期阶段的业务以取得新的增长。4． 向自我满足开战。如果处于第4阶段的公司过于安逸于它们的产业地位，忽视对手的竞争，停滞不前可能成为公司最大的威胁。5． 树立好的形象。第4阶段的公司总是处于新闻媒体的焦点，因此，它们必须比处于其他产业演进阶段的公司有更高的标准，以避免媒体、消费者或政府的对抗性行动。新规则和未来的结果CEO的产业演进战略在产业演进的早期阶段，走向成功的道路是相对简明的，它包括三个明显的阶段：61548; 制订产业演进计划。61548; 创造一个兼并整合引擎。61548; 为产业演进的第3和第4阶段做好准备。成功兼并七要诀蓝图清晰、战略明确。能学会与眼前对手相处的公司才有可能是市场中真正的赢家。是否有明确的规划就像是兼并双方是否能正确处理兼并后事务的试纸，它预示出双方在兼并后期各项整合的优先顺序排列、执行和说明等步骤中能否一一处置得当。许多经历过兼并的公司已经认识到不是合适的伙伴带来明确的前景，而是明确的蓝图设想引导着我们与伙伴企业共同做出合适的安排。迅速建立领导权。兼并后迅速建立领导权的重要性怎么强调也不过分，在兼并交易完成后的新公司中越快加强管理，也就是说迅速设计出折中的管理方案、尽量避免跳槽的现象发生以及最大限度地合理利用企业内的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源等，新公司的增长机会就越大。然而，科尔尼调查显示将近40%的企业却由于在兼并后的工作清单中没有把建立领导权放在第一位而一茺出现了领导层真空的局面：没有人为大宗采购负责；没有人能说清楚公司发展的方向；各种小冲突在慢慢滋生；没有人敢出面做重大决策，最终导致公司的拥护者们（雇员、客户和市场分析师们）都逐渐对公司丧失了信心。在兼并中成长。因为几乎所有的兼并都能带来节省支出的机会，所以兼并的成本降低效应已经得到公认，但实际上这些都应当是在兼并发生后被列入第二层次进行考虑的问题，需要给予优先考虑的，也是兼并发生的根本原因不是增长问题。被合并在一起的两个公司一定要能够充分利用双方的资源来获取“兼并增加值”，经过努力得到的“增长协同”是不亚于“成本”或者说是“效率协同”的重要结果，但公司往往由于没有意识到这一点，而大幅度的、长期的削减相关部门。总的来说，协同效应可以被分成两类：“效率协同”和“增长协同”。科尔尼的调查表明在76%的公司过于片面强调前者，30%的公司则完全忽略了由兼并带来的诸如交叉销售可能和分享研发成果等在内的增长机会。沟通是制胜法宝。公司真正的“早期制胜法宝”是在兼并后及时地、全面地与更大范围的受众进行沟通，让他们得以从中了解交易的潜能，从而在公司内部和外部获得更多的支持。关注文化冲突。并购过程中最难解决的是不同公司的文化差异问题，不论这种差异是出现在交易达成前还是交易达成后。这里的“文化”包括行为、目标、如何看待利益和自我精神等很多人们不太愿意公开讨论的因素。把不同的文化成功的揉合在一起是兼并成功的关键，如果用比较系统的方式来应对这一挑战，那么成功的把握性就大多了。文化冲突问题经常出现在服务于完成不同两个市场的公司合并过程中，此时，最明智的选择是保持两空公司各自的文化不受干扰。如果只有两家公司的完全合并才能带来价值，那就应该着手建立一个新的“混合”文化——从原来的两个不同的公司文化中各自抽取积极因素融合在一起形成的文化。全过程交流。在实现兼并整合的过程中，经理人们如果能够说服公司的支持者，让他们相信自己对未来的设想并愿意共同为之付出努力，事情进展肯定就会顺利得多。换句话说，经理们要在兼并之前把自己变成动员专家，这看似简单，实则不然。交流不是不得已而为之的偶然事件，经理们必须承担起相应的责任，精心策划、全程把握。在这方面取得了成功的公司都是让原来属于两家公司的成员能在新公司内共同为实现兼并价值而努力，确立这样一个目标能让员工更卖力地工作、为他们指明了努力方向和帮助他们做出正确的事业定位判断，同时这也有助于员工合理预期的形成。积极地管理风险。任何可以带来高收益和高增长的机会，包括兼并在内，都是伴随着高风险的，因此公司需要认识和积极地面对风险，而不是一味地躲避，惟有如此，才能最大地实现兼并的收益。有效的风险管理能够使兼并的好处很快显现，风险管理本身已经成为实现兼并近期利益和公司日后长期增长两个目标的前提。与股票市场的对接掘金 产业演进模型有时为分辨成功和失败的公司提供了特别合适的手段，因为产业演进模型具有预测功能，投资者可用它来辨别和分析公司在新一轮的并购浪潮中能否稳如泰山。他们同样可以看到其产业演进战略是否成功，例如，在从初创阶段向规模化阶段的转换过程中，一些公司由于在其所处领域的悟性从而带来市场份额大幅的提高。这一转变过程中成功的特征有：61548; CEO应当在适当的时候使公司成为行业内最早积极实施兼并收购的公司，以获得先发优势。61548; 建立收购的成功案例，在不支付高溢价的情况下能成功实施收购的公司一般都会成为其所属行业的领导者。61548; 培育兼并后整合的能力，比竞争对手更快地促成并购。从第2阶段末期或第3阶段早期向第3阶段末期或第4阶段早期转换的过程也给了投资者识别优秀公司的机会。一旦行业内大多数的并购已经发生，行业内只剩下几个主要的世界级公司后，投资者就必须确保其在剩余的公司中选出产业整合竞赛的最后赢家。这一转换过程中的成功因素包括：61548; 成功地整合巨型兼并的历史。61548; 为处于第3或第4阶段的核心业务创造新的增长引擎。61548; 成功地管理子行业组合，根据产业演进曲线揭示的原理分拆子行业以实现最优的增长和股东价值最大化。理想的非上市股权投资公司的投资对象是处于初创阶段末期或规模化阶段早期的行业，并应当投资于若干个这一行业或者相关或者相近行业的公司，并将这些收购对象整合起来（通常是采用“滚大”的办法）。这一战略一般要经历2~5年的时间，一旦整合成功地完成，非上市股权投资公司就在行业处于第3阶段早期退出，这一时期的收购溢价是最高的。在产业演进曲线的这一点上，巨型兼并发生在全球的产业巨人之间，以形成走向第4阶段的领导地位。通过反复采用这一战略，非上市股权投资公司能优化自己的投资组合，并为其投资者谋取最大的利益。最后一个产业演进的特别情形是比较罕见的——产业演进中的“前瞻型CEO”。许多的CEO都能在一个特定的阶段成功地实施产业演进战略，一些人能成功地实现从一个阶段向另一个阶段的转换，但只有屈指可数的CEO能成功地驾驭整个产业演进曲线。长于产业演进战略的前瞻型CEO能为股东带来巨大的财富。新机遇 随着产业沿着产业演进曲线发展，投资者需要调整其战略以实现持续的高回报。在初创阶段，寻找有增长前景和集聚可能的良好的商业模型的公司。在后面的阶段，寻找已证明能实施兼并和发展分拆业务的公司。产业演进的2010远景展望产业演进的议程 产业演进战略的10个要点1． 认清公司从事的行业正处于哪个产业演进阶段，了解该阶段在实际操作和战略指导层面，公司会出现哪些短期和长期的需求。2． 衡量在公司身处的产业竞争中自身的表现如何，考虑从长期来看要成为本行业的最后赢家需要哪些条件，以及哪些因素会导致公司在最后会成为失败者。3． 重新进行战略定位、提高自己的增长目标以使公司走在整个行业的前列。4． 从在长期和短期竞争体现出来的价值和公司构造等方面去筛选和评价可能的兼并对象。5． 草拟以成为产业内最后赢家为目标的公司发展战略。6． 从是否适合、是否做好准备以及有多大潜力去改进等方面，评价公司内的高级管理团队是否与公司的兼并发展目标相适应；另外，还要衡量公司的组织结构是否符合兼并发展目标的要求；公司的增值潜力和外包可能性等是否和公司在产业内所处的位置相一致。7． 通过对各业务单位的产业演进阶段的评价，优化你的投资组合。8． 找出你公司中所有潜在的科学突破，剥离并培育它，将其发展成为新兴的产业。9． 审视公司内的IT系统、结构和流程，看它们是否与公司在实施兼并后可能取得的进一步增长以及被兼并公司实现整合过程中的需求相适应。10． 审视公司文化的感染力、开放性和多样性等是否符合公司发展的要求，采取措施弥补存在的缺陷。公司的文化应当形成一个一致而灵活地核心，以便于企业领导者实施相应的一体化过程，让被兼并公司有一种家的感觉。在以上10点的基础上，我们还针对每一具体阶段分别做出如下建议。初创阶段61548; 标出你所处行业的产业演进阶段，积极地打好基础。61548; 种下能促进公司快速成长的强大的全球文化的种子。61548; 组成建成为促进公司未来成长骨干的董事会。61548; 尽可能快地将被收购方融入公司，最大程度地减少分裂和扩大协同。规模化阶段61548; 继续快速增长，将目标定在远高于行业平均的水平。61548; 强化已存在的文化；不断地将业内其他的主要竞争者作为参照。61548; 盯上、收购和整合业内最有吸引力的参与者。61548; 使公司充满全球的眼光和全球的文化。61548; 不断地提高领导水平，注意调整领导方法，记住：在不同的阶段需要不同的方法。61548; 调整组织，使其能够适应和促进未来的增长。61548; 调整IT系统、程序和结构，以创造在行业内进行管理实践的基本知识平台。集聚阶段61548; 为产业整合的最后之战做好准备，采用坚实的攻击型战略（赢家通吃）和防御性战略（退出该产业）。61548; 重新关注兼并活动的组合以实现对产业的控制。61548; 调整成本结构以达到最有竞争力的价值链，外购非核心业务以获得灵活性和成本优势。61548; 建立覆盖全球的网络，吸收全球的智慧系统以实现全球的控制。平衡和联盟阶段61548; 在适当的时候采取必要的措施营造接受你是行业内的全球领导者的政治和文化环境。61548; 考虑将利润回馈到教育、环保和健康等慈善领域。61548; 抵御和克服自满情绪，培养保持持续竞争力的精神，以延长控制行业的时间。61548; 了解其他的竞争对手和即将出现的具有竞争力的技术，考虑其可能给现有业务带来的潜在威胁和对未来发展的影响。61548; 重新检查其业务组合中是否有可供分拆的业务。产业演进阶段的划分方法如何测量产业集中度 知道集中程度有助于评价自身的竞争力（对进入某市场做出战略决策等等）；对政府来说，及时监测某产业的集中程度有助于防止整个产业向一个公司过度集中的情况，也即垄断的情况发生；对学者和企业的研究者来说，有助于了解并购的技巧和结构，一些衡量指标因此应运而生。在我们的研究中，用的最多的是如下的两个指标。第一个指标是用来说明产业内最大的三家企业的集中度，由产业内规模最大的三家公司的市场份额综合而成：CR3=S1+S2+S3;其中S代表市场份额。另一个是HHI，即赫夫曼—赫芬德尔指数（Hirschman-Herfindahl Index,HHI），是产业内各企业市场份额的平方和：HHI=S12+S22+S23+S24+S2n;其中S代表市场份额。HHI把企业相对规模和差异等因素都考虑了进去，市场中如果存在大量的企业，而每家企业的市场份额非常小则该指数将接近于0。例如，如果市场中有20家企业，每家企业都拥有5%的市场份额，算下来HHI等于0.05。市场内企业的数目越少，HHI的值越大；市场内企业的规模彼此相差越悬殊，HHI值越大。HHI小于0.1的产业被视为是非集中化的产业；HHI在0.1~0.18之间的产业是中度集中的产业；HHI大于0.18的产业是高度集中的产业，HHI的最大值是1.0。此文为《科尔尼并购策略》精华摘要
