爱华网直接设定记录顾此失彼的制约在迈克尔8226;波特的竞争战略研究广为人知以后，专家们总是建议企业要么寻求最低成本，要么寻求与竞争对手在业务上形成显著差别的手段。这里包含的前提假设是：经营者必须在降低成本和差别化之间做出选择，因为两者无法同时实现。但在一些实际案例中，这种假设完全错误。事实上，没有证据表明这是波特本人的意思。与之相比，如果企业能够同时实施低成本和差别化战略，就会取得优异业绩。注重症状而不是原因aihuau.com1许多的服务故事能把人彻底引入歧途。例如，某个西南航空公司的票务代理遇到了一位误了班机的乘客，该乘客要乘坐这次航班参加本年度最重要的商务会议。于是他决定将自己的轻型飞机从机库中调出，加满燃油，以便将顾客送往目的地。我们相信这只是西南航空公司伟大服务的一部分，因为一次航班的大多数机票都不超过39美元，所以，假定这类伟大的服务一再发生，必将使公司破产。这个故事背后的故事更重要。因为该票务代理已工作了7年，所以他从顾客的姓氏认出了这位顾客，知道他每年乘坐飞机300多次，可以给航空公司带来每年18000美元的收入，这位员工像西南航空所有员工一样，在工作一年后就拥有了公司的股份，所以他将航空公司视为自己的公司。而且他了解西南航空对一线服务人员的政策是“为顾客做任何你心里感到舒坦的事。”作为一位股东，他对于将他的顾客送至目的地感到很舒坦。而西南航空的一位普通顾客当然不能期望这种服务。事实上，西南航空公司，优质服务的典范，也经常“解雇”顾客，尤其在他们喝醉了或无礼的时候。西南航空不仅仅是让顾客离开飞机，而且告诉他们希望永远不再见他们。但人们很少深入这些伟大服务故事的内部找出真正的原因，而只是停.留在表象上。过分强调服务过程质量“对人友善只占为顾客提供良好服务的20%。关键在于设计能让职员第一次就做好服务的系统。如果顾客不需要你的产品或服务，那么笑容再灿烂再无济于事。”“豪华大巴司机的微笑永远也不能替代汽车本身。”服务利润链服务利润链的思想认为：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。 质量：价值的要素之一事实上，在许多案例中，顾客更重视他们所得到的最终结果，而忽视过程质量。而在另外一些案例中，顾客对价值的评价以及满意度、忠诚度更多地由价格和其他购买成本决定。服务利润链的应用顾客购买的不是产品或服务本身，而是最终的“结果”。虽然创造结果的过程质量，如对待顾客的态度，也十分重要，但是不管汽车经销商的服务部经理态度多么友好，多么通情达理，也无法代替汽车修理失败这一事实。杰出的服务组织必然强调“结果”管理。他们不是创造产品或服务，而是提供顾客需要的结果。管理人员应该是从结果而不是从产品或服务的角度，来界定企业的业务和使命。利润、增长与顾客忠诚度相关联通过对许多服务行业的观察分析，研究人员发现“市场份额＝利润”这一原则出现了一些明显的例外。他们发现顾客忠诚度在决定利润方面比市场份额更重要。例如，他们估计，在所分析的服务业中，当顾客忠诚度上升5个百分点时，利润的上升幅度将达到25%到85%。因此，他们认为市场份额的“质量”（用顾客忠诚度来表示）远比市场份额的“数量”重要。西南航空公司的管理人员是如何知道顾客对自己是否忠诚的呢？公司总是鼓励前台员工时刻注意顾客的旅行需要，从而来“感觉”顾客的忠诚。顾客忠诚度与顾客满意度相关联竞争性减价会诱使顾客离开杰出的服务提供者，而不管顾客对现有服务的满意度有多高，这就瓦解了现有的短期关系。让顾客满意的那些事情与引发顾客对服务企业忠诚的事情并不总是一致的。顾客满意度与服务价值相关联今天的顾客具有强烈的价值导向，顾客要求服务时，他们重视结果和过程质量，远远超过了价格和获得成本。西南航空公司的管理层明白，高度的顾客满意来源于频繁起飞、准时服务、友好的员工与低票价，因为公司主要的市场营销研究单位——超过24000位员工——成天与顾客接触并向管理层报告。但价值不仅仅局限于结果和过程质量。它还与顾客购买服务的成本有关。成本包括服务的价格、“接近”服务的费用等。因为如果服务难以买到，那么即使价格再低，也无法创造高价值。员工生产率与员工忠诚度相关联在衡量因员工跳槽而造成的损失方面，传统的指标主要是考虑重新招聘和培训的成本。但在服务行业，还有其他更重要的损失，即生产率和顾客满意度下降。员工满意度与工作的内在质量相关联在西南航空公司，只有当前台员工觉得自己单独处理顾客意见不太合适时，他们才会请求管理人员的帮助。在其他情况下，他们都是自主决定，或者事后向管理人员汇报。这样，他们可以为顾客提供不可思议的服务行动。这一措施之所以能在西南航空公司取得成功，是因为员工们在公司工作一年之后，就可以通过利润分享计划成为公司真正的所有者。因此，他们内心感到的“舒坦程度”与自己的判断直接挂钩，而这些判断将影响公司的赢利能力。服务利润链对管理人员的意义管理人员如何利用利润链来提高企业的服务能力，对经营单位实现连续管理呢？一般包括以下重要步骤：（1）确定每个经营单位测量服务利润链关系的方法；（2）根据这一测量方法进行自我评估；（3）设计出有关业绩指标的“平衡记分牌”；（4）采取合适的措施，帮助管理人员改进服务利润的业绩；（5）根据已定的指标来衡量个人的成绩和报酬；（6）在经营单位之间广泛宣传采用服务利润链的效果；（7）积极鼓励内部的信息交流，学习“最佳实践方法”。设计“平衡记分牌”如果严格按照财务指标来衡量业绩，就会导致企业过分重视过去决策的产出，而不能有效识别那些对未来财务业绩有作用的因素。可“平衡记分牌”的方法测量非财务指标，如onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的有效性、组织的创新以及顾客的满意度和忠诚度等。对于服务企业来说，它的“平衡记分牌”就是服务利润链。但要根据具体的行业和企业的需要进行一些调整。为保证记分牌高度可信，在设计制定时必须让运营经理共同参与。根据顾客价值等式管理汽车联合服务公司（USAA），在为军队官兵及其家属服务时，只是对顾客价值等式中的每一元素进行改变，便创造出举世瞩目的杰出服务。什么是顾客价值等式呢？顾客价值等式从顾客的角度来看，价值等式可以简单地表示为： 为顾客创造的服务效用＋服务过程质量价值＝ 服务的价格＋获得服务的成本服务效用的具体价值量要取决于服务任务的大小及其对顾客的重要程度。 过程质量顾客在衡量服务过程质量时，主要是根据实际接受值（和服务方式）与预期值之间的关系来判断。1． 服务质量是相对的，而不是绝对的；2． 服务质量由顾客决定，而不是由服务供应商决定；3． 不同顾客对服务质量有不同的标准；4． 要提高服务质量，既可以通过满足或超越顾客的期望值来实现，也可以通过控制顾客的期望值来达到目的。服务价格与获得成本服务价格与获得成本之间的关系对于服务供应商有重要意义。因为如果服务企业能设法降低顾客的获得成本，并让顾客认识到这一努力的价值，就可以为自己的服务制定较高的价格。顾客价值等式充分考虑到每一重要的影响因素。反思市场营销：建立顾客忠诚直觉公司是一家软件制造商和销售商，最近几年的发展集中在产品“快克”上，该产品的界面设计友好，让不太熟悉计算机的用户能够很容易地运用个人电脑管理家庭财力、填写支票，并进行其他简单的个人理财工作。按照传统市场营销理论，直觉公司应当聘用一批销售人员，开展以广告为主的促销活动，花费大量资金推广产品。但该公司的创建者，启用了一些对简化用户使用程序有兴趣的软件设计者组成焦点小组，观察使用该产品的潜在用户，甚至去购买产品的用户家里，了解他们如何开户并使用产品，以此来不断完善产品。结果是即使最没有经验的新手也能在打开“易开”包装6分钟内学会使用该产品。然后库克和普罗克斯开展了大规模市场营销活动吗？没有。接下来他们集中精力于直接邮寄工作，潜在消费者可以向他们索取软件并试用，然后决定是否付款购买。这样做比启用销售代表更有效。消费者很少对寄来的包退包换的产品不满意而拒绝付款，更重要的是，消费者会向朋友推荐这一新发现从而成为企业的推销人员。为产品创造需求的过程开始之后，直觉公司接下来组建了一支与顾客心意相通、有能力快速学习顾客服务技巧的高素质的顾客服务代表队伍，由他们来接听“快克”产品购买者的电话，向顾客提供包括软件使用及相关的个人理财方面的知识与建议。而且公司决定对产品提供终生免费服务，同时期的其他软件制造商对此类服务都收取相当高的费用。做完上述事情之后，库克和普罗克斯才同意进行传统的市场营销工作，启用两名销售代表与软件分销商联系、促销产品、收集反馈信息。有了数千名满意的“快克”用户（或者说是“传道者”）的良好基础，这两个人完全能够胜任工作——即使在公司成立7年后销售额迅速上升到3300万美元也是如此，这当然要归功于无价的口碑传播。人们会认为对软件提供终生免费服务代价高昂，但是错了。“快克”的售价从20美元到40美元不等。那么公司如何赚钱呢？当然如果产品问题过多，不断有求助电话打来，公司确实难以承担，因为直觉公司提供的专家技术服务非常昂贵。直觉公司成功的关键在于开发了新的市场营销技术，通过关注可盈利性顾客目标、认识顾客的长期价值、通过开发有效的“倾听”服务来管理顾客忠诚度，从而远离了竞争。定义新市场营销：4P加3R传统的市场营销努力围绕4P进行，也就是产品、价格、促销和分销渠道。这四项要素长期影响着负责消费品和工业品的营销的管理人员的行为，他们以争取市场份额为主要目标。如前面所述，这一目标的合理性来源于1972年开始的“市场份额的利润影响（PIMS）”的研究，该研究发现在当时对其进行数据收集和分析的大部分生产企业中，市场份额与利润有重要的、直接的联系。追求市场份额的结果是产生诸如“顾客永远正确”的理念，其战略过分依赖在一个较宽的细分市场上的销售和广告活动，以及在公司内部有着明确职责分工的高级专家，这些专家很少关心诸如顾客服务之类的跨职能的工作。在PIMS研究之后几年，赖克尔德和萨塞以服务企业为样本研究了市场份额与盈利性之间的关系，并没有发现两者的直接联系。在对决定盈利能力的其他因素的研究中，他们发现在行业内拥有较高顾客忠诚度的服务企业不仅有较高的盈利能力，这些忠诚的顾客在人还会为企业带来更多的盈利。这就使他们强调理解顾客的终身价值，通过倾听顾客抱怨、预计他们的背弃、了解促使他们转向竞争对手的动因等途径来了解顾客的长期终身价值和建立顾客忠诚度的价值。这使他们强调企业不仅要寻找保留顾客的方式，而且要鼓励他们购买相关的产品和服务，并且向朋友们宣传消费公司产品和的良好经历，即以保留、关联销售及推荐人为中心的战略。服务利润链管理正在改变市场营销的外观。以忠诚顾客的占有份额定义的市场份额质量，代替简单的最大市场份额，成为企业的主要目标。达到这一目标意味着放弃“顾客永远正确”的观点，而接受“有些顾客从严不正确”的观点；意味着应当更多地通过倾听、通过提供优质的顾客服务，以及依靠顾客向顾客的推荐来进行营销工作；意味着较少依赖成本昂贵的推销和广告进行说教；意味着听取顾客对产品和服务的要求，产品开发过程的管理也应当在跨职能的基础上进行；意味着以一种从前的市场营销经理很少将其从生产、运作、人员管理中区分出来的方式进行组织；意味着充分利用替代传统分销渠道及改写4P的新电子媒介。估计顾客终身价值直觉公司仅“快克”一件产品，其年销售收入就超过1亿美元，税前利润达4000万美元。这主要归功于顾客终身价值的3R“保留顾客、新老产品的关联销售及推荐人的运用。保留顾客保留顾客是一种与顾客的持续、积极的关系，它能从最初产品和服务的销售中产生一系列销售收入。这一系列销售收入也会由于现有顾客逐渐易于服务、不需要花费太多营销努力使其熟悉产品，而变得越来越具有盈利性美国最大的信用卡发行与服务组织MBNA使用几种主动方式来维持顾客忠诚。最原始、最简单而又最有效的方法，是向每一位停止使用信用卡的持卡人打电话。每打一个电话，就会有1／3的持卡人立即以等于或高于停止前的水平开始使用信用卡。而且，公司开始从转向其他企业的顾客那儿收集反馈信息，运用这些信息来改善服务过程并开发新产品。到1990年，MBNA的“背弃率”已降到全行业最低水平，大约是竞争对手平均水平的一半。因此，从1982年到1990年的8年间，企业在收购任何信用卡公司的情况下，利润增加16倍，在同行业排名从38位上升到第4位。新产品及服务的关联销售向现有顾客推销新产品或服务的成本远比向新顾客推销少得多。道理很简单，向那些你认识及认识你的人销售，需要的营销介绍很少，不需要新的信用核查，花费时间更横扫。相应的，对现有顾客的销售盈利应当更高，事实上确实如此。即使在现有顾客要求供应商对产品线的标准产品降价的情况下，也会如此。而这些顾客在购买新产品时，一般价格敏感性都很小。考虑到所有这些因素，现金盈利会增加。推荐人保留顾客并提高其满意度的努力对利润最大的，来自现有顾客向在顾客的积极推荐，这对于许多工业品和服务，以及那些潜在顾客有较高的可觉察风险，需要得到朋友意见以减轻风险的消费品都极为重要。当然，反之亦然。对于直觉公司的每位顾客，最初销售快克产品仅意味着30美元的收入，但在后续产品和服务的销售中就增加到几百美元或更多。假设快克的用户对他所接受的服务质量及结果都很满意，他每年只说服一位顾客成为软件的用户，直觉公司顾客的终身价值就达到相当可观的水平，在几年内就会有几千美元。运用3R进行管理在营销的新纪元，失去一位忠诚顾客对企业实在是一场悲剧。这促使企业加强测量工作并向员工宣传顾客终身价值，确定、建立并加强“倾听”的岗位，建立认知、激励以创造顾客忠诚，将顾客背弃作为吸取教训的机会。总之，企业开始像重视营销工作一样重视倾听顾客意见。测量并沟通顾客终身价值几年前，菲尔8226;布雷斯勒——达美乐披萨在巴尔的摩地区最成功的特许商之一，经过计算认为，一位忠实的披萨购买者的终身价值大约是4000美元的销售收入，这是以10年内平均每年购买50个8美元的披萨为基础计算的。然后，布雷斯勒开始向所有员工宣传这一数字，鼓励他们以4000美元来看待每一位顾客，而不是每次送货所赚的8美元。这就产生了一系列政策，例如信任顾客对是否及时送货的判断，以及奖赏那些送也外卖最多而没有顾客投诉的员工。确定、建立并加强“倾听”岗位许多企业中有很多潜在的“倾听”岗位，而最重要的一些人就是在任何大中型企业中都能够见到的销售代表，问题是大多数身处倾听岗位的人员没有被给予特定的时间、手段或足够的激励去做这项工作。对于销售代表来说，花时间去发现、组织并且以有助于产品设计者、生产、质量改进和顾客服务小组工作的方式来汇报顾客意见的确是一项重要工作。这对那些没有得到赏识和奖励的推销员尤为重要。顾客服务人员能更容易地收集顾客数据并将其处理为公司需要的信息，他们经常与顾客电话联系，然后通过电脑形成顾客信息。好的职员可以凭直觉察觉到企业将要失去某位顾客，但是很少能运用程序化的方式，轻松地处理顾客投诉并关注有用信息。而且很少有企业像直觉公司那样将最有能力的人派到顾客服务第一线。与倾听岗位相关的另一个问题是高层经理很少能听得进去。倾听少而花费很多时间去说，基本上是磁于随着经理人员在企业中级别的提升而增长的问题。针对这一趋势，MBNA要求其高层经理了解顾客，每人每月要花4小时在接听室接听顾客电话，其中包括一些正要终止信用卡使用的顾客打来的电话。建立倾听岗位的最有效的方法之一是通过许多公司在航空公司频繁乘客模式基础上设计的频繁用户计划。这是办公产品折扣店斯塔普尔斯最初的竞争战略的一部分。斯特普尔斯在开始经营之前，管理者就建立了信息处理能力来支持会员系统，使之能收集顾客购买模式的详细信息。作为取得特殊促销及折扣条件的交换，持卡人提供个人信息，将购买信息与之相对照，斯塔普尔斯就能收集到关于购买习惯、访问频率、平均购买金额及购买的特定商品等详细信息。那些减缓或停止购买的顾客将成为特殊促销的目标，使其重新对斯特塔普尔斯产生兴趣。并不需要一线员工花费额外努力就可收集到有价值的住处，而这些信息常常被许多其他企业丢弃。世界上最有名的“倾听”组织是倾听是利兹－卡尔顿豪华酒店连锁集团，倾听是该酒店营销努力的核心要素。任何人得知客人的偏好，就可以通过前台服务人员记录到“客人偏好表”中，然后客人偏好就会进入所有分店的名为“客人历史”的计算机文件中。每天晚上，文件被下到连锁店数据库，以保证一位客人下榻的两家不同的利兹－卡尔顿酒店都拥有其偏好信息。每天早上，根据酒店的预定名单察看客人偏好文件，从而使工作人员能采取各种必要措施迎接客人的到来。这种倾听的“小把戏”还包括由前门迎宾人员从行李标签上收集到达顾客的姓名，并迅速传递到服务前台，给酒店其他员工使用。客人投诉由引起投诉的酒店员工负责。问题“机会”解决后，此次投诉被记录到“客人事件表”，并立即进入数据库，可以使酒店其他人员了解到当天客人有不幸的经历而去投诉，可能需要特别的照顾和关心。利兹－卡尔顿的倾听方式从几个方面来说很有指导性，它是酒店战略的核心。尤其是带来大量的口头广告替代了连锁酒店传统的巨额营销开支。更重要的是整个系统相对简单、易于使用，而且它依赖于企业各级别员工的投入。另外，系统可以迅速为那些需要使用的人提供信息。这样，每个人都被融入日常的数据收集和使用中，这可以让认为此项工作是额外负担的人增强对信息收集工作重要性的认识。认知并创建建立顾客忠诚的激励因素许多金融服务机构经常以经纪人或代理人所吸引的业务总额或他们为顾客代理的交易总价值为基础支付报酬，这就会导致为佣金而争夺客户，而不是从顾客利益出发为其服务，鼓励顾客保持忠诚度。将顾客背离作为学习机会顾客为何离开企业，以及如何将他们争取回来可以提供丰富的信息。所以，MBNA集中公司几位最好的电话营销人员组建专门负责顾客背离问题的swat小组。他们擅长调查特定的有用信息，了解公司应如何为背离者提供更好的服务。在一般情况下，如果意识到顾客即将背离，这个小组能够说服背离者留下，承诺改进工作，并确保企业工作真正有所改进。尽管许多背离者提供的理由只是问题的表象，如帐单错误或排队太长等，但人们可以去追根求源。通过这种方式，可以计算出许多服务改进措施的潜在投资回报率，使这 投资不再仅仅基于管理者的直觉。潜力基础营销对于营销经理，认识到以下两点可能是最困难的：（1）一些顾客比其他顾客更有价值；（2）吸引和取悦每一位潜在顾客的努力可能极大地损害企业绩效。潜力基础营销的核心是将忠诚度的衡量与描述潜在使用程度的数据相联系。其目标是努力使对产品或有强烈需求，或愿意与单一供应商建立牢固忠诚关系的顾客增加购买份额。在明确了使用和忠诚两方面的潜力之后，企业应当寻求：（1）加强与忠诚顾客的6联系；(2)通过增加销售来拓展关系；（3）提高每次销售的盈利水平。明确忠诚顾客比例首先，罗布劳斯将商店周围的顾客群分为三类：主要购买者（80%以上的物品以此商店购买的顾客），次要购买者（在此商店购买所需的10%－50%商品的顾客）和非购买者。分析显示商店的主要和次要购买者占该商店经营区域的全部购买者的二分之一弱。计算顾客行为变化的经济影响罗布斯接下来计算了现有顾客行为的变化对商店盈利性的正面影响。增进顾客关系最后，罗布劳斯考察了顾客关系的平均持续期间。潜力营销的总体影响罗布劳斯的分析表明，以上三个关键利润驱动因素各自代表着利润增长的巨大机会。如果三者合一，即使细微的改进也意味着商店盈利的巨大增长。例如，增加2%新的主要购物者，说服每位顾客每次购物用两件商店品牌产品替代两件生产商品牌产品，减少5%的顾客背离率，这将会使商店未来毛利增长300%。实施潜力营销企业过多关注传统目标，如生产率、市场份额和质量，其结果是过于乐观地估计传递给顾客的价值，从而过高估计了达到市场最大潜力的可能性。像其他组织一样，引入潜力基础营销要求对细市场潜力进行精确测量，根据竞争状况及目标顾客需要来定位公司提供的商品或服务，投资于蕴含最大顾客价值和潜在利润特性的产品和服务，然后通过引入新的运作过程、支持技术，以及有效激励等手段传递产品价值。挖掘客户数据以达到大量定制化眼光长远的企业正在建立详尽的信息档案，跟踪、预测并影响顾客行为。一些企业正着力于利用公司内部收集的文件，以及一直存在但从未被综合处理的文件所提供的数据，来开发详细的“垂直”档案。另一方面，努力开发相关产品和服务的购买行为及其他行为的顾客档案。我们称之为“水平”档案。这些数据库开发概念见图表4－4。这些努力的目标是取得所谓的“大量定制化”，即有能力面对一个顾客细分市场，满足每一位顾客的需要。水平数据库快餐购买 其他娱乐 一家餐厅 其他餐厅 杂货店（外卖） 购买 的数据库 购买 购买 顾客姓名、地址（如果使用 信用卡或餐厅忠诚计划）垂花费金额直数 用餐时间据库 每周天数 口味喜好 投诉 其他顾客推荐图表4－4 垂直与水平顾客数据的开发管理问题潜力基础营销产生了针对管理层的一系列问题，包括：1． 您作了什么努力来测量并沟通顾客的终身价值？2． 为保持企业吸引新顾客和保留老顾客之间的平衡而重新设计的激励因素达到什么程度？3． 如何定义忠诚顾客？4． 关于公司为忠诚顾客与不忠顾客提供的经济情况，您了解多少？5． 承担疏远其他顾客的风险，针对忠诚、赢利性顾客建立顾客满意的达到什么程度？6． 与高潜力顾客的关系中，实际销售与销售潜力之间的差距是多少？7． 企业为明确各种价值组合和营销努力的在回报，进行试验并收集内部资源，这些试验与其他资源如何转化为信息？8． 打破传统营销内部、营销与其他职能之间壁垒的跨职能努力达到何种程度？获得全面顾客满意施乐决定长期经常性地调查大量顾客。经过一段时间的试验，最终确定问卷包括三部分问题，如图表5－1，都是基于顾客或使用者的最近经历。它们是：（1）你对施乐公司的满意程度如何？（2）你是否会从施乐另外购买一件产品？（3）你是否会将施乐推荐给生意伙伴？每一问题设定五个等级，顾客可以标出自己满意的分值。得到高满意分值的部门会受到企业的特别奖赏。几乎同时，施乐管理层的一位年轻成员决定比较一下调查中给出4分与给出5分的顾客再意愿的区别。他的发现令人瞠目结舌。给出5分的顾客再购买施乐产品的可能性比给出4分的顾客多6倍！可以看出，4分对于公司的目标可以说毫无意义。从那以后，只有那些得到顾客满意值5分的部门才被认可。此份问卷请 项购买的决策者填写。在您填写问卷时，请关注您在下面提到的几方面的经历第一部分：总体满意度 非常满意 满意 一般 不满意 非常不满意1．根据您最近的经历，您对施乐公司满意吗？ 肯定会 可能 说不准 可能不会 肯定不会2．根据您最近的经历，您是否会从施乐购买其他产品？3．根据您最近的经历，您是否会将施乐推荐给您的生意伙伴？ 很满意 基本满意 难说 基本不满意 很不满意4．您对总体质满意吗？1） 施乐产品2） 您得到的销售支持3） 您得到的技术支持4） 您得到的管理支持5） 您提出要求的处理情况6） 您得到的帮助7） 施乐用户培训8） 施乐提供的文件下面4I和4J问题仅请系统产品（打印机、工作站、个人电脑和文字处理程序）的决策者填写9） 施乐提供给您的软件10)施乐的系统分析支持11)电话热线支持图表5－1 施乐公司顾客满意调查表
（续前表）第二部分：销售支持很满意 满意 一般 不满意 很不满意 不适用5.您对施乐的销售人员满意吗？1） 您提出的问题的回应时间2） 为满足您的需求而与您接触的频繁度3） 为提供施乐新产品和服务信息，与您接触的频繁度4） 产品知识5） 应用知识6） 对您的生意需要的了解7） 解释术语／条件的准确性8） 解决问题的能力9） 专业性第三部分：顾客支持6．您最近一次给施乐 询问 问题 没打电话，无法回答（请直接跳打电话是为了什么？ 到问题10） 7．您是在多久之前打 三个月内 3－6个月 6－12个月的电话？ 超过12个月8．您与施乐的哪一个 销售 服务 帐务 收信处职能部门联系的？ 供应 电话热线服务 系统分析 顾客关系小组非常满意 满意 一般 不满意 非常不满意9.对得到的帮助满意吗？1) 能够很快找到负责人2) 为您服务的施乐员工的态度3）提供解决方案的能力4）提供解决方案的时间5）解决方案的有效性6）对得到的帮助的总体满意程度7）如何能增加您对施乐公司、产品及服务的满意度？谢谢您的合作！忠 100%诚 度 80%︵保 60%留 率 40%︶ 20% 1 2 3 4 5 非常不满意 不满意 一般 满意 非常满意 满意测量图表5－2 顾客满意与忠诚（再购买意图）的关系，竞争性行业 顾客满意与忠诚的关系琼斯和萨塞运用数据反映顾客满意与重购产品或服务的意愿，分析了汽车、商用电脑、医院、航空公司和本地电话服务五个行业的顾客满意与顾客忠诚之间的关系。根据这些数据他们做出了一张图，显示了每一行业的不同曲线，见图表5－3。这些关系产生了一些有趣的结论。首先，当顾客有多项选择、从一种产品或服务转向另一种产品或服务的成本相对较低、很少有政府法规限制竞争、以及很少有忠诚度——促销计划刺激的情况下就会产生与图表5－3汽车工业类似的曲线。而如果竞争或替代产品或服务减少、或转换成本（如从一位医生转向另一位）增高，曲线可能开始逐渐向前图表5－3当地电话服务的曲线移动。后一种情况下，顾客可能越来越被“囚禁”，琼斯和萨塞称之为“虚假忠诚”，即一旦引入竞争或降低转换成本，顾客忠诚度会立即降低。琼斯和萨塞将顾客及其忠诚度分为四个主要群体，如图5－3。“传道者”是那些不仅忠诚，而且对服务非常满意并会向其他人推荐的人。“图利者”，即那些为谋求低价格而转换服务供应商的人，尽管他们的满意度可能很高。“囚禁者”是指那些对产品或服务极不满意，但却没有或很少有其他选择的人。“破坏者”有选择余地并利用，他们利用每一次机会来表达对以前服务供应商的不满情绪，并转向其他供应商。 还有一些并非由研究所得出的合理解释，可以说明顾客满意问卷上给出4分和5分的顾客忠诚度之间的巨大差异。一些人不愿经历可能的不愉快或不愿接受长期服务或产品供应商的渗透而给出较低分值。另一方面，价值感也阻止顾客轻易给那些明显不值5分的供应商5分，因此，他们选择了礼貌的4分。在这些情况下，这几乎是一个无意义的评价。顾客满意与盈利性之间的关系“传道者”是那些不仅对企业满意，而且会将产品或服务转告他人的人，他们成为销售人员的延伸，是企业的无价资源。由于这一原因，投入一定努力与资金将“近传道者”转化为“传道者”是非常明智的。而同样原因，如果集中精力提高那些在5分制中没有给出4分的顾客的满意度可能是一项成效可怜的投资计划。聚焦的重要性那些没有明确目标顾客的企业在达到全面顾客满意方面有一个特别的障碍。他们总是努力取悦每位顾客，造成了大量“基本满意”的顾客，而真正应当投资的顾客群中心“传道者”却很少。公司努力将目前给出中上分值（4分）的“高终身价值”的顾客转换为妈得全面顾客满意的水平（5分）可能会带来最佳投资回报率。满足目标细分顾客英国航空跨大西洋航空服务把目标定位于高级职员及其他最看重时间和地位的人。而现在几乎向全球广播的音乐电视有线频道，则以18－24岁的青少年为目标。每一个企业都特别关注目标细分顾客，对其他顾客则不重视。测量顾客满意度及忠诚度顾客满意及忠诚可以由顾客调查、顾客自愿反馈、正式市场研究、服务一线员工报告及顾客实际参与服务组织的特定活动等“倾听”工作方式来跟踪。图表5－1显示的调查特别有效。它结构简单而且能够经常、持续地进行。实际上持续性和经常性比问卷的实际内容更重要，尤其当问卷很简单而且整体满意程度包含一个或多个问题时更是如此。一份复杂的问卷只能偶尔用于调查，不能提供必要数据来创建所需的趋势，无法为决定改进满意度的服务组织各部门提供连续的反馈信息。一线人员的反馈一线服务人员处于引导顾客反馈采取相应措施的最佳位置。许多企业由工作一线引导反馈信息，绝大多数企业都成功获得大量回报。而少数未得到回报的企业是因为他们没有使反馈简单易行，没有奖励提供反馈的员工，或没有设计适当的方式将数据组织为管理决策使用的适当信息。致力于极端顾客的满意：传道者和破坏者那些将自己的愉快经历告诉他人的人，我们称之为“传道者”，他们是经常给企业最高满意分值的人。那些不肯安静地从别处取得服务，而是不断批评、使别人赞同他们的不满意顾客，我们称之为“破坏者”，他们是给企业最低满意分值的人，对企业经营有严重的负面影响。由于以上两者的重要性，每一次顾客满意改进的努力都应当至少在某些方面致力于处理这两组人所提供的特别机会。制止“破坏者”制止破坏者可得到最高回报，因为他们对公司来说有非常高的潜在负面价值。做到这一占的方式也不过是认清他们的不满，进行道歉，并作出特别的努力引起他们的注意。一位破坏者，能抵消五名以上其他顾客的正收入，这更说明了确保破坏者数量最低化的重要性。保留并创造“传道者”保留现有的传道者或将现在已达到全面顾客满意的[顾客培育为“传道者”能带来次高的投资回报率。管理问题跟踪顾客满意度与顾客忠诚度所带来的巨大好处，使得下面问题所述的行动成为必要：1． 您的企业是否定义顾客忠诚度并设计一种方法来测量它？2． 您的企业是否测量顾客满意度、顾客忠诚度及两者之间的关系？3． 是否有一系列互补性测量指标，构成顾客满意及顾客忠诚的整体形象？4． 企业中是否有一部门负责收集并分析所有的测量结果，并将最终结果与其他部门沟通？5． 是否运用某一营销努力来区分完全满意与满意水平达到中止的顾客？6． 奖励和赞赏是否仅限于那些实现全面顾客满意的员工？7． 是否按投资的最终回报来决定顾客满意投资的先后顺序？8． 顾客满意投资预计回报率的计算是否与其他资金投资的计算方法相同？建立能力循环如果企业在选拔和启用员工时，特别关注员工的态度而非能力，为他们提供广泛的培训，最好的物质条件和工作方法，在难以监督的环境下为他们提供较大的工作自由度，在达到彻底消除害虫的目标时奖励他们，关注顾客的选择，确保顾客反馈，并在无条件担保的经营中积累经验，那么企业就可以从服务结果方面的坏名声及缺少顾客导向的经营中赚大钱。定义“能力”“能力”是由以下几部分组成：（1）为顾客提供最终效用的权限。（2）清楚地界定一线员工允许自由行动的范围，（3）开展工作的良好培训，（4）设计良好的支持系统，例如服务设施及信息系统，以及（5）对优良表现的赏识和奖励，至少部分由达到的顾客满意程度决定。根据“生命主题”挑选“生命主题”选拔方式包括八个基本步骤：（1）找出完成某项工作的明星业绩者；（2）与这些明星交谈，确定他们与成绩平平同事的区别，为这一工作建立“生命主题”模式；（3）围绕生命主题模式设计一份问卷，用于针对未来工作侯选人进行电话访问；（4）确定工作侯选人名单；（5）运用训练有素的访问者，进行电话访问，并录音；（6）录制对话使分析者通过“倾听”进行解释；（7）为每一位工作侯选人建立生命主题档案；（8）决定启用哪一位申请者。这一策略在许多企业中已被采用。成功采用这一方式的组织认为这种方式不需要面对面的交谈；事实上，他们认为面谈会带来有面试者的偏见，降低由技术产生结果的可靠性。而且，需要指出，这种“生命主题”方式很少强调完成工作所需的专业技术和特定知识。它主要关注侯选人的态度和价值观，所以这种方法必然遭到传统人事管理者的批评。但是越来越多的事实证实了运用这种方式招聘一线服务人员的有效性。由自我选择替代挑选一线员工流动的最大原因之一是新受雇者误解了工作的实际需要。一些著名的企业，例如丹麦ISS警卫服务公司，采用了包括强制观看“工作前”录像等多项措施，使未来员工了解这项工作如何艰苦，包括清晨工作时间，很多人可能很难起得这么早。这时ISS鼓励员工在任何感觉不适时可以选择退出工作。那些留下来的被认为是自己选择了这一工作。这可以解释为什么丹麦ISS的员工保留率比同行业平均水平高出5倍。巴格斯8226;伯格也认识到他的公司提供的高额工资和待遇可能会吸引那些高估自己工作能力的人。所以，他设计了一个培训过程，包括较早暴露工作的实质。在每一次实际工作实习之后，如果怀疑自己有成为杀灭害虫精英的热情，受训者就会被鼓励放弃。提供一致的奖励与认可除非刺激、奖励和认可同其他政策所要求的方式一样激励一线员工，否则上面所述的革新策略很难奏效。例如，向员工提供范围较大的自由，但却很少激励他们谨慎运用。激励和奖励必须能够刺激一线人员以“主人翁”的精神对待顾客的问题，或者说对待经营。管理层最应关心的问题如下：1． 服务一线应当开发多少能力？这一问题的回答依赖于其他许多问题的答案，包括：（1）对顾客的个人服务（与其他方式相比）有多重要？（2）顾客购买产品－服务组合包，能感觉到何种风险？（3）在购买时，服务顾客化应达到何种程度？（4）产品－服务组合包生产并传送的完全一致性的重要程度如何？（5）一线员工发展新观点、新方法的重要性如何？（6）一线员工能够多大程度地真正影响产生的经营额。我们的讨论提出其他几个问题，值得时时去检查。它们是：2． 上一次对一线员工能力的战略进行内部一致性及支持公司整体战略的程度进行检验，是什么时候？3． 企业是否花费了足够的时间和努力去挑选新的员工？4． 自我选拔或非传统选拔技巧能够有更大的用处吗？5． 与顾客接触的员工是否在态度第一、能力第二的基础来挑选？6． 顾客在何种程度上参与到取得高能力战略的各项要素中？例如，选择重要的与顾客接触的一线员工？7． 培训是否反映一线工作的需要，以及员工个人为取得顾客及其他潜在员工的竞争优势而要求满足的需要？8． 在管理层对顾客及企业的承诺基础上，一线服务人员是否有必需的自由来提供服务？9． 是否已经就关于适宜一线服务者工作的自由度问题，对其所有可能支持形式进行了检验？10． 如果整体战略的目标市场已明确定义，是否有特别的努力来奖励那些吸引并满足“正确”顾客（即反映企业整体战略的顾客）的企业成员？价值让渡过程的设计过程改进不仅可以提供最高的质量和生产率，还可以向顾客和员工提供最高的价值和满意度，同时为投资者创造利润。设计价值形成过程的要点人们在进行过程再设计，以增加价值、提高质量和生产效率的过程中，总结出一些普遍的经验：1． 对服务质量和价值起到决定和界定作用的是顾客，而不是服务的提供者。2． 因为是顾客决定并界定服务的质量和价值，所以有关质量与价值的定义是相对的，不是绝对的。3． 顾客在接受服务的过程中，会将服务的效果、质量、价格、购买成本等因素的期望值和实际值进行对比，在此基础上对服务的质量和价值进行评估。4． 顾客的期望值作为服务预期价值函数的一个元素，与实际接受值同等重要。因此，调整顾客的期望值就显得非常重要。5． 因为顾客对服务质量和价值的判断是相对的，所以有效的服务让渡必须是针对个人的需要来设计的。6． 要根据顾客个人的需要来设计服务，最节约的方法是通过前台服务人员或支持系统（如信息技术）对这烃需求进行识别，并采取相应的行动。7． 任何关于服务质量和价值的决策，如果忽略了顾客这一因素，则必然是站不住脚的。同样，采用决策支持技术时也是如此。由此可见，当企业努力改进服务的过程、质量和价值时，将会对整个onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化产生深刻的影响，并迫使企业重视顾客、供应商以及内部员工的需要，其结果将是为投资者带来收益。服务图服务图可称得上是流程图的“表兄弟”。流程图被应用于过程分析已经有许多年了，在流程图的基础上，简 金曼－布伦戴奇则提出了“服务图”的概念。服务图的概念本身非常简单明了。与流程图不同，服务图的首要目标是从顾客的角度来安排企业的活动，确保服务的方方面面都能增加顾客享受服务时的价值，同时找到服务体系可以分解的转折点，防止为顾客创造的价值达不到预期目标。图表8－1是一张简单的服务图，列出了休迪斯医院的几个流程，如诊断、登记、入院、手术等。图的左边列出了过程的参与者，水平方向列出了过程的各种步骤。在设计服务图时，一般需要企业的多位成员参加，人越多越好，这样可以集思广益。然后要在服务图上画一条粗线，粗线上方的活动都是顾客可以看到的。它要求企业员工必须以[顾客认可的方式准备这些可见度高的活动。顾客可以以的步骤一般都是顾客参与程度较高的环节，这意味着顾客对结果也要承担一定责任，这是取得优质服务的一个决定性因素。设计服务图的最后一步是识别最有可能失败的环节，通常这些环节包括：（1）服务过程有的有些步骤不能增加顾客享受服务时的价值，在大多数情况下这些步骤都是重复和；（2）在提供服务前未能有效地调整顾客的期望值；（3）有些步骤中顾客的参与和合作非常重要，但顾客却没有认识到这一点。（4）有些步骤过分强调员工个人的判断能力；（5）生产结构（服务让渡系统）本身在某些环节上设计欠佳，或者缺乏可靠性。尽量避免这些情况，整个服务系统的每一步骤都是时刻考虑病人的需要。复杂的服务图需要测量整个过程中每一步骤的时间和成本。但不管简单与否，设计出正确的服务图是走向成功的基础。对策矩阵针对问题，可采用对策矩阵，从而为每一可行方案提供了基础。对策矩阵根据如下四个因素设计：1.成本；2.解决问题的能力；3.对策实施的可行性；4.对策采用时可能产生的问题。实现标准化一旦证实措施是有效可行的，公司便着手“标准化”，推广改进成果，确保成果得以维持下去。将技术转换成结果61548; 在设计过程中，必须始终关注顾客与员工的需要，尤其是在顾客认为存在较高风险的服务行业，以及成功受员工满意程度影响较大的服务业。61548; 尽可能让顾客参与过程设计。61548; 要对价值增加过程中每一环节的实际情况进行测量和证实。如果没有事实作为基础，则不管理由如何充分，判断如何准确，都无法推翻一些假设和误解。61548; 要防止因价值增加而导致员工失业。如果成功的价值增加会导致前台员工丧失目前的工作，企业就不可能获得大量的改进措施，尤其是那些意在降低成本的建议。充分认识到这一点，从而保证了员工的通力合作。61548; 要将不断的价值增加过程变成企业的“习惯”，成为所有组织层次员工的第二天性。为了保证形式服从内容，企业必须重视目标和结果，而不仅仅是过程。管理问题1． 在引入质量或过程改进时，上述组织是否从一开始就已经明确了自身的目标，并在组织内部进行了宣传？2． 在强调改进质量或提高生产率时，上述企业在多大程度上强调价值增加？3． 在进行价值增加过程中，上述企业是对这种首创精神加以调整以适应自己的组织文化，还是彻底地加以创新以改变组织变化？4． 组织领导层是否从一开始就同意加入这一价值增加过程？5． 上述企业是否对所有参加者的培训和认可等事项给予足够的考虑，同时强调非货币回报？6． 上述企业是否对通过测量和“事实管理”而获得的成果给予足够的重视？7． 当出现下列情况时企业采取了哪些措施来减少各种参加者的疑虑：1。解雇了一些中层管理人员；2。因采纳员工建议而为员工进行失业保险？8． 在进行价值增加过程时，上述企业采取了何种措施来保证“实质与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效第一位、进程与步骤第二位”的原则？价值的增加来源于各种再设计，包括过程、质量、生产率等方面的改进。一个服务组织不仅要尽力做到这些，还要设计出“服务让渡系统”，以提高员工的满意度，提供快捷的服务，从而最终影响顾客对服务的态度。赢得整体顾客满意度 鼓励顾客抱怨如何激励顾客提出批评？如果这一问题得到解决，公司会获得巨大的收益。当顾客不提出批评时，公司总认为顾客对自己很满意。但即使是一些细微的证据都能表明，只有极少数的顾客会对劣质服务提出批评。如何鼓励顾客提出批评呢？应该从两个角度出发：一是顾客的行为方式；一是导致抱怨的一些陈旧政策。高层经理的疏忽许多企业不能及时地解决顾客的抱怨，只能将其逐级上报。TARP研究证实了这一点。假设不满的顾客中，有40%向销售代表或服务代表等前台员工提出批评意见。其中，有25%未能得到解决，被呈交给中层管理人员。在这些问题中，仍有20%未能给予解决。假设这20%中有一半被提交给副总裁，就会形成金字塔图。副总裁接到的每一个批评，都代表500位不满的顾客。事实上，服务企业通过“逐级上服”制度，虽然可以“保护”高层管理人员，减少其处理顾客不满的工作量，但它会使高层管理人员丧失许多重要的信息，难以采取有效的改正措施。服务企业如果不能鼓励顾客提出批评，不能让整个企业看到顾客的不满，就会错过纠正的良机。反响英国航空公司为了鼓励更多的顾客提出批评意见，从而更好地把握良机，特地建立了好几种不同类型的意见收集台。顾客最熟悉的是服务部门的热线电话。顾客每寄来一封批评信，提出改进的方案，该银行就赠送顾客一美金，以此来公开承认顾客批评的价值，而不是对顾客的批评感到头疼。该银行每年收到500多封顾客来信，并相应地做出一些改进，包括延长说服顾客的时间。还有一些组织利用其他方式，来鼓励顾客对劣质的产品或服务提出批评。内部服务合同一些有创见的管理人员开始将服务合同概念引入到企业内部的服务过程，尤其是那些涉及到两个或两个以上职能部门的过程。它主要鼓励每一职能部门回答以下问题：（1）企业内哪些部门是你最重要的内容顾客？（2）他们的需要是什么？（3）他们的需要与现有业绩之间的差距是什么？（4）缩小这一差距的成本与收入是多少？内部服务合同可以解决部门之间存在的一些问题。服务保证书服务保证书的内容包括：向顾客作出服务承诺；保证服务具备的条件；达不到标准时的补偿。由于服务保证书非常普及，有时候设计质量低劣，显得有些敷衍了事，导致一些行政人员对服务保证书非常不屑。首要的目标是什么？
对于提供专业服务的组织来说，由于其服务质量难以事先判断，这时服务保证书就成为重要的营销工具，特别是对可能遭遇高风险的潜在顾客来说更是如此。
组织可以利用服务保证书改进生产程序和产出。保证书不仅可以将顾客纳入过程改进中来，还能体现服务商对优质服务的重视程度。如果保证书意味着该组织是“行业中的佼佼者”，则有利于提高组织的士气和员工自豪感。大多数组织都希望通过服务保证书来同时促进营销和生产。企业是否需要提供服务保证书？如果企业对自己提出以下问题，就可能放弃使用保证书的设想：1． 我们的服务是否是一流的？企业在经营不佳的情况下，强行提供服务保证，将会付出昂贵的代价。所以，如果企业的服务质量较低，最好采取其他措施来提高服务水平。2． 我们在顾客心目中是否具备足够高的可信度？保证书能否取信于人，关键在于顾客是否认为企业有能力提供高质量的服务。3． 对于顾客来说，保证书是否非常重要？如果服务的成本很低，或者产品使用的风险不高，顾客一般不需要保证书。4． 保证书是否会引起顾客对服务质量的怀疑？例如，航空公司不会对安全性提供保证。如果企业提供的保证是顾客对服务的基本要求，则这些保证毫无意义。5． 我们能否对企业内部的有关方面进行积极的管理？当员工因顾客不满而受到惩罚时，通常会出现下列反应：努力改进服务；试图阻止顾客提出赔偿；对工作的满意度下降，对雇主的忠诚度下降。三种反应中，有两种是消极的。前面曾提到的BBBK公司中，当顾客要求索赔时，工资才会归还给他。当索赔事件再次发生时，公司会对该员工进行额外的培训。这种积极的加强措施有助于服务保证的顺利实施。6． 保证书是否能提供更好的激励和控制效果，增加组织的服务优势？BBBK的保证书使公司的服务具有明显的优势，即使公司的服务收费是竞争对手的四到六倍，顾客也毫无怨言。这是服务优势的最佳体现。对上述问题做出充分的回答后，才能涉及保证书的其他方面。保证书是全面保证，还是针对具体问题？如果保证书覆盖服务或产品的所有方面，那么前台员工和高层管理人员就无需浪费大量的时间，与顾客急诊保证书的适用性。但是，企业一般不可能对服务的所有方面进行控制，这就有必要实现保证书的具体化。在这种情况下，针对具体问题的保证会更加合适。因为如果对保证进行了明确的规定，服务人员就更加清楚保证的内涵，顾客就难以“作弊”，而且企业可以更准确地提供顾客所期望的服务标准。保证书是应该公开化，还是应该含蓄一些？回答这一问题，需要了解保证书的初始目标。如果保证书是为了吸引顾客，帮助他们建立对服务的期望，激励员工改进生产，那么最好将保证书公开化，使其对顾客而言具有高度可见性。另一方面，服务保证也可以只让员工知道，这样他能针对个别顾客的具体要求，提供服务补偿，以求超越顾客的期望值，给顾客留下深刻的印象。此外，含蓄的保证可以为服务人员创造更好的工作满意度，而顾客的口头传育则会形成积极的长期营销效果。内部保证内部服务保证可以有效地促进公司部门之间的服务改进。通常，这一保证是和内部服务合同联系在一起的。采用保证书的背景因素在设计保证书时，如果不考虑服务战略的其他因素，也会产生令人失望的负面作用，甚至会导致组织破产。因为保证书的实施需要以下因素的配合：有效的沟通；前台人员的工作任务必须明确，并且有权力作出适当的反应；服务质量必须维持在一定的高水平上；顾客具有一定的可信度。可见，服务保证只是复杂的战略体系中的一部分，必须慎重使用。服务补救研究表明，98%到99%的顾客都确信自己和批评是正确的。因此，与顾客争论无济于事。我们的目标在于赢回那些不满的顾客。采取的第一步是说服所有与顾客直接接触的服务人员，希望他们相信顾客，而且明白公司希望维系所有顾客的想法。其他的步骤相对简单，主要是满足顾客的一些期望：（1）及时道歉；（2）询问顾客希望的解决方法；（3）尽快解决顾客的抱怨；或者（4）使顾客相信问题正在解决；（5）如果可能，希望顾客通过服务热线解决。他们需要服务组织接到批评信后，能提供快速化、定制化和人情化的答复，而不是毫无用处的浪费性补偿。处理顾客抱怨最有效的途径是电话。公司只需培养一批服务热线人员，就可以满足顾客的要求。他们有权根据顾客的实际需要来纠正错误。服务补救的效果企业如果能提供有效的补偿性服务，不仅能避免一些法律问题，还能促使顾客为企业进行口头宣传。这时，企业从顾客身上获得的收入，将是处理顾客抱怨、提供有效补偿服务所需成本的数倍。英国航空公司管理人员在提供补偿服务时，得出了几条重要结论：（1）作出反应的时间越短，达到顾客满意所需的金钱补偿越少；（2）当服务热线的顾客满意度达到95%时，顾客所需的赔偿会降低8%；（3）公司每投入一英镑用于维系顾客，就可以减少两英镑的潜在损失。管理问题为管理人员提出了一些问题：1． 当顾客对产品／服务不满时，提出批评的顾客比率是多少？你是如何得出这一数值的？2． 你所在企业是如何鼓励顾客提出批评的？有哪些具体的激励措施？3． 是否由企业派代表专门处理大多数顾客抱怨？如果不是，采取了什么途径来解决批评？4． 是否将所有顾客的抱怨都集中在一个数据库里，以方便管理人员收集信息、制定计划以及采取长期的行动方案？5． 根据不满顾客提供的信息，企业是否有可能对内部部门之间、企业与供应商之间的协议进行重新谈判？6． 对你所在企业来说，服务补偿的快速化、定制化和人情化意味着什么？如何来实现这些目标？7． 在企业内部、企业与供应商之间服务合同的作用如何？8． 服务保证是如何帮助组织获得批评意见，激励组织提供有效的补偿性服务，并且促进企业改进服务的？企业要成功地赢得整体顾客满意度，必须建立合适的指标体系。对指标进行衡量，不仅可以反映企业的现状，还可以指出企业的发展方向。有效管理的衡量 评估顾客终身价值顾客忠诚度是提高服务利润链业绩最重要的动力之一。衡量顾客忠诚度最生动的指标就是顾客终身价值。计算顾客终身价值最简单的方法是求出各种顾客的平均“寿命”（对企业忠诚的时间），以及顾客对产品和服务的年平均消费值。在此基础上，可以估计顾客对价格的敏感度，以及因顾客的维系度提高带来的利润。此外，忠实顾客会对企业进行口头宣传，为企业赢得新顾客。这时可以对新顾客的数目进行分析，显然，分析越完善，结果越令人瞩目。选择合适的衡量指标服务利润链为管理信息系统提供了广泛的指导原则，涉及诸如利润与收入增加值这类财务指标；顾客满意度和忠诚度；服务和产品的价值成本分析；员工的满意度、生产效率和忠诚度等。由于对这些指标进行测量需要一定的资金，有人不禁要问：企业是否有必要对服务利润链的每一因素进行连续测量呢？答案非常简单：完全有必要。因为人们很少会对利润的连续测量表示质疑，而利润链的基本元素都是利润的决定因素。企业完全有必要以某种形式对这些进行定期测量。当然，前提条件是，采用的指标必须是符合特定的企业及其整体战略。银行要保证长期的盈利性，重要的途径就是扩大与顾客之间的交往“深度”，即顾客享用银行服务的次数。因此，瑞典银行主要对交易的深度进行测量，来取代顾客的忠诚度。员工的忠诚度是一个简单指标，主要是衡量员工与组织之间维持关系的时间长短。价值是服务链中最难测量的指标。当价值是整个战略的重要元素时，企业必须对价值进行测量。根据企业目标选择衡量指标通过对服务利润的指标进行测量，企业可以把握总体运行情况，特别是一些关键环节的状态。只要保证这些指标测量的准确性和连续性，以便和前期指标进行对比，就可以达到企业目标。如果企业希望以这些指标作为价值评估和补偿的依据，就要进一步关注任务的计划和执行情况。采用何种形式将业绩测量的结果通知所有的组织成员，这是一个非常重要的问题。因为它会影响到企业采取行动时的紧迫感。有效的测量指标和方法不仅和特定的业务或战略密切相关，而且需要具备以下特点：简单、一致、及时和公平。设计平衡型评分卡传统型业绩指标 平衡型评分卡上的业绩指标1）财务指标 1）非财务指标——投资利润率 ——顾客满意度和忠诚度——增长率 ——员工满意度和忠诚度——现金流 ——创新比率 ——安全性2）以货币术语表述 2）以非货币术语表述3）反映过去的业绩 3）对未来业绩的预测4）显示利润和增长结果 4）显示利润和增长的决定因素5）为证明已有成绩提供依据 5）为提高潜在的未来业绩提供依据图表11－6 传统业绩指标与平衡型评分卡业绩指标对比评分卡可以充分突出服务利润链中的元素，促使管理人员对业务进行全面考虑。另外，当部门之间发生利益冲突时，尤其是短期利益与长期利益之间出现矛盾时，评分卡可以鼓励管理人员采取更有效的决策，从而保证评分卡在组织内的较低层次上应用。有些企业还针对责权范围较大的管理人员，设计出个人评分卡。企业在使用评分卡时，需要招聘并培训一批管理人员，专门负责评分卡的设计和应用。评分卡不仅要用于日常的决策，还要帮助公司制定长期的战略。简单地说，企业如果能有效将评分卡付诸实施，就可以创造一种新颖的管理方法和管理哲学。管理问题测量系统对组织的业绩如此重要，管理小组在围绕服务利润链展开努力时，必然会提出一系列问题。其中最重要的问题如下：1． 如何才能将服务利润链中的每一元素转换成具体的与自身业务相关的测量指标？2． 在衡量业绩或计算奖金时，这些指标的应用程度如何？3． 贵组织所使用的业绩评估指标，在相关性、简单性、测量频率和公平性等方面的表现如何？4． 这些指标在多大程度上是由员工自己决定的？5． 如果将服务利润链的指标以平衡型评分卡的形式组织起来，用于员工评估和奖励，将会对组织产生什么样的影响？信仰并传达实质内容牢固把握信念是服务利润链领导人的核心。但不仅仅是信念。领导人持有信念的模式与一个狙击手击中目标的模式十分接近。他们的信念包括如下：（1）顾客购买效用；（2）有正确的态度、适当的激励、合适的培训、一定工作权限以及能关心顾客的员工是设计和提供这些服务的关键；（3）因为财务业绩是过去业绩的结果，测量方法和激励必须集中于决定将来业绩、顾客和员工满意与忠诚的因素；（4）听取顾客意见的真正回报不仅在于产生出色的、对目前业绩的结果驱动型的服务设计和传递，而且在于通过保持强大的、适应性的组织文化，不断追求卓越。执行服务利润链管理审计应该通过五个步骤来完成确认组织单位评估重要性 使用标尺从7（最重要）到1（最不重要）。评估当前实践测量差距建立优先等级和采取行动
