爱华网取胜需要一个有特色的战略那些成功的公司从不使用模仿战略，他们都有一个有别于竞争对手的非常有特色的战略。他们的竞争观点是经常俯视一下周围，以确保和其他竞争对手的距离越来越在大，这对于每个行业都是真理。一个能使竞争对手时时感到出其不意，并能将竞争对手击败的积极、主动的战略就是成功的战略。模仿的战略对企业发展非常不利。事实上它也许就是自杀，会导致企业的衰亡。虽然有些占据第二位的现在表现不错，这只是因为目前市场大，容许两家竞争者同时存在。市场饱和时强者生存，那时考验就开始了。当然一个理想的竞争环境是没有竞争。换句话说企业的最终目标是对竞争对手不悄一顾。为了达到这个目的，需要制定并执行一个和竞争者截然不同的战略，使得公司在所处的行业中能够起到控制和施加影响的作用，从而站稳市场，驱逐不受欢迎的竞争者。如果你的战略不能使你在行业中起到控制至少是影响的作用，这就是一个明显的信号，你的战略行不通。这是一个错误的战略，该是反思的时侯了。aihuau.com1当询问那些控制了竞争局面的公司他们是如何取得主导地位，将竞争对手赶出去的？他们的回答是：改变游戏规则！改变游戏规则和福特生产系统不一样，丰田系统不用耗时及增加费用就可以在同一生产线上生产不同型号的汽车。丰田先生找到了改变游戏规则的对策，这一战略是丰田长胜不败的原因。市场占有率大幅度提高从不出现采用模仿战略的公司，相反，它只出现在认真考察对手的战略并改变自己的做法的公司中。当你针对对手改变规则时，你就置他们于不太舒服的境地。为了实施他们的战略，你的对手们要有一套组织、一定的过程和系统、一定的技能和一定的方式运行企业所需的辅助系统。当你改变规则时，你的对手一定很生气，因为他们也要改变公司的运营方式，经常他们无法及时调整。换句话说，由于你找到了对策，你的竞争对手瘫痪了。他们不再是参与者了，只能站在圈外呆呆的看着。当他们站在圈外时，你就从他们的失败中得到很高利润。“一个公司如何能建立和实施一个战略，这一战略能使局面改观到对自己有利，以对手的失败而取得增长，或完全将他们排除在外？”这个问题的答案是：这个公司必需有一个公司全部认同的清晰和鲜明的战略，不能有一丝模糊。在进入新市场的时候发现新的动力每次我们在技术上投资时，我们就问一些问题：这个行动会如何影响我们在行业中的位置？我们如何更有效地借助于我们提供的信息和对客户的价值使用我们的优势？战略和战术的区别理解这一差别的最简单的方法是：将战略看成是做什么，运营看成是怎样做。换句话说，战略是“我们想成为什么样的公司”，而运营是我们如何达到目标。战略不错，执行不力由于CEO们自己都不能把他们的战略付诸文字，大多数下属就只好猜测，他们也可能猜对，也可能猜错。下属通过总裁是批准还是拒绝某一决定，来推断公司战略允许人们做什么或不允许做什么。这称为“摸索战略”，它使人们花许多时间来发现什么是公司战略允许和不允许的。这个时间应提早到战略开始制定的时侯，因为人们可能猜错，也可能猜对。教训1：人们不可能执行一个未成文的战略。教训2：没有参与就没有战略的良好执行。教训3：人们不执行他们没有认同的战略。教训4：运营能力并不等于运筹能力。战略规划并不等于战略思考大多数战略规划系统依然依靠历史数据，即内部的数据来制定。这些系统都需要长时间耗费精力的分析以及大量的计算，而其结果却是历史数据对未来的推断。这种方法称为定量分析。战略思考是将内部和外部环境的评估结合起来的方法。并且管理小组的每个人都要参加，大部分数据存在于每个人的头脑中。关键就是怎样根据这些信息，将感性认识变成理性的讨论。这个过程牵涉到对企业和其环境的定性分析、内部和外部检查。这种方法称为：定性分析。作为战略思考成果的公司轮廓概括起来有4个方面。61550; 公司决定提供的产品61550; 供应的客户61550; 决定涉足的行业细分61550; 决定进军的市场地理位置然而为了使框架有个清楚的方向，必须进行下一步，并包含下列内容：61550; 不仅有提供产品的特性，而且更重要的是有不供应产品的特性。61550; 不仅有重点客户的类型，而且更重要的有非重点客户的类型。61550; 不仅有涉足的行业细分，而且更重要的是有不涉足的行业细分。61550; 不仅有进军的地理区域，而且更重要的是有不进军的地理区域。建立一个过滤器能够帮助员工以公司的名义作出一致、合理的决定。共有两种类型的决定会影响公司的形象。第一个是如何重新分配资源。战略框架的主要用途是保证公司员工能有计划地分配资源。战略框架就位后，资源会分配到更重要的地方，而不是不重要的地方。第二种影响公司形象的决定是如何选择机会。一旦框架到位，首席执行就能向员工开始传送这样的信息：寻求更重要的机会，而不是那些不重要的机会。一个公司如何分配资源和选择机会将决定公司未来的形象。这引出了下面一个问题：管理人员如何确定那些重要项目和不重要项目的界限？这个重要问题的答案存在于战略的基本概念之中：驱动力。寻找改变规则的方法“你不可能用那点钱财和那些资源竞争，除非你完全改变了游戏规则。这就是我们那些年做的并且现在依然这样坚持的。”管理哲学的核心是把大机构分成小单位，我们称为“切片”技术。我们不要一艘战舰，我们要很多驱逐舰。我们喜欢有许多船长发布命令，总部几乎不用什么管理。这就是我们管理哲学的一部分，因为我们是从小公司开始，我们依然相信小公司的运作方式。同时我们也找出了大公司的资产负债表的优点。所以我们公司经常有一个资产负债表和许多不同分部的分类账。我们只采用一种方法，即相信员工，因为这是我们知道的唯一方法，这是我们的根基。将自己视为战略的推动者和协调者。当游戏规则改变时，每个人都是从零开始。如果你回到零点，竞赛重新开始。就像你已有了80％的电报市场，可突然发明了传真。你虽然有80％市场占有率，可是那等于零，竞赛重新开始了。战略思考的DNA每个公司都有决定如何分配资源和挑选机会的范围，而这些范围中有一个一直主导公司的战略。管理层所做的资源分配、机会掌握的决定都是为了掌握这个范围，换句话说，就是公司业务的某个部分是公司战略的驱动力，即所谓公司的DNA。这个驱动力反过来影响管理人员在考虑公司产品的结构、客户、行业细分和市场的地理位置时如何作决定。61548; 一个追求产品导向战略的公司有目的地限制它的战略在某个单一产品和其系列上。因而所有将来的产品都是目前产品的改良延伸。例如可口可乐（软饮料）、波音（飞机）。61548; 一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地限制自己的战略在希望的客户或用户群上。并且这些用户/客户是公司惟一服务的目的。如强生（医生、护士、病人、母亲）。61548; 一个追求市场导向战略的公司有目的地限定自己的战略在希望的市场份额或销售方式上。公司认清那个市场中的需求，然后提供许多不同的产品满足市场需求。如迪斯尼（整个家庭的娱乐）。61548; 一个技术导向的公司扎根于一些基础的、艰深的技术，例如化学、物理或其他软技术技能或专业知识。公司寻求技术与专才的应用。一旦找到市场，公司就开发适用这个技术的产品，给客户提供类似的产品。如杜邦（化工）、英特尔（微处理器）。主要的战略问题当我们引领客户进入战略思考过程时，我们会让首席执行官和管理层讨论三个主要问题。问题1：你们公司的哪一部分业务目前主导你们的战略，使你们以现在的产品、客户和市场的面貌出现。问题2：公司的哪部分应该是公司将来的驱动力？问题3：这个驱动力怎样影响公司考虑将来的产品、客户和市场？如果公司有多重战略重点，并且每一项都位于同样重要的位置的话，公司就会发展成多重特性的公司，结果自己也无法忍受。如果你觉得战略需要经常改动，那就是一个清楚的信号：你没有一个明确的战略！有两种情况会使你改变公司的发展方向和战略。第一是当你现有的战略的运行不能带来增长时。第二是当你低头观察现状时，发现衰落的威胁，也就是公司的根本战略已经过时。如果两个战略本质上互不相容，无论管理层如何聪明也没用，这两个战略不可能同时运作。战略思考过程的目的就是帮助CEO和管理层做出容易理解的、合理的及符合逻辑的决策。理解公司做得最好的是什么，也就是它的战略核心和公司的DNA，是管理的要点。制定和执行一个利用公司DNA，并能影响公司业绩，站稳市场，将竞争对手赶出去的特色战略是公司首席执行官们面临的下一个挑战。制定一个鲜明的战略驱动力是一个机构生存的原因。认清公司将来的驱力可以帮助管理人员从根本上找出公司将来在产品、客户和市场方面的业务重点。根据公司所提倡或反对的事情，人们慢慢知道了公司的战略，即人们知道了在产品、客户和市场上哪些是公司追求的，哪些是公司放弃的。然而这种模糊战略的后果是人们经常会猜错，就像他们会猜对一样。我们研究出了一个构造有意义的企业理念的指导原则——一个帮助人们为公司做出明智决定的方法。61550; 愿景的第一句必须清楚地描述的哪个部分是公司战略的驱动力。61550; 愿景的其余部分应该描述管理人员如何利用这个驱动力来划分公司追求的和放弃的产品、客户和市场方面的分界线。61550; 愿景应该有一个前进的“基调”，因为一个公司必须不断超越自己；愿景应该有一个成功的“基调”，因为任何一个实用的战略应该带来成功。61550; 愿景应该反映将来的趋势而不是现在的情况。它应该描述公司的未来及与现在不同的地方。61550; 愿景应该有特色，能够说出优于竞争对手的地方，此优势应能随着时间而增强，并且能站稳市场，驱逐竞争者方面。总之，愿景应该只有两句话。为什么不再长一点呢？因为我们由经验得知，人们执行战略的能力和其长度相反。也就是愿景陈述越长，战略成功就用的可能性越小。原因太简单了，大家记不住！一个优秀的战略陈述应该是短短的，清楚的，简捷的。进一步说，每个词都要仔细斟酌，因为它是公司做决定的分界线。一个清楚的企业理念，其目的不是刺激人们，而是当分配资源和挑选机会时给他们一个清楚的方向概念，使他们在以公司的利益做出明智和连续性的决定时有一个简单的，但非常有效的工具。太多的公司假定它的员工知道公司的业务是什么，战略是什么。这个假定导致无意义的愿景和偶然的决定。关键思考过程决策过程包括决策、问题分析和潜在问题分析。“当我们要做决定时，我们总是自然而然地利用决策分析、问题分析和潜在问题分析，它已成为我们做事情的一部分。事实上我过去要求任何1万元以及以上的开支要做决策分析表，后来我发现许多9000元的开支也做了分析表。因此我们改变了我们的习惯。我们认为这个过程对于我们是非常重要的，它是这儿的通用语言。”扩展你的竞争优势在经济衰退期，哪个行业第一个受到冲击，并且最严重？你说对了，零售业！西尔斯J.C.潘尼和K－Mart都受到影响，但沃尔玛却从未受到冲击。这些一直保持他们的战略强劲、健康的公司，清醒地认识到，在所有他们开发的技术中，只有两到三个是最重要的。在这两三个技术领域里，公司不仅要比自己以往更精通，而且要比它的任何一个竞争对手都要精通。联邦快递的首席执行官和奠基人费雷德8226;史密斯说到：“我们和竞争者之间的主要区别是我们有更好的资源运运输、跟踪和控制运行中的包裹。”沃尔玛的首席执行官：“我们的配送设施是我们成功的主要因素。如果我们比其他人做得更好，那应归功于我们的战略。”这两个首席执行官每年在前沿信息技术（IT）方面的投入占收入的比例越来越高，目的是巩固公司的战略优势。我们的观点是一旦管理层认准了战略的驱动力，就必须寻找能够使它保持最优的能力并优先对待那些领域。换句话说，就是在形势大好时我们能给主要业务更多的资源；情况不妙时，我们应删除那些次要业务，保留主要部分。因为如果我们削减了主要业务，我们的特长就会消失，我们的战略就会减弱，我们的竞争优势也会随之消失。为什么最优领域是战略思考的不可分割的一部分？没有一个公司能够在所有的方面进行优化。因而一旦驱动力确定以后，管理层必须做的决定是清楚地找出两到三个关键的技能，给予优先考虑。在形势大好时，它可以给予额外的资金；在形势艰难时，它们将是最后削减的部分。了解驱动公司的战略范围和相应的最优领域相当于理解使企业有别于竞争者的具有独特优势的战略武器。理解驱动力和最优领域的概念使得首席执行官和管理层能够更容易地决定哪些产品、客户和市场应该重视，哪些应该放弃，从而更有效地分配资源。
战略杠杆一直很成功的客户之所以成功，是因为他们掌握了一个非常简单的公式：他们学会了将企业驱动力和最优领域应用到各种产品、客户和市场中。本田公司是应用这个公式的一个极好的例子。什么是本田公司的驱动力？为了回答这个问题，我们需要看看本田公司的产品范围：汽车、摩托车、割草机和链锯等等。什么是本田产品的共同点？发动机。这就是所谓的战略杠杆。战略杠杆的意思是将方程1+1=2变成1+1=3，1+1=4，1+1=5，等等。如果在任何时刻，管理层为了公司成长所做的所有决定只影响到一个产品、一个客户或一个市场，那么公司只是按部就班的做决策，任何一个公司都可以做出这样的决定。为了加快成长步伐，驱逐竞争者，管理层应该学会如何使他们的决策扩展到多个产品、多个客户和多个市场。规模决不是阻碍增长的因素。缺少战略杠杆的作用是阻碍你超过对手的关键因素。在产品和市场方面的杠杆作用使你的客户更加注意你，依赖你，这样就可将竞争对手排除在外。设法使竞争对手的战略变成自己的优势尽管有许多关于竞争技术和技巧的书，但有两种情况使这些技术和技巧都派不上用场。换句话说，此时竞争者显得无关紧要。第一种情况是你垄断行业时，第二种情况是市场增长极快，能使每个人都满载而归。为了帮助你设法使竞争对手的战略变成自己的优势，这里有一个“前提”。这个前提是：你和你的管理小组已经设定了一个积极的企业成长目标——你的竞争对手也是。你已经观察你的行业，发现没有足够的增长区间供每一家企业发展你的成长必定是建筑在别人的减少之上。因此管理层必须用下列指导原则做出正确决策。控制或影响行业1、如果你的战略不能控制或影响你所在的行业时，这就说明你的战略行不通，该是重新思考的时侯了。选择你的竞争者2、一个成功的战略是你选择竞争对手而不是让竞争对手选择你。预测竞争对手的行为只要你了解竞争的一些简单原理，竞争对手的行为是完全可以预测的。为了预测竞争对手的行为，首先要理解的第一件事是竞争对手的驱动力是什么。换句话说，就是是什么驱动对手在这个市场为这个客户生产这种产品的？为了预测竞争者的行动，你需要了解关于竞争者的三件事。第一，你要知道竞争者的驱动力是什么。第二，你需要知道竞争者的理念。第三，你要了解竞争者比其他人更精通的最优领域。一旦了解这三件事，你将可以预测任一竞争者的未来行动。3、只要你理解竞争者的驱动力、企业理念和最优领域，你就完全可以预测竞争者将来的行动。我们与的客户讨论起以竞争者的衰落换取自己的成长的可能性时，客户的第一反应就是分析竞争者的优势和劣势，集中在对手最弱的地方进行攻击。这就是今天流行的管理观点，也是使我们犯难的事。原因很简单。如果你攻击竞争者的弱点，竞争者会有什么反应？当然会纠正它。你现在用外力帮助竞争者改进了其弱点。那么你再攻击其第二弱点，竞争者又会怎么做？还是改进它。你又一次为竞争者出了力。合乎逻辑的但不可接受的最终结果是，你使得竞争者变得如此强大，使得它将你驱除出竞赛场。攻击竞争者的弱点在战略上是不明智的。那究竟应该怎样做？你应该找出竞争者战略的基础，然后攻击它。我将其称之为文斯8226;隆巴迪管理学派。当隆巴迪副食他的攻击队到达战场时，头五局怎么打？他在书中解释得非常清楚。每场战斗开始前，他会在处于防御位置的对手中挑选4个最好的，这就是头5局的方案。他的观点非常简单，如果他的队伍在前5冲破了对手的防线，这一局就赢定了！如果你进攻竞争者的弱点，游戏是在40码线之间展开。进五码，退十码。没人能到达禁区大举得分。做生意也同样，如果你进攻竞争者的弱点，不会取得很大的市场占有率。明显的增长只有在你找到了竞争者战略的基本点，并加以攻击时才出现。4、只有当攻击竞争者战略的要害时，市场占有率才会大幅上升。你不可能通过模仿超过竞争者，为什么呢？因为竞争者发现了规则，并且比你更理解它。竞争者设有专门的机构来管理和加强这些规则，可能比你更有钱，因此竞争者坚持得更久。记住在玩轮盘赌时，点数从1：0到1：1的变化是主人在控制。你必输无疑！那你应该做什么？你需要通过改变游戏规则来使竞争者的战略失效。当你找到一个改变规则的方法时，你就将竞争者置于重新思考如何经营其业务的。为了补充它们的战略，它们将组织结构、过程、系统、和竞争力及薪金计划等纳入一种模式。当你改变规则时，它们必须重新考虑所有这些方面，可通常没法做任何改变。当它们痛苦于“做什么”时，它们已经瘫痪了，无法再与你竞争。它们靠边站了，你就可以在它们的基础上大步前进。这样你已经使得竞争者的战略失效！5、只有通过改变行业的游戏规则，使竞争者的战略失效，市场占有率才会大幅上升。使竞争者战略失效的最有效的方法是，在第一次出击时就将竞争者的独特优势变成劣势。胜利的公司总是将游戏规则转变到对自己有利，从而甩开竞争者。行业范围竞争和规则战下面就是能够赢取军事或商业战争的规则。规则1：探明环境需要做的第一个决定是“你要进入的行业范围是什么？”这个决定是要你自己做的。你的战略必须清楚地说明你希望具备和要竞争的产品、客户、市场区隔及地理位置。你可以使这个行业范围如你所希望一般大小。做决定者是你自己。规则2：先发制人下一步是检察领域以外的虎视眈眈的竞争者，决定可以在谁的基础上取得增长。你可以通过认清每个竞争者的驱动力、企业理念和最优领域做到这一点。然后你逼向那个你可以通过改变流规则使其战略失效的竞争对手。你很快建立了对准单一竞争者的进攻计划。你现在必须看看剩下的竞争者，问自己：“谁会对我们采取行动？谁会踩在我们身上前进？谁会通过改变游戏规则使我们的战略失效？”认清那些公司，制定防止它们达到目标的计划。规则3：让对手无处可逃在商场上，决不要出现当你的竞争者进入你的领域时，而你却没有做出任何反应，我称之为“搭弓放箭”。如果竞争者不后退，你就必须使用全部的武器将其驱除出去。规则4：不要脚踏两只船换句话说就是，不要同时攻击两个对手。我们都知道如果一个将军同时在两条战线上开战，最后你得到的就是有两个或三个竞争者在你背后开火。我们大家都应该特别引起重视。一次对准一个敌人。规则5：不打无意义的战争不要为了1％或2％的市场占有率的增加而发动一场战争，那不值。如果你要开战，就要确保硕果累累。也就是要有20％，30％，40％的增长。让新人马上融入公司我写了一份指南，描述了我们企业的系统方法。这样每当新人进公司时，一读我们的指南就能了解公司我们的哲学、我们的过程以及我们企业的系统方法。我讲到战略、决策分析、问题分析、战略性产品的革新过程和年度计划过程，因此新人马上就能融入公司的体系中。人们开始接受这一过程，使用它，它变得越来越强大。使战略思考成为可重复的惯例首席执行官们如何决定其组织的未来呢？大约90％多的CEO们回答说，他们没有一套正式程序。在商务中道理是一样的。如果你想提高员工和组织和战略智商（IQ），就必须有一套详细、正式的程序，以便以制定决策的过程中都有理论依据，并能对其做出合理的解释。CEO也可以用这套程序来提高关键人物的战略IQ，因为，正我们前面提到的，一个典型的OPI战略项目大约持续12－14个月。阶段1：简介阶段（半天）召开一个3小时会议，其目的有二：61550; 向团队成员简单介绍项目概况，以引起他们参加到项目中来的兴直到。我们的目标是让人们自愿参与该项目，而不是为了遵从CEO的意见。61550; 指导管理团队配合战略分析调查。 调查在1－2周的时间内，要求每个经理人员抽出2－3小时。我们的目标是在业务和其所处环境的各个方面吸取每个人的思想火花。调查问卷由42个问题组成，旨在进行环境“扫描”。调查问卷完成后送交我们进行加工整理，整理后的问卷即形成了下一阶段的“原材料”。阶段2：战略形成研讨阶段（3天）用综合调问卷结果作为输入，管理团队集体形成了一个战略，并勾勒出未来组织的战略蓝图以及列出了一系列关键问题，这些关键问题将成为管理层的“工作计划”。为了得到输出结果，我们将这三天的研讨阶段分为8个组成部分：（1） 致力于对目前的组织蓝图达成共识。组织蓝图由以下几方面构成：组织目前的产品范围、用户、市场细分与地理市场，以及组织目前的最优领域、经营理念和驱动力。这一步旨在描绘出组织目前所处的状态。如果不能清楚了解今天我们处于什么状况，哪些业务是组织目前的驱动力，那么就不会明白将来组织向何处去。（2） 分析战略变量，以便清楚了解未来组织中内部和外部的动力和阻力。必须有一种战略适应企业未来面临的变量（这些变量可能与过去的变量差别很大）。管理团队经过讨论得出未来的变量，并精选出一些重要变量。（3） 讨论可能成为组织动力的2－3个要素，以强化精选出的未来变量。没有一家公司可以任意转变组织驱动力，但是许多公司可以有2－3项业务成为未来战略的引擎，我们方法可以帮助管理团队确认所做的选择。开发出希望的战略蓝图或战略方案。（4） 将结合了未来变量和潜在驱动力的战略方案进行比较，以得出临时结论。然后我们对组织驱动力、经营理念、最优领域以及产品、用户与市场的重要性大小作出临时决策。（5） 开发竞争者的战略方案。我们反向检查战略思考过程，并将其用在竞争者身上。我们的目标是预期每位竞争者的战略，以使我们能够鉴别我们所应采取的行动。（6） 设想并讨论战略的在影响。（7） 将临时战略蓝图进行修改，得出最后蓝图。正式战略蓝图包括下面一些要素：61550; 战略时间框架61550; 组织驱动力61550; 经营理念或战略陈述61550; 支持战略的最优领域61550; 产品范围61550; 客户范围61550; 市场细分范围61550; 地理市场范围61550; 用以判断战略成功与否的组织规模及成长的指导方针61550; 用以判断战略成功与否的组织回报率及利润的指导方针（8） 为使战略成功，以及未来蓝图或愿景实现，我们需要强调要解决的关键问题。确定的问题不要太多（总共6－8个），并且每个问题指定专人负责，以使问题得以顺利解决。这些问题就是管理层的“战略规则”以及组织的“工作计划”，它们将是组织今天与明天的桥梁。就是对这些关键问题的管理及解决，使得组织战略得以实施，愿景得以实现。阶段3：战略目标（1天）战略目标与运营目标不同，它们与任何功能无关，因此，也就不是由功能或部门建立。相反，战略目标与企业蓝图有关，即与企业的产品、客户、市场细分以地理市场有关。战略目标的概念起源于军队，相当于“战略位置”。在将部队派往战场之前，指挥官就确定了必须不惜一切代价守住的高地以及为了取得战斗的胜利必须夺取的新高地。同样的概念也适用于企业。阶段3是为了让人们理解上述概念，当这一天结束后，管理层已经有了清晰的判断：61550; 哪种产品位置需要防守，哪种需要放弃61550; 哪种顾客位置需要保留，哪种需要放弃61550; 哪种市场位置需要保护，哪种需要放弃61550; 哪种新产品需要战略夺取61550; 哪种新顾客位置未来需要夺取61550; 为了战略成功，哪种新市场位置是必须要争夺的管理层可以将这些战略目标分解成运营目标和组织目标，以保证每个人都朝同一个方向努力，且这每个人的努力都与企业的战略一致。阶段4：关键问题评估阶段（2个半天）战略实施的起点是尽快解决关键问题，这样阶段4就由相隔3个月的两个半天构成，用来检查关键问题的进程，或者哪些问题还未解决。这一阶段，每个问题的负责人都提交一个正式进度报告，这就使管理层可以据此判断问题是否得以正确解决，并且可以进行中途修正。阶段5：评估阶段（2天）巨变会改变每一个公司的战略电子数据库和互联网也会将产品制造商或服务提供商的权力转移给顾客。这一趋势仍将增加，且未来能生存下来的公司会是那些意识到这种变化，并且积极地去探索而不是被动做出反应的公司。
