爱华网变革环境下的战略挑战为了企业的兴旺与发展，管理者们渐渐地、越来越多地需要考虑更为重要的问题：战略。那么，战略究竟是什么呢？从根本上讲，战略主要是两方面的问题：制定企业的发展目标，以及实现所制定的目标。对于面临着高速且不可预测的持续变化的企业来说，传统的战略模式常常濒临崩溃。这主要是因为传统的战略方法过分地强调企业对行业、竞争、战略位置以及各种情况持续时间的可预测性，同时，却对制定战略及随后的战略执行的重要性和挑战性缺乏足够的重视。变革正是当代商业领域的最显著特征。边缘竞争的战略思想，并归纳出了边缘竞争战略的五个基本要素：即兴发挥、互适应、再造、实践及时间节奏。aihuau.com1边缘竞争能够解决变革环境下的战略难题，尤其是在不可预测的高速变化的市场环境下，它提倡不断地调整企业的竞争优势。边缘竞争战略的总体目标是根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势组合。变革管理 61550; 变革管理意味着对变革做出反应。61550; 变革管理意味着对变革的预测。预测变革意味着提前考察全球市场的需求，并提前准备好适应未来市场需求的各种资源，诸如确定投资合作伙伴，雇佣适合的、具有跨文化背景的员工，以及熟练掌握金融贸易技巧等等。61550; 管理变革的最高层次便是领导变革。通过领导变革，迫使市场上的其他公司做出反应。具体措施有：开发新市场，提高整个行业的服务水平，重新定位客户的期望值，加快行业中产品的生命周期等。领导变革意味着走在变革的前面，甚至是改变竞争游戏的规则。市场上的领导者总是在不停地领导行业地变革，不仅领导行业的变革，往往还主宰着整个行业变革的频率和步骤。高速变化且不确定因素较多的行业中的战略挑战是：必要时对变革做出反应；在任何情况下，尽可能地预测变革；并在合适的时机领导变革。边缘竞争与边缘竞争相比，其他各种战略制定的方法都是在一定的前提下进行的，诸如明确的行业划分、可预测的市场竞争状况、可预知的未来市场情况等。如果市场上变革速度缓慢，不但可以明确地判断出公司所处的市场位置，还可以确保现有的市场状况将持续一个相当长的时期。在这样的情况下，传统的战略方法已经能够解决战略制定的大部分问题。另一种比较动态的战略制定方法称为博弈理论。博弈理论并不是一种完全意义上的战略方法，它仅仅解决了“如何制定战备目标”的问题，而忽略了战略的另外一半——“如何实现战略目标”的问题。边缘竞争方法的前提是：（1）公司所处的行业是高速变革的；（2）变革是不可预测的。因此，战略挑战的中心问题也就是变革管理。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式，进行变革，并与该组织结构相适应采取半固定式的战略趋向的一种必然结果。微软的战略微软的战略是具有连续性的战略。微软从未采取过任何浩大的行动，从未有过大型的兼并，或是重大的公司重组等等。微软采取忍气吞声是许多小的、时间跨度很长的举措，将这些举措联接起来，便是一个完整的战略。归根结底，微软的战略模式并不是像表面看起来的那样，“先进行行业分析，再选择适当的战略位置，最后再实施战略。”它与那种“先衡量自身的竞争优势，并在此基础上确定战略”的战略制定方法截然不同。它更像是这样一种战略方法：在各个方面创造一系列不相关的竞争优势，并巧妙地把各个优势串联起来，形成一种半固定式的战略趋向。核心概念下列三个核心概念描述了具有什么特征组织结构适用于连续不断的变革，这些特征是：无序边缘平衡、时间边缘平衡和时间节奏的平衡。无序边缘平衡的组织结构是那种当变革发生时，公司的组织结构能够把有效的战略及相关的结构组织起来实现变革的结构，而不是由于组织结构过于严谨以至阻碍变革发生的结构方式。时间边缘平衡是关于“专注于今天，兼顾过去和未来”的一种概念。时间节奏的概念讲述的是变革是随着时间的推移而发生发展的，而并不是受某个个别事件的触发而产生。3M公司的边缘平衡3M公司硬件地规定，公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品，这神圣不可侵犯的规定便成了3M公司变革的触发器。这一看似简单的规定，实际上为整个公司设定了变革的节奏，使公司的变革连续地走过“过去”、“现在”、和“未来”。这种对推出新产品的持续驱动迫使公司有规律地变革，同时也设定了公司前进的节奏和步伐。理论基础边缘竞争的一个理论前提是：假定市场环境处于不断的变化之中。那种传统的假定市场环境是动态平衡的前提在此已不再适用。市场总在不断地变化和运动，不断地经历着产生、消失、收缩、分析、碰撞、发展等等；今天的合作者也许就是明天的竞争对手，或者既是合作者也是竞争对手；技术在不断演变；率先进入市场至关重要。许多成功公司的惊人的共同的特征正是“缺乏”大规模的组织变革。在这些公司中，变革是一件总在进行的、毋庸置疑的事情，它甚至已经成为公司独特的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的组成部分。大规模的间断性的变革行动实际上已表明变革时机的丧失，而决不是什么成功的象征。因此，成功的公司日常性地进行变革，坚决地进行变革，随着时间的推移有节奏地变革。尽管复杂性行为的产生非常复杂，但是对复杂性行为的管理的原则却是非常的简单。自我组织的原则正是复杂性自适应系统中管理变革的关键原则。即兴发挥组织过于有序将导致产品平庸、战略呆板，并将最终丧失市场机会。过少的组织结构：无序陷阱限制组织结构的方式是打破官僚主义的明智方法，但过少的组织结构将会使公司陷入无序陷阱。陷入无序陷阱的三个常见的症状。第一个症状是，公司中滋生了打破常规的企业文化。打破常规的文化最终由合理地打破多余的条条框框演变为打破所有存在的、不论合理还是不合理的任何规章制度。第二个症状是松散的组织结构。例如：在关键的、具体的目标（如利润目标）上责任分工不明确；存在多个目标时，优先次序含糊不清；任务目标的实施缺少时间限制的约束；管理命令链的含糊不清等等。陷入无序陷阱的第三个症状是沟通的随机性。公司中存在无数的沟通渠道，但实际上没有一个人能确切地知道究竟发生了什么事情。过多的组织结构：官僚主义的陷阱当公司的组织结构变得过于复杂时，往往会陷入第二种类型的陷阱——官僚主义的陷阱。身处官僚主义陷阱的管理人员往往更多地关注层级制度及其他的运作流程制度的建立。陷入官僚主义陷阱的公司通常呈现出三个症状。第一症状是，严格遵循公司规章制度的企业文化。在这样的公司中，遵守规章制度常常是员工自豪感的一个重要来源，管理层级制度和程序被看作是有竞争力和运作有效率的象征。公司提倡可预见性和可控制性的战略计划，而变革则被视为无端的烦恼，因为它无疑是对既定的规章制度的“扰乱”。第二个症状是严谨的组织结构。严谨的组织结构常常包含精细而严格的内部流程、详细的职务描述、详尽的组织结构图以及各种情况下的种种章程等等。流程的各个关口便成了关键的考察点。陷入官僚主义陷阱的公司的第三个症状是严格遵守渠道的沟通体制。穿越无序边缘有限的组织结构与广泛的沟通相结合，便能够产生足够的灵活性，并保持行为的适度创新性、适应性和不确定性，同时，还能提供足够的组织结构，满足公司及时有效地交付产品和服务的日常运作要求。开展内部培训的公司不少，与众不同的是英国航空公司的培训制度包括了一种特殊的实践活动，即员工们遇到例外事件时必须采用的、非公司常规的例外处理方法。通过培训，员工们学会了如何判断那些需要进行非常规处理的例外事件；同时，他们还通过培训，亲自体验了如何来处理这些例外事件。换句话说，英国航空公司的管理层不仅鼓励员工的即兴发挥，同时也采用培训的方式保证员工们能够处理好种种例外事件，结果形成了公司独特的、既稳定而又个性化的服务战略。提倡即兴发挥的公司通常具有三个共同的特征。第一个特征是适应性的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。这类公司的管理人员都积极鼓励变革，因此他们容许事情的反复或者甚至是推倒重来的作法，他们会随时调整现有的措施。在此类公司中，变革已经成为惯例，而绝不是例外。第二个共同特征是保持大多数行为的松散结构（半固定式的组织结构），但是强调组织结构的关键点，如公司优先事宜、衡量标准、实际的完成期限，以及主要成果的负责制度等等。第三个共同特征是实时的沟通。这类沟通并非漫无边际、随心所欲，而是一种与实际和当前的任务密切联系的沟通，例如生产操作、客户抱怨以及竞争对手的举动等等即兴发挥要想发展创新的战略以适应不断变化的客户需求，需要公司具有相当的灵活性，但同时这种灵活性也不可以破坏公司组织结构所强调的几个基本规则。组织结构中的第一个关键点是优先级的问题。许多管理人员认为，在日常业务的管理中“最难决定的问题”便是优先级的设定。不断变革的市场环境使得我们很难确定究竟什么是某个特定时点上最应优先考虑的问题。市场上商机不断，它们提供了大量极具吸引力的“希望”诱惑着管理者们。有效地解决了优先级的问题，他们采取了三个具体的步骤，成功地解决了优先级的问题。第一个步骤是，管理人员制定了一个明确的标准来对潜在项目进行优先级的评估，例如最小市场规模条件下进行各项指示的评估等等。只要评估标准足够明晰，管理人员便能够对项目的优先级做出快速的评估，排除掉那些不够理想的项目，并同时确定所有项目的优先次序。第二个步骤是，管理层定期开会讨论并修订项目的优先次序。一般而言，任何时候项目清单中都会混杂有许多当前不具备实际实施可能性的潜在项目。如何进行取舍便成为一个重要但却艰难的过程。优先级设定的定期例会便起到了这样的作用。“例会的整个过程就像是一个严刑拷问的过程，我们必须对所有正在进行的事宜评估出优先等级。我们定出一个最低切割标准，然后便开始深入地研究每一个项目，最后狠狠地砍掉大量不达标准的潜在项目。”尽管这样的过程“的确艰难”，但它却确保了每位管理人员都对项目的优先次序具有十分明确的认识。第三个步骤是，把优先次序清单与公司的资源配置直接联系到一起。这一点便赋予了优先级问题实际的意义。优先次序清单同时也确定了究竟哪些项目可以实际启动，以及与之相对应的各种资源的优先级次序等等。除了个别特殊情况以外，成功的公司决不会在设定优先级的定期例会之外的任何场合修改公司设定的优先次序清单，即使是极其例外的情况，修改也必须是在有充分的证据下来表明管理层的优先次序清单出现了错误的前提下进行。组织结构的第二个关键点是制定进度最终完成日期的问题。管理人员对少量的任务设定清晰的最后截止期限，并确保其如期完成。这些最后期限一旦确定，公司便要求严格地予以贯彻。因此，尽管管理人员有可能对所开发新产品的特性或是产品的市场定位进行不断的调，但是，新产品的发布日期却是决不可以改变的。对少量的主要指标明确地分配责任是组织结构的第三个重要的关键点。总经理的主要职责便是市场份额的增长率及全公司的整体利润指标。在新产品开发方面，几个关键目标的责任被明确地分配给技术职能部门和市场职能部门和市场职能部门。技术部门经理对新产品的开发进度负责。在产品开发的过程中，他们起到了“催化剂”的作用，并不断推动开发工作的进行，同时他们的专业技术经验也使得他们能够制定出适合的进度计划。市场部门经理们对产品的定义和产品的利润指标负有明确的责任。制定一系列有部实时运作的具有针对性的指标，这些指标都具有可操作性，同时也是实时的——它们决不是统计出来的历史数据。在公司运作方面，公司仅把少数几个方面，如主要责任、优先次序、运作指标以及进度完成日期等规定为结构化的“制度”，但是实际的运作程序却极少结构化。管理高层通常只介入很少的事项，例如优先次序的设定、新产品从原型到批量生产的关键转换点的把握等等。管理高层致力于定期强调公司“生动的、大量的沟通”的重要性。沟通首先从小组开始。公司中的各种小组都是围绕一些核心人员来组建的，他们分别来自生产部门、技术部门和运作部门。小组成员们经常碰头开会。总之，相关的小组人员常常会聚在一起密切工作。此外，公司内部的沟通主要集中在关于公司实时运作的沟通上。公司的日常动作过程中，大量的时间花费在诸如新产品模型的制造、产品模型的测试、与消费者一起确定产品概念、直辖市产品投入的物料供应，以及“密切关注主要竞争对手的动向”等方面，因此，沟通也就自然是基于这些方面当前的实时沟通。让人同样印象深刻的是跨组沟通，通过跨组沟通，某个小组所取得的最新改进便可以迅速地推广到其他小组。现在我们每个人都在借鉴别人的经验。市场上产品的生命周期越来越短，压力越来越大，这些都迫使我们不得不这样做。公司鼓励各个项目之间来来往往的交流和沟通。大量的跨组沟通发生在正式的会议上。采用了即兴发挥的战略制定方法。公司的管理层只规定了少量结构化的要素，同时创造了大量的沟通机会，然后，让战略“顺势自然发展”。这样的战略方法的结果之一，便是公司内部出现了自我组织行为，这样的战略方法对产品战略带来了巨大的影响：一方面，由于赋予了管理人员在产品开发的整个过程，甚至在开发过程的最后时期，都可以根据竞争状况、技术状况以及消费者需求来调整新产品的特性与性能的权力，因此公司所推出的产品往往都能够符合市场的最新需求；另一方面，由于公司制定的不可更改的最后期限，以及明确清晰地划分利润责任，使得公司在市场推广的及时性方面和成本运作的效率方面都有了坚实的保障。能够起到改变市场竞争规则的公司战略自然是人人都渴望得到的，但在高度竞争、变速变革的行业环境下，找到这样的战略并不是件容易的事情。因此，只有那些运作最好的公司才能够做到既改变游戏规则又赢和游戏的胜利。基于一系列小规模的、不确定性的举措而成了即兴发挥模式的“杀手锏”战略。互适应法解决这一困境的方法是另一种无序边缘平衡的方法——互适应法。过多协作：教条主义的陷阱出现过多协作的公司往往具有几个特征。第一个特征是不切实际的主观看法。过多协作的公司往往依赖高层管理人员进行决策，而这些高层人员通常并不了解各项业务协作所必需具备的客观条件，或者是对协作条件的方方面面了解得不全面，他们往往把协作看得很简单，比协作的实际实现要简单得多。第二个特征是不加区别的全面协作。此时，公司的管理层往往会尽一切可能进行协作，而不是集中力量关注那些最佳的有效合作。第三个特征是对所有的业务“一视同仁”。陷入过多协作陷阱的管理人员试图把所有的业务都放在同等重要的位置上，就像父母对他们的孩子一样。这种“一视同仁”的协作便不可避免地丧失掉单项业务的优势，从而丧失了获取成功的机会。不充分协作：个人主义的陷阱陷入协作不充分陷阱中的公司，往往具有一共同的特征。第一个特征是没有专门的人来负责工作。第二个特征是协作发生的领域是很随意的。第三个特征是每一个部门都认为自己是公司的明星部门，或者至少是试图成为公司的明星部门。我们雇佣那些具有才能的员工，并在雇佣他们之前，花费与雇佣他们同样多的时间来让他们明白公司对他们的期望。一旦被雇佣，Galaxy公司便实施其“自我管理”的管理念，放任员工做“自己想做的事情。”这是一种有意的放手型的管理战略，甚至对新雇佣的员工，Galaxy公司也给予充分的自由。无序边缘平衡的互适应行为掌握了互适应性原理的管理人员具有一些共同的特征。第一个特征是，他们都把协作的决策权下放到业务部门或是产品线的管理层，而这一管理层正是处于战略和战术之间的微妙位置：这些中层管理者们既是日常事务的管理人员，又是长期战略方向的具体操作者。因此，他们既能够迅速规划出各种协作战略，同时还能够结合实际运作的细节问题来考虑协作的可行性，这样便更有效地保证了协作决策的合理性。第二个特征是协作集中性。能够在过多协作和过少协作之间有效地进行平衡的管理者，通常都精力集中在能取得高回报的少数几个领域内——通常得以实施的协作只是所有协作机会的20%—30%。他们一般不会具体地实现所有的协作，因为这将意味着时间的大量浪费，并会限制学习机会。同时，他们也不会放任协作的随意发生和发展，因为这样便会主次不会，致使协作主要电动机的丧失。第三个特征是保持各个部门各自鲜明的特征。互适应系统的核心人物是中层管理人员70年代，波士顿咨询公司提出了有名的波士顿矩阵图，用以分析公司的业务组合。该矩阵分析方法着重强调根据各部门或业务的市场份额与产品生命周期状况来进行部门之间的资金分配。近期，管理理论界提出了另一种观点，即核心竞争力的观点。该观点强调跨部门之间的竞争力共享，与认为公司由业务部门组合构成的观点不同，核心竞争力的观点认为公司由不同状态的竞争力组合而成。互适应的观点则折衷了上述的两看法，认为首先公司是由各具特色的业务部门组成，其次，公司内部的协作是意义重大的。此外，互适应的观点还认为，协作机会的来源绝不仅仅是资金的共享或是竞争力的共享。开展多种多样的协作是十分重要的，互适应的系统是一个更为动态的系统，而且在互适应的系统中，协作的决策权也由传统的公司总部层级下放到中层管理人员手中。确实，互适应系统的核心人物便是这些中层管理人员，他们不公是部门日常运作的负责人，也是公司总体业务组合战略的缔造者。达到并维持互适应动态系统平衡的一个关键要素是平衡集体与个人成功之间的关系。这就意味着必须把个人的表现结合到团队的表现结合到团队的表现中去。激励的方法公司将采什么方法来激励他们不仅重视个人的表现同时也热衷于团队的贡献呢？下面我们来看几个解决实际问题的有效方法。第一种方法是定期安排这些中层管理人员的会面。每月一次的会面频率应该是保持人们相互了解、相互适应并共同解决实际问题的最小尺度。如公司定期举行的战略研讨会议。第二种方法是为团队设定共同的目标，同时突出强调团队成功给个人带来的机的信会。平衡集体与个人成功之间的关系的另一种方法，是始终坚持把注意力集中在具体、实时的信息上，中肯而现实地分析和评价各个部门的当前状况及其竞争力。战略研讨会议便成功地把管理人员们的注意力引导到了各部门的主要运作指标和业绩上，同时还广泛交流了有关竞争对手和用户的各种情报和信息。这种以事实资料为基础并实行多方案决策的做法，突出并实现了以解决问题为目标的思想，这种沟通方式同时也成功地引导管理人中们进行有效的协作。最后需要说明的是，在互适应系统中，有时可能会需要管理人中们牺牲个人成功的机会运送帮助别人获得成功。当然。牺牲的前提来自公司创造的良好的协作氛围，那就是管理人员都坚信，相互的协作能够使自己的部门在将来也同样有可能成为另一只“金鹅”。从过去获取优势经验主义：关联过多的陷阱陷入经验主义的公司具有三个共同的特征。第一个特征是缺少创新。我们发现陷入经验主义陷阱的管理人员往往依赖于长期不变的下属、战略、市场，采用一成不变的内部流程以及技术等等。第二个特征是简单重复地进行外延式扩张。第三个特征是资源配置过于紧密。忽视过去的经验：割裂主义的陷阱现实中，把过去的经验彻底抛诸脑后的公司，通常在其新的业务领域也不会取得出类拔萃的业绩。打破“过去”的枷锁本身是件好事，但不幸的是，这一过程也往往伴随着对原组织结构的抛弃。这样，新旧业务之间的任何关系都被割裂开来，而这样的做法往往会导致管理人员们更加频繁地出现决策失误。此后，再想利用过去的基础和经验就变成了一件十分困难的事情，因为新旧模式的文化差异也将变得越来越大了。最糟糕的后果便是所谓的“错误性灾难”，当新业务由于与过去基础和经验的过分割裂而失败时，便发生错误性灾难。那些与经验及历史严重割裂的公司的状况。第一个特征是过多的创新。总是以空白的经验或全新的方法投入到新战略和新业务中，是身陷割裂主义泥潭的管理者的典型行为。第二个特征是缺少对原有业务具有丰富经验的关键人物。陷入割裂主义泥潭的管理者常常启用那些能够熟练掌握新业务，但却不具备原有业务背景的人员。尽管一般说来，新员工总是应该向经验丰富的老员工虚心学习，但在现实中，这两类员工都陷于激烈竞争而造成的困境。第三个特征是新业务与原有业务之间明显地被割裂。经验丰富的老员工往往没有强烈的动机去联系新业务，而新员工则很少对原有业务感兴趣。时间边缘的再造工程那些能够有效地利用过去的基础与经验的公司往往具有几个共同的特征。第一个特征是，这样的公司总是坚持把新旧两类业务融合到一起。不论是维持现有的市场定位，还是向新的领域进行多角化经营的延伸，他们总是会在已有的资源中选择有用的部分，并应用到新的领域中。另一个特征是我们反复阐述过的，即启用核心员工的特点。能够有效地利用过去经验与基础的管理人员，总是乐于启用一批有丰富经验的核心员工，把他们看作是过去经验的DNA，并把自己的经验“遗传”到新的业务领域中。管理人员们还意识到，在传播经验的过程中，人的作用是不可取代的，仅有会议、电子邮件或是书面文件是远远不够的。自然选择是渐进的、盲目的。重组过程则通过基因的混合而加速了自然选择的速度。通过重组和变异所获得的变数以及以适应性为目标而产生的选择结果，物种演变的规律进一步提高了自然选择的速度和优化性。物种演变的规律主要应用在那些onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效比较容易衡量的系统中，其背后蕴含的一般规律实际上也同样适用于商业管理。第三个特征是人为地加速新旧业务的融合。通过加入次新业务的战术方法，管理人员们成功地加速了旧业务的“进化”，组织结构的重构便是一个典型的战略战术。就像汽车技师改造汽车的动力传送装置一样，组织结构的重组将涉及到原有“部件”的改造和更新。改造的结果并不是一个全新的“发动机”，但同时它也不是原来的那个，而是这两者之间的一个次新的状态。另一种加速“进化”的方法是组织结构重组。组织结构重组是指将原有的各个部分以新的方式重新组合或合成，从而得到一个几乎全新但并非全新的、次新的组织结构。最后一个特征是模块化的特征，能够有效地利用原有的基础或经验的组织结构，通常其部门或业务都具有模块化的特征，例如配送系统、各不相同的产品性能等等。这种做法使得组织富有高度灵活性，能够以不同的速率来改变其中的某个模块；同时，也便于管理人员实施诸如重组或重构这样的加速“进化”的战略战术。有效的企业再造所必须具备的几个特征：1． 新旧业务的充分融合。2． 充分利用核心员工的价值。3． 采用了各种加速新旧业务融合的战略战术。4． 模块化的战略方法。组织再造的几个基本原则在创建新的业务、产品线或服务时，我们应该：1． 汲取过去的经验，并至少安排一定数量的老员工加入到新业务领域中。2． 引入新的事物。3． 当向不熟悉的或与旧业务相差甚远的新市场进行多元化拓展时，应倾向于引入较多的新事物。4． 通过重组和重构来加速变革。5． 当市场变革的速度过快或是不确定性过高时，应采用更多的新思路（尤其是随机产生的新想法），并通过更广泛的渠道来选取重组的对象。6． 记住不仅要从旧事物演变出新事物，同时也要利用相反的过程，以新的事物来更新旧的事物。开创发展机会对于正面临多元化经营开拓挑战的管理者来说，可以得到两点主要的启发。第一个启发是，公司应该立足于现有的模式来进行多元化的开拓。现有基础和经验是进行多元化开拓时的优势。有效地利用现有的基础和经验，不仅能提高多元化拓展的成功概率，而且还能够使管理人员从繁杂的事务性工作中解脱出来，专注于“更新、更远”领域的战略研究。第二个启发是，多元化拓展的过程不仅是一个向新领域扩展的过程，同时也是使公司的成熟业务获得新生的过程。然而管理人员们往往没有意识到这一点。通过把新业务领域的员工或新思路转移或反馈回核心业务部门的做法，不仅有可能增强核心业务部门的生命力和盈利能力，而且还能够让“未来”激励并鼓舞员工的热情与希望。在今天为明天的胜利做好准备过多的规划：“不切实际”的陷阱在公司逐步陷入“不切实际”的战略陷阱过程中，往往会出现几个指示信号。首先，公司管理人员对于战略的思考都集中在某一个单一的市场战略观上。尽管公司所处的市场往往具有高度的不确定性与快速变革的特征，公司的管理层仍然倾向于得出一种单一的战略观，并判断市场何时、如何发生各种变革。此后，公司便以该战略观为基准来考虑未来的发展。其次，管理人员往往进一步制定出严密地配置了各类资源的战略计划，来实现他们的市场战略观。他们制定出囊拓许多方面的规范而严密的战略定位，如成本定位、产品或服务的细分定位以及技术定位等等。经过一番战略结构的逻辑分析与调整，这些战略计划被进一步分解得出更为详尽的子计划，如产品或服务的开发进度计划、制造能力的安排计划、聘用专业技术人员的人事计划等等。最后，缺乏长期规范的对未来发展趋势的研究和分析。尽管管理人员也花费了大量的时间来研究行业的发展趋势，并归纳出未来发展的战略观，以及以该战略观为基础制定出了详细的战略实施计划，但是他们在计划的定期考评方面投入的时间和精力却远远不够，完全不能保证计划与现实发展状况之间的一致性。过于被动的战略：缺乏远见的陷阱判断公司是否已陷入了“缺乏远见”的战略，第一个特征是，管理层缺乏对未来发展的战略观。管理人员有时也会对竞争对手的战术计划了如指掌，但是他们往往令人惊讶地缺乏对市场发展趋势的了解。在最幸运的情况下，管理层中的个别人员会对未来的发展方向有一个正确的估计，但是作为整个管理层而言，却缺乏统一的关于未来市场或是公司自身发展的战略观。第二个特征是只是消极地进行反应。身陷“缺乏远见”战略陷阱的公司往往采取反应式的竞争措施。他们既不重视未来的战略规划，也从不积极开展探索未来发展的措施，例如试验性的新产品或是前瞻性的战略联盟等等。他们所做的就是消极反应。第三个特征是缺乏对未来发展趋势的研究和关注。身陷“缺乏远见”战略陷阱的公司几乎把所有的精力都投入到当前的运作中，他们根本“顾不上”考虑未来究竟会怎么样。时间边缘上的实践探索有效的探索实践所具有的几个共同特征。第一个特征是，公司的管理人员对未来的发展有着简洁而清晰的概念。他们并不强求准确地预测行业的未来发展状况，而是力图对公司理念进行准确的定位。此外，随着时间的推进，公司的人员不断地调整着实现公司整体战略的各种战术。第二个特征是，管理人员进行了丰富多样的低成本探索实践。公司的管理人员既不制定出广泛的战略计划，也不是毫无规律地对市场做出反应，而是通过开展探索实践不断地改造战略发展的方向，并较好的适庆了实际状况。第三个特征是，管理人员对未来持续而有重点的研究与关注，他们既不像一些公司的管理者那样，完全忽略发展，也不像另一些公司那样完全忽略与完全 投入这两个极端之间左右摇摆。他们同时也并没有把过多的精力放在对未来战略的研究上。当前的业务仍然是公司的头等大事。新产品的评价和选择在试验性新产品的评价和选择方面，主要依据两个标准。第一个标准是潜在市场的规模大小。公司的每一项业务发展（哪些消费者将进行购买以及购买的理由）都要求足够的市场规模支持。规模过小的市场根本不值得大型公司的投入。
第二个标准是成本。试验性的新产品必须是在有限的资源下能够实现的产品。正是试验性新产品的低成本运作模式，使得公司具备了不断探索和学习的经济保障。大手笔的投入需要丰厚的回报来支撑，一旦失败则很可能导致全局的崩溃。预测失误是学习机会试验性新产品或是一些预测失误而造成的“小小损失”对于公司来说，都是难得的学习机会，它们就像一付清醒剂，时时提醒管理人员，并促使他们避免由于麻木的心理状态而导致“巨大的损失”。此外，多渠道的探索实践进一步提高了公司的学习效率，因为多种知识的来源形成了良好的互动作用。从某种探索途径中得到的启发，例如战略协作，往往能够促进公司在另一种探索途径中更好地学习，如更准确的预测。规模小、成本低的运作方式保障了公司能够开展更多的探索实践。最终，这些丰富多样的低成本的探索实践为公司提供了强大而快速的学习机会，并开辟了让管理人员探知未来的有效途径。多种选择方案的储备成为有效竞争的重要砝码探索实践的另一个价值在于它们为未来的发展提供了多种选择。在高速发展、激烈竞争的市场上，准确地预测未来的发展趋势是很困难的。因此，在充满了各种不确定因素的环境条件下，多种选择方案的储备便成为有效竞争的重要砝码，管理人员也拥有了更多的竞争手段。而一旦未来成为现实，管理人员们就能够有准备地从容应对市场竞争或是自如地进行战略调整。降低了公司在意外事件发生时措手不及的可能性从竞争防的角度上来说，探索实践也同样意义非凡。它们大大降低了公司在意外事件发生时措手不及的可能性。通过对核心竞争领域的探索，公司的管理者往往已找出了公司面临的威胁，比如说新的竞争对手或是新技术的出现等。开展多种渠道的探索实践尤为重要。单纯的一种或几种探索渠道还远远不足以形成应对未来发展变革的充分准备，势必在其他的各信领域留下脆弱可击的部位。例如，如果公司只是把精力放在当前定位明晰的市场上，那么一旦消费者的偏好发生变化，就将留给那些具有新技术优势的市场新贵们以可乘之机。探索所带来的意外发现，通常正是打破竞争僵局并改变“游戏规则”的有效手段最有效的探索实践将是那些能够揭示意外的不可预知的未来发展方向的探索实践。探索实践还引入了随机的因素，这将有利于思考的创新。从竞争的观点来看，探索所带来的意外发现，通常正是打破竞争僵局并改变“游戏规则”的有效手段。此外，通过探索实践而得到的创新思维，会远远超出局限于办公室中的头脑风暴的收获，因为从实践中获得的启发在本质上讲将远远地超越任何管理人员的想象。探索实践的选择规则1． 大量进行低成本的探索实践，并覆盖不同的时间范围。制定短期和长期的探索实践，并使他们与来自各个部门的实践战略能够完整地结合到一起。2． 选择一些可能失败的探索实践计划，尤其是一些可能出现小的失败但并不影响公司大局的实践计划。因为人们从失败中学到的经验和知识，往往比从成功中学到的要多得多。3． 选择一些需要加以衡量结果才能落实的探索实践。人们从实际的行动和具体的反馈中学到的知识和经验，远远超过那些毫夫价值的空想。4． 当市场激烈变革的时侯，展开更多涉及面更广的探索实践。5． 如果你必须采取大规模的探索实践计划，那么尽可能地把计划进行分解。6． 把更多的探索实践活动放到未来最有可能出现发展变革的领域。7． 选取一些随意的探索实践。正是这些随意的探索实践活动最有可能揭示不可预知的、出人意料的未来发展趋势。他们最有可能带来令人吃惊的发现，也是最有价值的发现，尤其是面对高度不确定性的变革市场时。8． 根据探索实践的成果规划下一步的战略行动。9． 不要没完没了地局于某个特别的领域。从某种角度上讲，探索实践是一个完整的行动过程。战略规划应注意的问题规范的制定战略计划：分析行业发展趋势；选择战略方法；并围绕该战略制定具体的战术。这样的战略规划模式具有很多优点。首先，它具有极大的象征意义，对于员工来说，它可以振奋人心、鼓舞斗志；不仅如此，它还为公司确定了明确的利益原则和奋斗目标。在其他公司，规范的战略还能够起到向债权人和股东表明公司运作规范，并且对未来发展进行了逻辑严密的思考和规划的作用。制定战略规划具有重要的象征意义。此外，战略规划还是协调复杂任务并使之顺利进行的有效方法。它能够有效地组织各项任务，统筹安排各项资源，以便于参与任务的各方能够顺利地将其完成。如果没有了任何计划，那么剩下的就只有混乱了。战略规划对于公司在各项复杂任务之间进行协调起到了极大的作用。此外，对于变革速度较为缓慢的行业来说，制定战略规划甚至能够帮助实现对未来发展规划的有效管理，制定主要的未来发展战略模式。千万不要让战略计划束缚了手脚，妨碍管理人员积极主动地适应市场的发展。管理人员还应该开展探索实践，并依据从中获得的知识和经验来构建下一步的发展战略，以此作为战略计划的重要补充。设定竞争节奏但不论大公司还是小公司，都可以采用有节奏的创新与变革模式，并从中受益。在变革速度快且充满不确定性的当今市场中，时间节奏可能是公司战略中最容易被人们忽视和低估的一个要素了。时间节奏意味着，研发新的产品、引入新的服务、推出新的业务或是进入新的市场等等一系列战略行动，都必须按照既定的日程表来进行。与此相反，突发事件式的变革节奏将根据偶然发生的事件，如竞争对手的举动、技术的革新或是的消费者需求等等来驱动公司的变革。突发事件式的变革节奏与时间节奏的变革相比，具有高度的不稳定性与随机性，很难谈得上任何有规律的节拍，一般而言，管理人员很难做到时间节奏式的变革与创新，他们总是或多或少不自觉地根据突发事件来变革（因为未来究竟会发生什么以及何时发生是很难预知的）。但是时间节奏的变革模式对于公司是否能获得市场上的竞争优势却起着关键的作用。时间节奏是一项有效的战略，它能够帮助管理者们摆脱日常运作的束缚，有规律地、全面地看待公司的状况，进行必要的战略调整，然后再回到日常运作中去。时间节奏涉及到两个重要的管理概念一个概念是转与过渡。时间节奏提倡通过如舞步般自然平筝的过渡来实现各种运作流程之间的转换。第二个管理概念是节拍。时间节奏的核心在于构建可操作的变革节拍，同时还要考虑与市场的同步性，以及及时遏制竞争对手等方面的问题。时间节奏的机理时间节奏在很多方面都非常有效。它能够有效地遏制管理人员们变革过快或过慢的自然倾向。同时，时间节奏要求管理人员定期放下手头的事情，敦促他们总结工作中的问题与经验，并及时地调整公司的战略战术。在高速变革、高度不确定的市场上，有规律地评估公司的定位并及时做出调整非常的关键，因为在这样的市场中，很难准确地预测变革的时机是，而如果一味地坚持原有的战略战术，则不可避免地会造成公司的重大失误。此外，这种周期性的“场外暂停”也有利于解决工作中出现的问题。而且，时间节奏还能够帮助管理人员尽早地预测到即将发生的市场变革。更有意思的是，时间节奏也同样能够避免管理人员过于频繁地变革。尽管惰性通常都是最主要的问题，但是，在当今快速变革的市场中，如果管理人员们总是试图跟上市场中的每一次变革，那么这时侯就会出现变革过于频繁的情况。例如，他们可能盲目地进入某个并未得到充分开发的新市场；或者是只根据片面的资料便匆匆做出决策；也可能是在未进行充分的试验之前便草率地放弃某种极有前途的新技术等等。而时间节奏则迫使每项战略都能够执行一段时间。此外，时间节奏的变革战略促使人们挖掘并利用现成的节拍与规律。有效地利用自然存在的外界事物的节拍，可以达到提升业绩的功效，因为此时我们可以借助这些外界节拍的协同作用。时间节奏形成了一种残酷的紧迫意识。而当这种紧迫感与可预知的时间间隔相结合起来时，管理人员便可以有节奏地进行日常运作，建立信心并取得优异的业绩。相反，以突发事件为变革节拍的战略模式往往是市场反应式的战略，它很造成对危机的反应过于迟钝，以及缺乏变革动力的局面。最后应注意的是，尽管舞步式自然而平衡的节拍是很重要的，但它却有着随意性的固有特征。而在时间节奏的战略模式中，由于变革的节拍还要求与市场的变革同步，与公司内部的自身能力相匹配，因此在对时间节奏的变革管理方面，管理人员将面临更大的挑战。从研发到生产的转换，从一种产品到下一种产品的更新换代，从一个市场到另一个市场的变革，从某个业务领域到下一个业务领域的跨越等等。与体育比赛的情况相似，商业领域中的这些转换环节也同样难以把握和处理。吉列公司成功的秘诀就是公司在变革过程中对转换流程提出的严格要求。培养公司的战略阻碍公司形成自适应的创新机制的一个主要原因，是因为公司的管理者总是以一种理性、机械的方式来对待公司业务的发展。从当前的业务动作开始入手．．．．．．1． 千万记住，对当前业务的改造具有最高的优先级。它是公司发展的基石。2． 进入无序边缘平衡的阶段。3． 尽可能从的规模开始实施新战略。选择某个部门进行变革，把它当作样本和延伸的平台。4． 在构建起即兴发挥和互适应行为能力的同时，不断地把它们应用到相关的领域中。例如，把新产品创新的能力用于扩大产品线；把强大的物流管理能力延伸到新的区域的管理或是增加物流管理的内容等。只有公司控制住当前业务的动作，此时，你才能够（如同西尔斯的马丁尼兹）：“我们已经获得了构想未来发展的资格”．．．．．．一旦公司在每一个进度计划中都能够高效地动作．．．．．．1. 着手开发时间节奏。时间节奏能带来极大的好处，但是在你稳定公司的当前业务和新市场之前，千万不要轻易地尝试设定时间节奏。大多数公司都还不足够“成熟”到可以考虑这个问题的阶段。2. 关注那些偶然性的关键因素。我们应尽量克制隐瞒失败的倾向，相反，我们应深入地分析失误的内容和出现失误的原因，并充分利用从中得出的启发。领导战略公司就如同具有模块化结构的生态系统复杂的问题，往往是那种由多个环节构成，且各个环节之间相互纠缠、相互影响、相互制约的问题。一般而言，最佳的解决办法便是把该复杂问题分解为多个相互独立的小问题（即模块化），然后逐个击破。分权式的高度自治方式，尽管集权控制力度差，但对于小问题的解决很有效果，这主要有两方面的原因。首先，复杂问题分解为小问题后，往往能够得到最佳的总体解决方案。其次，如果能大大减少各个小问题之间的关联性，那么各个小问题随时间共同进化的结果，将带来更好的解决方案。也就是说，高度自治的功能模块，以及模块之间适量沟通的模式，将形成最有效的适应外界的变革环境的方式。从上面的阐述中我们得到了一个有违人们惯常思维定式的结论，那就是模块规模大小的重要性并不亚于模块内容本身。如果模块的规模过小，那么事个模块在为不同的目的优化的过程中，相互之间将出现过多的干扰。反之，如果模块规模过大，整个生态系统又将过于笨重和僵硬，从而影响到各个模块的最优进化模式。中等适度的规模才能保证生态系统稳定在无序边缘的平衡状态，并在各个模块之间形成优化、有序的模式，从而有效地变革和进化。为了便于公司与生态系统之间的类比，我们假定公司由一系列的“模块”或业务组成。如果我们把公司的业务分解为过多的独立自治的业务模块，那么各个模块将由于其模块之间过多、重叠的关联而最终丧失有效的变革的能力。结果将导致无序的混乱状态。反之，如果分解的模块规模过大、集权控制程度过强，那么结果很可能导致反应市场变革能力的迟钝。因此，找到适度的业务模块规模，便成为公司变革能力的一个关键。边缘竞争的“原则”边缘竞争的“原则”是什么呢？10个边缘竞争的基本原则或规律，它们涉及到战略、组织结构和领导职能等方面的前提和最优实践方法，依据这10项原则，我们也基本上可以覆盖处于边缘竞争状态下的公司的主要特征。原则1：竞争优势只是暂时的应用边缘竞争战略的管理人员必须明白，竞争优势只会暂时存在，因此必须不断地开发能创造竞争优势的新途径。竞争优势的这种不停变化的特手给公司带来了大量的机会，而并非威胁。掌握边缘竞争战略的管理人员常常会问，“如何才能把市场变革转化为实际的商机”而不是“如何在市场变革的状态下保住自己的位置”。原则2：边缘竞争战略的多样性、突然性和复杂性管理者们往往实施大量的战略行动，观察发生的各种情况，选择其中的成功之处作为下一步的发展方向。他们还制定了大量的战略方案，并不断地变换战略方案的选择。打乱了竞争对手的预期和战略部署，使之陷入混乱的臆想和猜测之中。原则3：以不断创新为永恒的目标应用边缘竞争战略的管理者总是在不断地寻求业务创新机会，然后从中获取丰厚的利润。他们总在担心如何找到新的创造价值的途径，却从不计较公司是否是最有效率的公司。原则4：以当前的业务运作为工作重心“今天”是最重要的时间阶段。管理“今天”的战略方法之一，便是将组织结构尽可能地最小化。应用边缘竞争战略的管理人员总是尽可能地减少组织的结构化特征，而更关注其他的非结构化组织结构。必要的结构包括明晰的优先级设定和责任分配，必须使每一位员工都对其心中有数。还有少数严格规定，以及少量必须进行严格监控的运作变量，如生产周期、订货周期以及订单的执行等等。原则5：继承“昨天”的资源尽管“今天”才是最重要的时间阶段，但是应用边缘竞争战略的管理者，与那些未能掌握边缘竞争战略的竞争对手相比，从过去学到的东西要多得多。他们常常有选择地利用过去的资源来启动新的业务和市场。有经验的管理者认识到，在追逐新的市场商机的时侯，“昨天”的资源往往是最大的竞争优势所在。合理地利用现有的资源不仅能够避免不必要的风险，还能够减少资源的重复占有，使公司有更多的机会实践创新和变革。尽管这些管理人员大量地利用过去的经验和资源，但他们也同时保持着高度警惕，以免陷入过时的竞争模式中。原则6：向“明天”前进应用边缘竞争战略的管理者同时展开未来发展的触角。他们坚信未来发展的不确定性，于是他们会针对各种“有用无用”的市场或技术而推出更多的试验性产品或服务，建立更多的策略联盟，以及聘用更多的战略构想咨询专家。他们“偏执”地认为未来的发展必定会不断变化，于是他们从不放弃对未来的定期分析与研究。尽管管理人员们经常评估未来发展的各种可能性，但他们却并非投入大量的时间和精力来做这件事情，也没有耗费时间去详细规划未来的发展。相反，他们采取了平衡的方法：既不是完全地忽略未来的发展，同时也避免投入过多而牺牲了当前业务动作。原则7：时间节奏式的变革旋律应用边缘竞争战略的管理者不仅针对市场突发事件做出变革自身的业务，他们同时还依据而规划了变革战略。他们清楚地懂得节奏作为战略武器的巨大威力。他们往往给公司设定一定的节奏频率：每年推出一定数量的新产品或新服务，或者是每季度新开店的数目，或者是有规律地更新公司的品牌形象，或者是有规律地扩大生产能力，管理人员也需要管理好运作的各个节拍之间的转换环节。当公司推出新产品时，管理人员会同时安排好相应的物流工作，并协调与战略伙伴的合作。如果公司尚无条件设定运作节拍，他们也会根据市场需求或其他竞争对手的变革节奏来安排公司的业务运作。掌握了边缘竞争战略的管理员清楚地知道运作节奏和韵律的巨大威力，它能够调动公司进入最佳的运作状态，并保持这种状态。原则8：培养和发展战略应用边缘竞争战略的管理人员懂得公司的业务需要不断地培育和发展，边缘竞争战略具有“成长”的特性，它并不是各个战略的简单堆砌。有时，为了复苏公司的竞争战略，管理人员会考虑修剪“多样化”的业务，重新回到以核心业务为起点。有时，为了当前核心业务的创新，管理人员会高速整出现了过多或过少组织结构特征的运作环节，他们设定公司内部的优先级，分配主要的责任指标以及制定运作的衡量标准等，他们将十分关注战略成长的顺序――从当前业务着手，然后利用现有的资源发展未来和新领域，最终形成运作的节奏韵律。有经验的管理人员从不考虑以新业务作为公司再造和创新的起点――他们总是从“今天”的基础上重新开始。原则9：从业务部门的层级上着手发展边缘竞争的战略在高速变革的市场中，战略的制定不能采用由上而下的驱动方式。市场变革的方式之丰富，速度之快，已经不可能有时间等待从最高层级缓慢贯彻的战略计划。公司的成功 很大程度上有赖于业务部门快速、灵活、熟练的战略行动。原则10：将业务与市场重新对应并予以整合市场的不断变化要求管理人员不断地检查公司的各个业务与市场之间的对应关系，根据市场的变化不断地进行业务重组，并将其整合形成明确的战略。上述10项边缘竞争的基本原则和规律，适用于高速变革和高度不确定性的市场环境，在该市场条件下，边缘竞争战略有可能是不确定、难以控制甚至是低效率的，但是它却是可靠而有效的竞争战略。
