爱华网中国有句俗话叫做秋后算账，在农耕时代，农民往往在秋后计算当年的收成如何。当社会发展到工业时代，在一个财政年结束的时候，企业会盘点当年的盈利状况，然后对员工论功行赏，也就是我们所谓的年终考核。每当这个时候，几家欢喜几家愁，如何设计一个公正、合理的考核体系和考核方案，一直是困扰企业管理的难题。笔者以佐佳顾问曾经咨询过的一家集团公司为例，告诉你一个真实的年终考核。
该企业是一家大型制造型企业集团，有4家全资和控股子公司，公司以材料科技为核心，主营业务包括高强玻纤制品、玻璃纤维纸、高温过滤材料、纤维复合材料、非金属矿等，年营业额超过20亿元。4家子公司的业务没有业务相关性，子公司下面采取产品事业部的管理模式。对于这样一个庞大的企业集团，该集团高层意识到战略性onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理是有效进行母子公司管控的最核心管理工具，因为只有客观、公正的评价个子公司的绩效，结合集团的整体业绩，进行相应的奖惩，才能有效的掌控子公司的绩效并激励员工不断提升工作业绩，才能让集团管控真正地落地生根。佐佳顾问项目组进驻企业开展了以下几个方面的工作：一、 搭建战略性绩效管理运作体系aihuau.com1绩效考核的目的就是为了准确的衡量出组织和员工的工作业绩，因为组织和岗位职能的不同，所以必须根据组织和岗位性质的差异，搭建统一的绩效管理运作体系，设置不同的考核方案。对于公司的高层管理者，主要负责公司的战略规划和日常经营，需要的是概念技能，因此对其考核应该以公司经营的结果为导向，侧重于结果考核，而公司的经营成果，一般需要相对较长的时间体现，因此考核周期也相对较长。对于公司的中层管理人员，主要负责公司战略的执行和基层人员的督导，需要的人际技能和技术技能，因此对其考核应该以工作目标为导向，结合其所负责的组织绩效，考核周期根据公司所经营的业务性质，以季度为佳。对于公司的基层员工，处于公司的执行层面，只需要根据管理者的指令，完成具体的工作计划并对工作完成的质量负责，对其考核一般按月度或季度考核为好。根据该公司的业务特点，我们设置如下的考核体系：二、 设置战略绩效指标在搭建好公司的绩效考核体系之后，最重要的就是设计不同考核主体的考核指标。考核指标设置的好坏直接关系到年终考核的成败，因为考核指标直接决定考核的结果能否客观的反映考核主体的工作绩效。目前比较流行的考核指标设置方法有KPI考核和MBO（目标管理）。KPI考核的出发点是岗位的职能推导，也就是说如果两家公司同在一个行业、部门组织结构设置基本相同，那么其KPI指标也必然相同，但是两家公司的战略必定存在差异，而考核是为公司战略实现服务的，因此，KPI考核的一个主要缺点就是不能很好的体现公司战略的要求。MBO考核的重要前提是公司有很好的计划体系，必须有完整的预算和详细经营计划支撑考核指标的分解，而目前中国大多数公司尚未建立这样的目标计划体系，并且MBO在对职能管理考核是缺点明显。所以，佐佳顾问在为中国企业的管理咨询实践中，整合BSC（平衡计分卡）、KPI、MBO和利益相关者理论，形成适合中国实际的绩效管理方法，推导、设置各考核主体的绩效考核指标。首先，我们根据上面的BSC战略地图分析思路，公司最关注的应该是股东满意的投资回报，因此我们从市场构面、内部运营构面和学习发展构面思考如下8个问题：1、我们的客户是谁？市场组合策略是什么？2、我们客户的价值主张是什么？3、如何满足客户的价值主张？4、成本控制在内部流程的哪个环节上实现？5、如何控制流动资金（存货和应收账款）的占用？6、人力资源如何准备确保上述流程运营的高效？7、职能管理应当如何改善支持上述流程运营高效？8、如何靠onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设保障内部运营良性循环？回答上述八个问题，就是回答如何实现公司的长远发展战略以及各部门实现战略的关键举措，根据这些关键举措即可推导出各部门的KPI指标。然后，我们根据各部门的职能，做职能考核指标的推导。因为，战略关键举措推导的KPI指标只是体现了公司战略的要求，忽视了组织职能管理的需求，职能考核指标是KPI指标很好的补充。最后，我们根据公司的计划，做为工作计划类考核指标，以体现公司目标管理的要求。工作计划考核指标也可以作为ＢＳＣ的另外一个构面，主要考核计划实现的时间、质量、数量、成本和风险控制。在完成上述三个步骤之后，各个考核主体的考核指标体系（指标库）已经形成，但设置绩效考核指标的工作还尚未完成，我们还需运用ＳＭＡＲＴ原则对指标进行检视，选择５－８个指标作为当期的考核指标，为各个指标设置权重和赋值，当所有工作完成之后，就可以与各考核主体签定《绩效合同》了。三、 收集绩效指标数据签定《绩效合同》后，下一步需要做的工作就是绩效的日常管理和绩效指标数据的收集。子公司高层的考核周期是年度，并非意味着日常就对其完成的情况不闻不问，因为很多指标如果到财政年结束才检查，没有完成或完成不佳就为时已晚了，只有在平时进行绩效指标数据的收集，及时掌握指标完成的情况，才能采取相应的措施，确保公司目标的实现。因此，在平时的绩效管理中需要定期的收集绩效指标数据，并要求中层以上的考核主体在适当的时候做《述职报告》，回顾绩效完成的情况，及时采取措施纠偏。绩效指标数据的收集需要各部门的配合完成，因为在绩效指标设计的时候，我们的一个原则就是考核主体的考核数据尽量由别的部门采集，也就是说被考核主体的工作需要其它的部门进行评价，其考核数据理所当然由其它部门提供。指标收集的组织部门－人力资源部在收集指标数据的时候，下发相应的表格给相关部门填写，并对指标数据进行稽核即可。《onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效合同》的发约人对受约人绩效的完成有督导和辅导的责任，及时地指导下属完成绩效目标并提供相应的资源支持。四、 评分和分数调整当日常绩效指标的数据收集完成之后，绩效的年终评分就相对比较简单了，只要对照《绩效合同》的目标值和实际收集的绩效指标数据就可以进行绩效评分了，也就是常说的论功行赏。由此可见，一个客观公正的年终考核是需要前面的很多工作做支撑的，没有合理的考核体系，没有明确的绩效计划和绩效数据收集，就不能最终实现年终考核。最终的绩效考核分数按如下方式计算：在考核分数出来之后，我们还需要对考核分数进行调整。因为有些指标完成的好，比如销售收入超额完成，我们必须分析分析超额完成的原因，有可能是销售人员销售工作完成的好，也有可能是开发人员新产品开发符合市场的需求推动了销售，甚至有可能国家产业政策或者外部环境的变化造成需求的“井喷”式发展；销售指标完成的不好有可能是销售工作不到位，也可能是外部环境发生变化或者诸如“非典”这样的不可抗拒因素造成的。这时候的论功行赏如果不注意辨别这些因素，往往会造成考核的不公平，会影响员工的积极性和年终考核的效果。同时，考核分数的调整必须有一定的严肃性，否则一遇到考核指标完不成就强调客观理由，也使考核失去意义。考核分数的调整必须由受约人书面申请，经公司的领导班子批准后执行。五、 能力素质模型考核在年终考核的时候，单单进行以工作业绩为主的KPI考核还不够，还必须对员工的能力和素质进行评估。如果企业已建立任职资格认证体系，这部分的考核可以纳入其中，否则，就要建立能力素质模型，对员工的能力素质进行考核。能力素质的考核并不能忽视，因为能力素质模型的考核主要衡量员工的潜质，有些员工的业绩不佳可能是没有放在合适的工作岗位上，只有通过业绩考核才能发现员工与岗位的匹配程度，对员工的绩效提升和职业生涯规划都有重要的意义。能力素质模型的建立，需要从公司的战略、BEI访谈、最佳实践标准和公司的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化进行考虑和推导。公司的战略决定员工所需的核心能力，BEI访谈决定岗位所需的特殊能力素质，企业文化决定员工的文化融合，而最佳实践标准则是上述能力素质的有益补充。根据上述方法建立的能力素质模型如下，我们在进行能力素质考核的时候，一般选取技能中的核心技能和职业素养中的自我概念进行评估，而整个的能力素质模型是任职资格认证的内容，在此不再赘述。该公司的核心技能包括沟通能力、思维能力、督导能力、学习能力等，自我概念包括创新精神、诚信意识、团队精神、自信和服务意识等。在确定能力素质的考核项目之后，下面需要做的就是设计这些考核项目的考核办法。由于这些项目都是定性的考核项目，很难对其进行量化考核，因此，常用的方法是对上述的考核项目进行分级描述，运用等级描述法进行考核，在对其考核时可以采取360度考核的方法，尽可能客观公正的评价。对于督导能力的等级描述举例如下：六、 考核结果运用当员工的业绩考核和能力素质考核都完成之后，年终考核就到了真正的“行赏”阶段。业绩体现的是员工对公司目标实现的贡献价值，决定着员工的年终绩效奖金，而能力素质则评估的是员工与岗位的适应程度，与员工的工资晋级挂钩，具体可参照下面执行：年终绩效考核等级的评定标准既可以是具体的分数标准，也可以运用强制分布法，以维持各等级合理的分布比例。而奖金分配的总额则可以根据公司利润的实现情况，提取相应的比例，根据各职位的变动薪资的标准和奖金调节系数进行具体的奖金分配（具体可参考佐佳的相关文章和书籍）。然而，绩效结果的运用并不仅仅体现在绩效奖金的分配上，还必须根据业绩考核和能力素质考核的结果与员工的职业生涯发展结合起来，从而使绩效考核发挥更大的作用：综上所述，企业的年终考核不仅仅是企业年末的一时行为，必须在年初的时候就开始规划，成立考核决策和组织机构，建立考核体系，制定绩效计划，在过程中加强过程的绩效辅导和监督，才能在年终的时候实现客观公正的绩效考核并“论功行赏”。需要指出的是，论功行赏的皆大欢喜并不是结束，企业必须开始考虑制定明年的考核计划，从而实现绩效管理的良性循环。
