爱华网2005年初，百安居收购了借牌运营而倒闭的普尔斯玛特，4月，又收购了欧倍德在中国的所有资产；2005年9月，华润以2.8亿元收购了宁波慈溪市最大的零售企业慈客隆超市的100%股权；11月，百盛集团在香港公开招股时透露，该集团计划将集资所得的约4.81亿港元用于2~3年收购10~14家百货公司；2005年11月份，英国Ash more投资管理公司以3亿元收购深圳民润农产品配送连锁商业有限公司52.24%的股份。12月初家乐福接收了乐客多大卖场上海七宝店。实现进入中国10年来的首次收购。而乐客多在上海大华店和浙江的4家店则由乐购包揽。2005年，五星并购了“中永通泰”之一的青岛雅泰的5家店，而上海永乐继收编广州东泽与河南通利和成都百货建立合资公司后，又入主南京江宁的上元电器。2005年4月，永乐一举收购了来自台湾的“灿坤电器”，短短的2年时间永乐鲸吞了广州东泽、河南通利、四川成百、厦门思文、台湾灿坤以及北京大中，2005年7月，国美收购了华南的连锁企业易好家。2006年，中国家电连锁行业的发展更是让人感觉眼花缭乱、目不暇接。年初，美国家电连锁巨头百思买宣布进军中国市场并最终于5月斥资1.8亿美元收购了五星电器；紧接着持有永乐家电20%股权的摩根士丹利却开始狂抛永乐股票；未几，永乐宣布通过股权置换的方式与大中合并；6月，苏宁电器又以每股48元的价格增发2500万股，募集资金总额高达12亿元，号称年内要再开100家店，并暗示将迁址上海；7月，国美突然宣布以52.68亿元港币“股票＋现金”的形式并购永乐；两家合并后，在全国的门店数量总和将突破800家，年销售额预计高达800亿元。中国家电零售连锁的路程仅仅10年，如此迅猛的并购战很快让家电连锁业进入了一个崭新的时代。连锁并购为哪般？aihuau.com1业内人士认为，在一线大城市，零售业最佳地点已经被占据，很多零售公司把扩张的重点移到了内地二三级城市。零售网络资源的稀缺性决定了资本运作成为国内外强势零售商构建全国网络布局的重要手段。1.整合资源家电连锁10年扩张，到如今缺的已经不是钱，而是资源，准确地说，缺的是赚钱的店面。到目前为止，苏宁、国美、五星、永乐、大中的总店面数达到1400多家，这些店面绝大多数都处于一二线城市的繁华地段，也就是最能赚钱的地段，再寻找这样的资源已经很难。其实，这么多家电连锁商的年销售额不过只占国内市场总销售额的30％，还有70％的份额来自三四级市场，他们面广量大，多属于轻骑式小店面。客观地说，在这些地方目前也不适合开设大型连锁卖场。所以，家电连锁的资源其实都集中在大中城市，而这些资源都被现有的连锁企业占领。要快速吞并资源，唯一的办法就是“以金钱换空间，换来空间再赚钱。”显然，对这些家电零售大鳄来说，争夺更多的资源是他们共同的渴望。2.走出价格战阴霾中国的家电连锁10年就是价格战的10年，而过频、过烈的价格战，也让这些巨头看到了危机。目前家电连锁企业竞争仍处于较低层次，缺乏差异化，总是以“价格杀手”的不变面孔示人，企业之间的区别似乎仅仅是价格高低。家电连锁诸强割据，“价格战”伤了对手也伤及自身，关店裁员之举频频发生。国美并购永乐，其中也有这个原因，它有助于缓解部分一二级市场家电连锁门店过剩的状况，减少打价格战的恶性竞争。3.获得协同效应中国家电连锁业近年来已经越来越多地承受着竞争手段单一、经营模式创新不够、网点资源重复浪费和营销成本过高而带来的互相残杀的不良后果。此番国美与永乐的合并，是行业呼唤理性竞争的完全市场化的企业行为。4.降低运营成本首先，门店资源属于不可再生的稀缺资源，好的位置占一个少一个；其二，连锁卖场要通过不断扩大经营规模降低进货成本。然而，高扩张面对的却是低利润，这就是中国家电连锁行业无法逃避的严峻现实和尴尬。5.技术升级与渠道控制
作为世界最大的家电连锁企业，百思买与五星的联姻，“看中的不仅仅是钱，而是其先进的技术与管理方面将要带来的强大支持！”五星电器人士说。家电连锁企业快速发展，资金是一个方面，最重要的还是技术。这正是五星选择与百思买联姻的主要原因。连锁并购的隐忧1.文化与管理整合问题我们应当看出，跨国兼并收购并非简单的收购一个新的品牌或拓展一些新的营销渠道。据McKinsey对跨国公司的收购业务的统计，大约有61% 的业务失败。因此，并购后如何解决两个公司在onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化、运营模式和管理机制上的差异，实现员工和业务上的双层磨合，将决定了这起并购的成败。并购之后的整合才是最重要的。国美并购永乐有几个问题值得注意：(1)文化企业整合的例子很多，但真正成功的却比较少，究其原因关键就在于企业文化整合的成功与否。企业文化的整合并不是将两个企业的文化简单叠加，而是要把两种文化进行提炼和升华，实现良好的融合。对于国美和永乐来说，两者都是行业前三甲的大公司，都有自己独特、鲜明的文化特征。国美的企业文化在业内是北方勇猛、强悍的代表，甚至还被认为带有点“老大式”的特征；而立足上海，创立之初就倡导“永乐是大家的永乐”的永乐电器企业文化更多的是南方特有的温和与细腻，这两家企业要实现强强文化的融合，达成一致的认同，肯怕还有很长的路要走。(2)管理流程零售连锁企业做的就是服务，而服务又依托于流程。国美与永乐在企业经营过程中，都形成了自己特有的运作管理流程，在采购、营销、财务、信息处理以及物流管理等流程上有较大差距，其整合、对接的难度比较大。要对流程和业务进行整合将涉及企业管理的方方面面，各个细节都必须处理好，才能使新公司的业务平稳进行。以上文化以及流程等都属于企业整合所必须密切关注的“软”的层面的东西，它们是最难琢磨和把握的。同时，从“硬”的资源面的整合来看，门店的整合、人员的安置等，这些都将给国美整合永乐带来较大的冲击。2.利润与成本问题高扩张面对的却是低利润，这就是中国家电连锁行业无法逃避的严峻现实和尴尬。中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%,公司净利润普遍在1-2%。日益增长的成本对各家连锁企业来说都是个巨大的压力和挑战。而目前，家电连锁卖场解决低利润高成本的办法还仅限于以下几个方面：（1）增加店面数，扩大采购规模，压低供应商采购成本。（2）延长结算周期，占用供应商资金，保障自身现金流。（3）成立投资基金，在资本市场投资获利。但是，对家电连锁业而言，如果主业始终解决不了盈亏平衡问题，那么其他的赢利途径都存在着巨大的风险。一旦遭遇宏观调控或者经济低迷，抑或内部机制运转不灵、资金链绷紧，很容易产生多米诺骨牌效应，从而遭受毁灭性的打击。3.与供应商关系问题随着国美规模的扩大，其对市场掌控权和话语权的提升，确实令不少生产厂商产生“店大欺客”的担心。因为国内家电连锁业以往主要以收取进店费、销售返点等“压榨”上游家电厂商的方式来获取盈利。这次大并购行为，对供应商来说会带来很大的生存压力，因为家电零售商采购规模增加后，压价能力会明显提升。就中国的一级城市来说，由于供应商可选择的零售渠道越来越少，而且，国美和永乐目前还要求供应商的供货价格低于苏宁，处于夹缝中的供应商，目前处境很难熬。一只小鸡加一只小鸡不等于一只雄鹰。也不是“国美＋永乐＝∞”这样一个标语式口号。规模大当然掌握更多的话语权，但是，“大肆宣传的规模经济从来没有完全达到当初认为可以达到的效果。”也正如通用汽车公司传奇人物艾尔弗雷德-斯隆所说的：“我们正在享受规模过大造成的惰性之苦。”4.垄断问题国美和永乐此前分列中国家电零售业第一和第三的位置，此次合并组建了中国最大的家电连锁阵营，中国的家电流通市场是否会陷入垄断？笔者认为，答案是否定的。所谓垄断必须占据行业很大的份额，在市场上形成一家独大。而事实上，国美和永乐的市场份额加在一起，还不足整个家电销售市场的15%，相比欧美零售巨头一家就能占25%以上，中国家电连锁企业还存在着很大的差距，所以不存在垄断。对目前的中国家电业来说，如何走出激烈的价格竞争，促进中国家电产业从家电大国迈向家电强国，比其他任何问题都显得重要。
