爱华网管理大师德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’”。这个“行”就是执行。苏格拉底对他的学生们说：“今天咱们只做一件事情，每人都把胳膊尽量往前甩，然后再尽量往后甩。”说着，他做了一遍示（本文来自博锐邓正红专栏）范，“从今天起，每人做300个，大家能做到吗？”学生们都笑了，这么简单的事谁做不到？一年之后，苏格拉底再问，全班只有一个人做到了，这个人就是后来的大哲学家柏拉图。这个故事告诉大家：执行的真谛就在于，把简单的事情重复做就是不简单，能够锁定目标，聚集自己的精气神，不断重复（本文来自博锐邓正红专栏）做一件事，坚持下去，就是执行。用海尔CEO张瑞敏的话讲，“什么是不简单？能够把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。”
日本松下幸之助谈到对质量的执行力时说：对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有任何的商量。没有执行力就（本文来自博锐邓正红专栏）没有企业的核心竞争力。执行力是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。美国《财富》周刊的一项调查显示，70%的公司老总认为，公司经营不善主要不是战略不好，而是执行出了问题。战略（本文来自博锐邓正红专栏）很好而且执行得很好的企业只占10%。德隆公司倒塌后，不少人认为，问题出在执行上。因此，领导力、文化、制度能否取得好的成果，在于它们是如何影响战略执行。联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴（本文来自博锐邓正红专栏）暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”aihuau.com1IBM的战略和具体经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。那时，IBM信用公司为顾客提供融资服务要经过以下程序：首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被（本文来自博锐邓正红专栏）送到楼上的信用部，信用部专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节——经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到下一步——办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾（本文来自博锐邓正红专栏）客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。说明IBM信用公司组织本身的执行力是低下的。有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力（本文来自博锐邓正红专栏）花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。有一则寓言很形象地展示执行力在上下级之间的微妙：耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫（本文来自博锐邓正红专栏）荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”这个寓言故事使我想到企业中的执行力这一问题。在一些企业中，领导所想的和员工所想的往往不能得到有效的统一。执行力缺失，使领导者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。据《财富》杂志统计，“战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10％”，企业执行力缺失，已经被称为企业（本文来自博锐邓正红专栏）管理中的“最大黑洞”。因此，培养企业的执行文化，把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化就显得尤为重要。沃尔玛能一步步由小到大、由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。一些执行力较差的企业大（本文来自博锐邓正红专栏）多会存在这样的“通病”：那就是不少管理者乐于作决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和作出的决定难以落到实处。有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几（本文来自博锐邓正红专栏）条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。在现实生活中，很多人跟故事中的农夫一样没有定性，常常很难把一件重要的事完成，这个致命伤就是缺乏“执行力”。如果把这个农庄比作一个企业，农夫不能对如何解决企业里的种种问题事先作统筹安排，不能（本文来自博锐邓正红专栏）确立明确的目标和实现目标的先后顺序，即没有良好的流程设计，只顾手忙脚乱地头痛医头，脚痛医脚。作为战略决策者，农夫是缺乏执行力的，他的企业就必然没有竞争力；同时，作为执行者，他没有定力，没有为完成一个任务必须坚定不移的决心，而是三心二意，最终一事无成。有一句话我们必须永远牢记：“人们不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新（本文来自博锐邓正红专栏）的思考方式。”同时，注重执行的公司，它的变革速度通常会快过其它公司，因为它更接近实际情况。东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的（本文来自博锐邓正红专栏）绝招是什么？执行，无条件地执行。日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。企业的本质是什么？是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简约地说，企业的本质就是执行。企业执行力的核心包括三个部分：人员流程、战略流程、运营流程。人员问题是执行力的首要问题,因为无论是战略还是运营都是有人员来制定和执行的，所以对人员的选择就须以有没有执行力为判断标准。企业战略就是做正确的事情，有一个正确的目标是运营的前提，否则越努力越糟糕。运营就是（本文来自博锐邓正红专栏）把事情做对,即如何按质按量完成任务。如果说人员及战略流程的侧重点在于宏观、整体方向性的把握,则运营流程则是在于细节。企业的战略目标需要通过运营流程加以贯彻才能实现，因此在人员和战略既定的前提下提升执行力的关键就在于对运营流程的控制。所以，可以说良好的企业内部控制是提升执行力的关键。企业文化在内部控制中的作用越来越显著，表现出来的有企业的凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力；企业文化的发展同企业经营活动和控制活动更加紧密地结合起来，是实现自我控制的主要指引；企业精神的概括和提炼更加富有企业个性、特色和独具的文化底蕴，也将更加注重企业精神、企业价值观人格化和“人企合一”和至高境界，也越来越表现为企业差别化战略（本文来自博锐邓正红专栏）和核心竞争力。面对竞争激烈变化无常的市场，企业需给一线员工更多的决策权以及对顾客变化了的需求做出反应，这样才能有效的提升企业的执行力。而给员工放权的前提是首先使他们成为“自觉行止”的人。这就需要发挥企业文化的控制作用，将员工的个人利益与企业的整体利益结合起来。深圳华为的任正非曾说，一个公司的资源可以枯竭，惟有企业文化生生不息。优秀企业必须有优秀的企业习惯，将企业所想要的执行文化变成习惯，在企业中加强执行力培训将使企业在运转过程中更加顺畅，让企业在良好的习惯中，走得更远。执行力首先来自对行为的规范。这是执行力的第一个层面——表层，在执行力的行为层面，执行力关键在于执行人（本文来自博锐邓正红专栏）员行为的一致性。第一层的粗放效果，是可通过制度，法规和权术力量来约束与引导员工行为而实现。 在中间层，执行力基于对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦于对策略本身理解的深度，能理解得越透彻，执行动作越清晰细致，换言之，执行力在于对细节的把握程度，做得越细，效果越好，可见沟通很重要。中间层的效果需要形成合理的运营机理，以确保沟通的顺畅与及时。 在核心层面上，其涵义在于执行人员能将每个孤立的策略方案与公司的长期战略目标、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到（本文来自博锐邓正红专栏）位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。执行力的核心层面，需要整个组织上下形成一致的文化氛围，有高度的凝聚力和团队精神，藉以形成执行的文化力，以引导、约束、和激励员工的行为。 “规范与制度、流程”是推动执行运转的源动力，它通常能完成第一个层面的使命，随着执行力上升到中间层，和核心层等更高层面，因为很难将执行的过程标准化、结构化和流程化，“规范与制度、流程”对于进一步提升企业执行力的效益开始递减，要形成这两个层面的执行力，更加需要诸如（本文来自博锐邓正红专栏）对战略的理解、对环境的洞察、对危机的应变等等方面的能力，此时团队（企业内部的）沟通与学习尤为关键。尤其在执行力从行为层向核心层演进的过程中，团队或组织的系统思考能力是关键。而系统思考的能力是通过不断的学习而培养出来的。 系统思考有三个基本特征：全面思考、动态思考、本质思考。全面思考要求执行者要横向考虑自己的行为对其他动作的协调性；动态思考即要求执行者以发展的眼光来看待执行的动作，在正在变化的环境中（本文来自博锐邓正红专栏）如何权宜相变，执行好动作；本质思考要求执行者对行为结果的思考不能仅停留在上司规定的目标上，而且还要思考这个短期目标与公司的终极目标（远景、战略）之间的因果关系，毕竟完成作业目标是一个短期行为，本质思考要求在完成短期目标的同时，也要使作业的远期效应最大化。做到这三点，说明企业的执行力已经上升到了执行文化的高度
