爱华网国内大型连锁超市面对的是竞争性的市场，既有沃尔玛、家乐福等跨国商业巨头的围追堵截，又有各种业态的侵吞蚕食。因此，大型连锁超市必须具备特定的竞争优势，才能稳步获取并扩大市场份额、取得比较满意的经济效益。
国内大型连锁超市面对的是竞争性的市场，既有沃尔玛、家乐福等跨国商业巨头的围追堵截，又有各种业态的侵吞蚕食。因此，大型连锁超市必须具备特定的竞争优势，才能稳步获取并扩大市场份额、取得比较满意的经济效益。1、经营活动与竞争优势大型连锁超市日常经营活动由内部后勤、销售经营、外部后勤、市场和促销、服务、采购、技术开发、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、基础设施等9类组成，各类活动对于超市本身的成本领先优势和差异化优势都能够产生相应的影响。1.1、内部后勤对于大型连锁超市来说，验货、搬运、储存、库存控制、车辆调度、送货、退货等内部后勤工作对于控制成本至关重要，降低库存水平、提高商品周转率、降低储存损耗、提高运输效率都能有效地降低成本。aihuau.com1目前，建立配送中心是国内大型连锁超市提高竞争力的一个有力手段。连锁商业之所以发展迅速，优势就在于通过统一采购、统一结算、统一配送达到规模效益。配送中心通过先进的管理技术和现代化的信息网络，对商品的采购、进货、储存、分析、加工和配送等业务过程进行统一规范的管理，使整个商品运动过程高效、协调有序，从而提高效率，降低费用，实现最佳的经济效益。近年来，随着我国连锁商业的蓬勃发展，商品配送中心建设在全国大中城市遍地开花。1.2、销售经营
大型连锁超市往往采用低成本领先、差异化取胜战略，在低成本方面着意避免在繁华的黄金地带开店，以降低租金成本；采用简洁的装修，大包装的商品种类，如仓储式货架；采用开架经营的形式，以减少服务人员；建立严格的管理制度防止失窃、降低损耗率。以降低成本作为各项工作的重中之重，降低商品价值中的营运成本，在创造价值总额不变的情况下，增加顾客的消费者剩余，满足了消费者求廉的心理。超市往往根据消费者的需求和心理特点，采用有特色的经营活动吸引消费者。如较多消费者崇尚名牌、追求高档，超市就会选择引进品牌开店中店，以装修豪华气派、服务细心体贴、环境优雅舒适等服务特色来满足顾客追求虚荣的心理；有些消费者把购物作为休闲的一部分，超市则提供良好的购物环境，配套设置休息场所、咖啡厅、儿童乐园等作为经营特色，或者以经营某些特色商品作为差异化优势。1.3、外部后勤对经营大件商品的超市来说，外部后勤极为重要。送货是否及时、服务是否周到、安装是否专业都体现着商家对外部后勤的管理水平。国内许多较为著名的大型连锁超市为方便市民购物纷纷开设了免费购物大巴，每天往返大型居民住宅区、周边交通关键站点和超市之间，免费接送市民到超市休闲购物，形成了一道独特的风景线。1.4、市场和促销不同的竞争战略导致不同的促销手段和定价策略等活动，大型连锁超市在追求低成本领先方面主要依靠低价格来吸引消费者，通过控制促销活动等方面的开支来达到降低成本的目的。如多采用店面广告(POP)，少使用公共媒体广告(如报纸、电视等)；多采用自动化辅助设备，减少服务人员；多从厂家直接进货，减少商品流通层次等。有限的促销活动也是为公司的战略目标服务，如经常性的商品打折，让利于民的活动，不断强化消费者心中的平价形象，培养顾客的忠诚度。顾客一旦能够从超市获得最大的消费者剩余，必然会对超市产生满意心理。根据消费者心理调查分析，一个满意的顾客会向10个人诉说，并再次光临。对于部分超市而言，广告商品快讯是最重要的促销手段，形成的销售额占到整个商品销售额的40%以上。快讯印刷精美，有实物照片、价格、品名，有促销主题，有文字描述促销，有重点商品介绍，为越来越多的商家所喜爱。1.5、服务售后服务是产生差异化优势的一个重要途径，特别是对于一些专业商店来说。如卖电脑的专业商店，提供可靠的售后服务则为竞争优势的核心来源，卖空调的商店，其安装人员的技术和服务则会成为广告的卖点之一，出售高速度复印机的商店，能否提供良好的维修服务则是客户满意的关键。良好的售后服务将创造价值的范畴延伸到了产品售出之后，使得消费者剩余继续增加，这时增加的消费者剩余是超出消费者期望的，它将使消费者变得更加忠诚。反之，如果售后服务低劣，那么它将减少消费者已获得的消费者剩余，使消费者产生后悔，不值的感觉，从而使公司的竞争优势受到削弱。1.6、采购采购不直接创造价值，但对降低成本和建立差异化起着非常重要的作用。对于零售企业来说，商品的售价影响最大的因素就是商品的采购成本，如果要采取总成本领先战略，那么首先就要控制采购成本，采购成本又和采购企业的侃价能力有关，根据竞争结构的分析，零售商对供应商的侃价能力取决于①购买数量②购买渠道③供应商的多少④所购商品的差异化因而大批量的购买，从生产厂家直接进货，选择标准化的商品，有充分的供应商以供选择等等都有助于采购成本的降低。国美电器采购管理
采购是零售市场最主要的环节之一，是连接上游制造商和终端消费者的，其职责是把性价比最好的产品展示在消费者面前。目前国内的家电零售业正处于飞速发展阶段，行业竞争激烈。但是占零售额较大比重的大家电的品牌相对是比较集中的，这就为全国性连锁采购创造了一定的有利条件。
国美在做采购的时候，首先确定了几个宗旨：一是渠道保障，即直接向厂家采购，减少中间环节，保证价格优势。国美在与工厂合作的时候，一般采取签订全国销售合同方式，并制定一定的销售目标。在合同的执行过程中，有些工作还是需要当地的经销商和办事处协助的，如配送、安装等服务工作。二是在采购的方式上，国美以包销定制为特色，为消费者提供性价比最好的产品，保证自己的竞争优势。采取包销定制的方式，使国美销售的产品更加贴近市场。在零售市场中，价格仍是最敏感的因素，消费者选购产品的第一决定因素就是价格，而大批量的采购直接影响产品的零售价格。在这样的导引下，国美在行业内首创了与彩电企业达成了包销定制的合约，并逐渐推广起来。现在这种形式在流通界也已经被广泛采用，说明包销定制是零售业与制造业结合的最好方式之一。采取包销定制的方式与厂家直接建立采购合约，这一独特的方式既保证了国美的商品与消费需求保持一致，也让国美在激烈的市场竞争中保持自己的领先地位。在采购之前，相关的人员会对市场进行大规模的调研，对产品的价格和性能等进行科学的分析，得出最准确的数据，向厂家定制特色机型，以最合适的价格采购到最好的产品，同时定制条件中还包括产品颜色等外观要求，保证这些产品的排他性。在终端上，国美也会突出包销定制机型的卖点，实现销售量的最大化，保证规模和利润优势。目前这种在大家电销售中被广泛应用的方式也被应用到了小家电采购当中。对一些销量较大的小家电产品，国美也会定制最有竞争力的型号，并包销一定的数量，争取厂家更多的资源。包销定制的方式既保证了货源，也保证了产品的品质和价格优势。同时，国美在实际执行中也防止包销定制一味地追求低价、忽视了产品性能的做法，它认为在各个大型零售企业都采用了包销定制的采购方式以后，产品的性价比变得更加重要。当采购形式确定了以后，国美同时加强采购管理，把采购管理工作落实到每一个环节。包销定制是建立在总部与总部的合作基础上的，采购方式先要到工厂考察看样，并与市场上同类产品进行多方面的对比，保证产品在市场中的优势。1.7、技术开发技术进步带来成本优势和差异化优势的巨大变化。连锁经营这种新型零售业态的出现，是零售产业的又一次革命，这种现代流通技术，逐步取代传统流通模式，是现代商业的基本发展趋势。没有连锁经营，就没有像沃尔玛、家乐福这样超级零售巨无霸的出现。而连锁经营的发展，又促进了像配送中心这样新技术的出现，配送中心的存在又依赖于现代信息技术的发展，配送中心和信息系统的应用使得企业的后勤管理上升到一个新的高度。据美国零售业协会的一项调查显示，有80%的零售业者认为：“POS系统是零售业的唯一方向”。任何一家进入我国零售市场的外资企业，都采用了POS系统，售货员只需用扫描器对商品上的条形码轻轻一扫，商品信息即被输入电脑处理，十分简单、快捷、准确，不仅减轻了收银员的劳动，减少了顾客的等候时间，还能使订货、分送、进货、销售、库存等商业信息得到一元化的管理，管理者可以得出综合决策信息。事实上，任何一种管理上的创新都可以视为技术开发，管理也是一项技术。每一种新业态的出现，都会给创新者带来成本优势，或者差异化优势，或者二者皆有之。如仓储式、特许经营、超级市场、10元店等等。随着竞争者的不断加入，成本优势或差异化优势就会慢慢消失，迫使经营者不断地创新，不断的管理创新和技术创新已成为当今零售企业成功的必要条件之一。1.8、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源零售企业之所以能低价买进商品、高价卖出商品，其中商品本身并没有发生变化，是因为商品在流通的过程中凝聚着员工的劳动，才能产生价值增值。因此，人力资源管理的好坏直接关系到商品增值的多少。在国外，零售商业是一个资本技术构成水平较高，人力资源成本占其总成本50%以上的高人才行业。我国商业需要集传统商业经验和现代市场理论与方法于一身，既具有开拓、创新精神，又拥有勤勉、务实态度的高智力人才，企业的业绩更主要来自一群受过良好职业培训，认同公司理念，和公司共命运，同患难的员工的努力。而国内商业企业长期忽视人力资源的开发，员工素质低下，知识结构层次低，缺乏职业技能培训，而有市场观念、懂管理、善经营的高层管理人才更是缺少，据估计，国内零售企业在经营策略、促销方式、服务意识和信息处理等方面平均比西方先进企业至少落后20年。种种落后反映在市场上面就是竞争能力的低下，竞争优势的缺乏。切实提高人力资源管理水平，是国内连锁商家亟待解决的战略性问题。1.9、基础设施企业基础设施如果和公司的竞争战略相适应，将是竞争优势的一个主要来源。每一种竞争战略都要求相应的基础设施与之配合，才能获得成功。如成本领先战略意味着严格的控制系统、勤俭节约的工作作风、一丝不苟的质量意识、结构分明的组织层次和职责划分，而差异化战略则要求扁平化的组织结构、轻松愉快的工作气氛、强调部门之间的协作和沟通、重视主观评价和激励。实践证明，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和竞争战略相适应，有助于顺利实施竞争战略，并强有力地巩固已获得的竞争优势，反之则会对竞争战略的实施起阻碍作用。2、竞争优势分析2.1、连锁超市成本优势分析成本优势只有在连锁超市能够将此优势维持相当一段时期时才能取得高于行业平均水平的收益，选择不易模仿或高进入壁垒的成本优势来源将有利于竞争优势的形成。对于零售行业来说，符合不易模仿或高进入壁垒条件的成本优势来源因素包括：①规模要取得持续的成本优势，没有足够大的市场份额是不可想象的，足够大的市场规模对于对手来说竞争代价巨大，不易模仿。沃尔玛的规模化运作带给沃尔玛的是强大的竞争力，也巩固了其在零售业的霸主地位。②位置地理位置对于零售企业是至关重要的，不能占据良好的商业宝地，等于是“先天不足”，无疑要增加日后竞争的成本。良好的地理位置数量有限，只能捷足先登。③有效联系建立在强有力onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化基础之上的部门间协同运作、与零售企业密切相关的外部组织的交互联系，决定了该零售企业自身实力的强弱与构成其所处的经营环境的宽松与否，联系的有效性直接影响该企业竞争优势的持续性和稳定性。④创新不断创新是企业不断降低成本的保证。通过不断采用新技术，新的经营方式来降低成本，使得企业永远走在别人前面。另外，利用创新来改变价值链或重建一个价值链，也就是进行业务流程重组，也能保持成本优势的持续性。竞争对手要与之竞争就不可避免地面临着巨大的移动性壁垒。另外，竞争优势的持续性除了和成本优势的来源有关，还和产生成本优势的来源的数量有关。如果企业通过联系，使得价值链的各个价值活动的成本优势累加起来的话，竞争对手也难以仿效。2.2、差异化优势分析连锁超市的差异化也必须建立在具有进入壁垒的各种来源上，才能不被别的竞争对手模仿，从而获得差异化竞争优势的持续性。①企业的独特性必须能创造价值。如果企业的独特性不能降低消费者的成本或提高消费者获得的效用，那么这种独特性就不能长久。②企业的差异化能维持较低的成本。建立在高成本基础上的差异化不能持久。因为这将会增加消费者的享用成本，或者无法使公司从此差异化中获得额外的收益。③差异化具有多重来源。由于企业加强联系，通过协调价值活动而获得累加差异性，竞争对手较难模仿，因而更具有持续性。④企业在形成独特性的过程中创造了转换成本。转换成本是指由于消费者不再购买公司的产品而产生的其他损失。转换成本的存在，增加了消费者的转移壁垒，使得独特性能保持持久。⑤消费者对企业独特性的需求是稳定的，不易改变。企业辛苦建立起来的独特性，会因为消费者的需求的变化，而变得一钱不值。任何一家连锁商的优势其实都是成本优势和差异化的总和，总和最大者竞争力最强，而成本领先或差异化只是决定哪一种优势更明显一些，更多一些。有些企业能够同时施行多种竞争策略，同时取得成本领先和差异化的优势，意味着利润的成倍增加。在竞争日益激烈的零售市场，要获得差异化的企业竞争优势比较困难。忠诚的顾客关系、稳定的竞争者关系和互补协调的竞争者关系以及其他相关利益者关系给零售企业带来的独特的好处，能使企业处于一种良性循环、健康发展的状态。这种优势相对持久，可以帮助企业谋求长远发展。
