爱华网一、 企业发展的四个时期及其管理问题
按照传统的企业生命周期理论，企业发展要经历创业期、成长期、成熟期和衰退期。本文以企业可持续发展为假设前提，将企业发展划分为创业期、成长期、成熟期及持续发展期四个阶段，如下图所示： 企业在四个不同的发展期，有不同的特征，尤其是会面对不同的管理问题，集中体现在市场、产品、内部组织及流程和人员四个方面。aihuau.com1 1． 创业期 创业者开办企业的基本理由是对市场需求的把握和预测，并能够组织资源开发出适合市场需求的新产品。在这一时期，新产品刚刚上市，甚至市场上还没有新产品，顾客对产品知之甚少，市场前景也不明朗，竞争对手很少，彼此之间也很少直接交锋。创业团队虽然艰苦，但大家目标一致，高度团结。组织很不正规，没有明确的分工，采取个人独立工作或分散的小组的运作方式，但效率高，大家相互协作，创业的灵魂人物对每个人都施加影响。 创业期企业面临的主要问题是市场和产品的创新问题。 2． 成长期 随着新产品打开市场局面，企业业务快速发展，企业进入成长期。在这一时期，顾客的产品知识日益丰富，对质量、价格、交货等方面提出了更高的要求；竞争对手增加，竞争范围扩大，企业面对价格竞争的压力越来越大；为了扩大规模，占据有利的市场地位，企业不再满足于单一产品的发展，转向产品多元化开发。 人员方面，大量新员工涌入，给企业原有的价值观和行为规范带来巨大的冲击；领导者不可能再管到每个人；中层管理者希望有更多的权力和权威；人员素质和水平越来越不能满足公司发展的需要。 组织和流程方面，职责划分不清，流程运作不畅的问题引起效率下降；部门间协调越来越多，出现了大量新的工作，新的问题，大家都看到，议论并评价，但不去解决，部门本位主义日益明显。 3．成熟期 一般来说，进入成熟期的企业面对的是寡头垄断的市场竞争格局，竞争更加白热化和多样化。顾客不但要求产品质优价廉，更要求在某些方面能给他们带来独特的价值。品牌在市场竞争中越来越重要。企业要想扩大市场份额很困难，并将付出沉重的代价，但稍不努力，则面临市场份额的丧失并走下坡路。在员工层面，创新和创业和精神渐渐淡薄，取而代之的是循规守矩的思维和按步就班的节奏，官僚作风逐渐形成并日趋严重。 组织和流程的僵化问题也日趋严重，组织结构臃肿、繁杂，在组织内部，听不到客户的需求和抱怨；流程运作艰难，效率低下，文件 "旅行"的现象随处可见。 4． 持续发展期 如果企业在成熟期后能避免衰退期，即进入持续发展期，从而实现永续经营的追求。 进入持续发展期的企业一般都会经历剧烈的变革，如IBM和通用电气。如何在onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化中注入新的理念和活力，如何克服巨大的成本压力，如何快速响应顾客多样化的需求，如何整合现有业务实现业务转型，……这些都是这一时期企业面临的巨大挑战。 二、 处于不同发展时期企业的管理策略
管理建设是一项系统工程，单纯依靠 "头痛医头，脚痛医脚"的办法是行不通的，必须从管理系统四个主要要素----策略、组织、流程、信息系统来构建综合的解决方案。同时，应该针对企业的具体情况，尤其是结合企业的发展阶段来选择管理重点，如下图所示： 1． 创业期的管理策略 管理重点是市场及产品策略管理，其本质是围绕市场需求的技术和产品创新。市场调研、目标市场选择及分析、产品定位、技术平台选择……这些工作做的好坏都直接关系到企业的生存和发展。值得注意的是，创业期企业虽然业务量不大，但也应该特别关注销售渠道的建立。销售渠道一方面可以为企业提供充分的顾客需求和反馈信息，有效的指导公司的市场及产品策略，而且一旦产品适销对路，可以迅速通过已有的渠道形成规模，抢占市场商机，拉开与竞争对手的距离。 2． 成长期的管理策略 管理重点应放在组织成长方面，其核心是onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理。企业业务上已逐渐走上正轨，组织问题成为了企业发展的瓶颈。我的一位朋友在英国读MBA期间，曾与导师对英国的私营企业作过一次调查，发现当这些企业规模到4000万英磅左右就会遇到瓶颈，只有不到5％的企业能够突破这个瓶颈，继续成长，而其他的要么停滞不前要么倒闭。这一瓶颈就是组织管理问题。 要解决组织成长的问题，基础是企业必须形成自己的核心价值观并为组织的成员所认同，在此基础上建立公司的组织构架和人力资源管理系统。人力资源管理方面，最关键的是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理系统、报酬激励和人力资源培训及开发系统。 成长期企业要防止 "投资"陷阱----创业的 "梦想成真"及外界的诱惑容易诱发企业去投资一些不相关的业务领域，导致精力和资源分散。所以在业务策略上，企业明智的选择是有限的相关多元化发展，尤其是立足于自己核心技术和核心能力的产品多元化发展。 管理和业务活动的可控性，需要逐步加强。企业应当逐步建立规范的业务流程和制度，同时企业应该设计有效的管理信息系统，加强基础数据的建设，以支持管理和业务的发展。 3． 成熟期的管理策略 管理重点是业务流程重组（BPR Business Process Reengineering）,目标是通过企业价值链的创新，为顾客创造区别于竞争对手的价值，提高顾客满意度，进而使顾客保持忠诚，维持及提高公司产品及服务的市场份额。 业务流程重组必须有组织的配合和信息技术的支撑。在组织方面，最关键的是打破部门之间的 "墙"，建立跨部门的团队，倡导以顾客为中心、关注整体绩效的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。业务应用信息系统作为业务流程重组的使能器（Enabler），以业务流程为中心来构建，帮助达成业务流程的目标。 4． 持续发展企业的管理策略 管理重点是IT驱动的业务变革。与之相配合的是组织变革。 随着信息技术的发展，尤其是互联网发展，信息技术在企业经营和管理中的应用越来越广泛和深入，敏捷制造、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、网上交易……成为企业应用IT的热点和方向，这些可以纳入为电子商务（E-business）的解决方案中. 电子商务不是简单的电子交易（E-commerce）,它是在IT驱动下对企业业务的全方位e 化，从而实现客户化量产、加快产品开发周期、降低库存等企业在未来竞争中至关重要的目标，这是企业在21世纪能够持续发展的必由之路。三、 总结 以上按照一般性的情况，对企业在不同的发展时期的管理策略作了一个简要描述。针对具体的企业，还必须根据更多的因素，作深入的调查研究，才能确定企业的管理策略。尤其需要说明的是，由于企业面对的市场环境变化周期越来越短，上述的四个发展时期的界限越来越模糊，很可能出现重叠，这使得企业面临的管理问题更加复杂化和多样化，这也是企业在制定管理策略要注意的。
