爱华网你的下属意气消沉吗？
首先先提出这样一个观点：组织绩效=能力水平*积极性*环境质量指数。而对于一个组织来讲，下属的能力水平在特定的时间内是一定的，因为即使经过培训下属的能力也不能突然提高。那么提高组织绩效的切入点也就锁定在了积极性和环境质量指数上了。因为本文是讨论下属积极性的，在这里只简单把环境质量指数同积极性相等价。环境质量指数是影响下属积极性的重要因素之一，试问如果下属没有一个良好的工作和生活环境，他怎么能有很高的积极性呢？
那么现在得出的观点，就是一个非常直接而且浅显的观点：下属的积极性直接影响组织的绩效。
人们在积极性方面的差别，首先是一种心理体验，如对同一件事情，有没有参与的动机，设定什么样的目标，是否喜爱，能否抵挡其他事物的诱惑等等。因此可以得出积极性的心理层次的含义：动机、目标、情感、诱惑。因此从心理学角度来看，积极性是一种行为准备状态。但我们是做管理的，因此就要从管理的角度来看积极性。
从管理学角度来讲，积极性是一种行为状态，它具体表现为：
1. 对某项活动的参与程度与干劲。这是指下属是否愿意从事某项工作，可以通过下属流失率、要求调动率、出勤率、工时利用率等指标以及日常工作中职工遇到比较艰苦、困难的工作时的态度反映出来。
2. 责任心。这是指下属对待工作尽心的程度。可以从下属是否遵守操作规程、重视质量、爱护设备工具、节约费用、认真记录和传递工作信息等方面来衡量。
3. 主动性。这是指下属对待监督和分工的表现。可以通过在不同监督程度下职工干劲与责任心的高低，对待分内、分外工作的不同态度，以及完成无指令任务的多少等方面来衡量。
4. 创造性。这是指下属与改进工作有关的表现。
人们在积极性方面的差别，必然会表现为上述的行为方面，管理者调动积极性的成效也必须通过下属在参与度、干劲、责任心、主动性和创新精神的变化来判断。
但下属工作积极性的高低在每个人身上的发展是不平衡的，例如有的责任心强但主动性不够。因此积极性可以分为三个层级阶段：参与阶段、负责阶段、主动创新阶段。积极性发展的一般规律是：首先是愿意参与，有一定的干劲；然后是产生比较强烈的责任感；最后是表现出高度的自觉性与创新精神。
接下来谈谈让下属意气消沉的几种表现：
忽略成就。这大多由于管理者把良好的成果当成了一种理所当然而造成的。任何人都希望能够得到别人的肯定，并且大多数人并不具备自我肯定的能力或习惯，他们希望获得别人尤其是他们的上级肯定的回应。这就如同你并不知道你演奏的乐曲是否动听，只有从观众的掌声中你才能肯定自己的演奏。希望获得别人的肯定，是人来判断自我价值是否实现的一种手段。如果你经常的忽略下属的成就，那么他们会认为他一直做的都是没有价值的事情，换作是你你会一直做没有价值的事情吗？我想你不会。另外强调的一点是：做主管的应当认为下属做的每件事情都是他额外做的贡献。因为只有这样才会让下属认为每件事情都是他应当做的。相反，如果主管认为每件事情都是下属应当做的，则下属会认为他做的每件事情都是分外的事情，应当受到特殊的待遇。
对缺点很敏感。人无完人，这是老掉牙的话了。我们用一个人，看的是他能够贡献什么，而不是看他有什么缺点，是要扬长避短的。一般的主管经常犯的毛病就是挑下属的毛病，以为这样就会显示出自己的水平，下属就能够服他。其实不然，下属只会认为这个主管没有气度，容不得人，那谁还会跟他卖命。另外，如果下属在主管眼中只有缺点，而一无是处的话，下属会认为跟着这为主管没有前途，前途都没有了，还谈什么积极性。还有一些主管，只是凭借自己的好恶来评价一个人，那么当然会有许多不合他的心意的事情，记住：上帝造人，一定会有你看不上的人，因为上帝不是为你而造人！
推断别人的价值观。人对行为的选择很大程度上取决于其价值观。很多主管经常把自己的价值观同下属的价值观相等价，他认为重要的，下属也一定会认为重要。因此，很多主管经常把自己希望获得的，作为奖赏来发放给下属，但下属却根本不领情。这就如同拿钱奖励雷锋一样，根本就不是那么回事。（请参阅拙文《价值观与领导》）
假如他们不知道如何执行任务，就告诉他们将就着做。这对于下属来讲，只传递了一个信息：主管根本就不重视这件事。既然他的顶头上司都不重视这件事情，那他还会拼死拼活的努力做吗？当然不会。行为本身是有动机的，我们总是会采取行动以达成一些我们认为重要的事情。反过来讲，不重要的事情就不会有动机，而动机又是积极性的一个心理因素，递推一下就知道不重要的事情是不会调动下属的积极性的。因此，一定要让下属知道，他现在做的事情是一件非常重要的事情，是关乎大局的事情，是起决定性作用的事情，哪怕这只是一件鸡毛蒜皮的小事，总之要让他有一种优越感和使命感。
诋毁。主管同下属之间是一种同荣共辱的关系，而不是仇人。记得曾经有家公司的老总，到一家公司经过培训后，来给他的员工上课，叫毁灭式教育。怎么个教育？反正就是诋毁每一个人，把每一个人都说的应当马上去跳楼，省得浪费资源。那天他们公司的员工有很多人都是哭着回去的，以后几天他们公司的人见到老总就像耗子见到猫一样。这样的一种关系，员工怎么会有积极性去帮助老总去开疆拓土呢？中国古代凡是开创新局面的帝王，大都是那些对大臣（尤其是贤臣、能臣）非常尊敬的。中国最鼎盛的时候是在李世民的时候，那个时候有个名臣叫魏征的大家都知道。有这样一则趣事，说李世民每次和魏征争论后，都要出去散步。有一天这马皇后就问李世民为什么要这样，李世民讲了一句话：“我怕我杀了他”。李世民到最后也没有杀魏征，魏征也一直的劝柬着李世民，所以才开创了贞观之治。有这么一句话：“君视臣如手足，臣视君如父母；君视臣如草芥，臣视君如仇寇。”。
营造出同事间会彼此竞争、恐惧的环境。这是典型竞争主义者的行为。在他们看来只有竞争才能让下属有压迫感，有了压迫感，下属就会很努力的工作。行军打仗知道最怕打什么样的仗吗？是打野战。兵与兵之间，将与将之间，兵与将之间彼此都不熟悉，心里都没有底。试问在这样的情况下，你是一名将军你会带兵杀入重围吗？我想你不会，因为你不知道进去后，能不能出来，更可怕的是你不知道你有难的时候，会不会有人来救你。另外一个方面，非良性竞争会让团队成员之间的关系变得复杂，在复杂的关系下，团队合作就会出现问题。最后，这样的竞争会使得组织内部内耗掉大量的时间、资源和精力，从而降低组织的核心竞争力。
不支持下属，却希望得到绝佳的工作效果。中国有句话：“又要马儿跑的快，又要马儿不吃草”。其实这也是把员工的成就当成是理所当然的一种表现，在这种思想的指导下，主管会认为下属没有取得绝佳的工作效果，是因为他们没有努力，而并非他们有某些困难。我的管理思想一直都是从人性本善的角度出发的，因此我会假定每个人都会竭尽所能的工作，因此我在赋予他们责任的同时，还要为他们创造他们能够竭尽所能工作的条件。还有一种情况是，主管不知道该给下属什么样的支持，因此也就停留在了“精神上支持你”的阶段，这就好比说带兵打仗，你和下属说一万遍“沐皇恩”，不如给他们最充足的粮草、最精良的装备对他们有支持作用。
成功就抢功，失败就归咎于他们。这是主管失德的一种行为。这就想一个人吃你的、用你的、花你的，最后还要说你这个人如何如何的吝啬，你还会和他做朋友吗？主管失德最直接的后果就是下属会有怨言，有了怨言就有了隔阂，有了隔阂就不会很好的沟通，不能沟通就不会有热情，没有热情当然也就没有积极性可言了。军事上有“没有怨言的兵好带一些”。另外如果主管有功就抢、失败就归咎下属，那么下属就只有过错而没有成就了。试问，下属在这样的环境下会如何，会觉得没有前途、没有出头之日了，这同忽视下属的成就一样的结果。
不容忍失败，让人热切想要文过饰非。上有所好，下必盛焉。做主管的既然不容忍失败只希望听到胜利的凯歌，那么下属只好报称天下一片承平了。什么样的将军带什么样的兵，因此才有“兵熊熊一个，将熊熊一窝”之说。做主管的就没有小事，越是位高权重越是如此。记得和绅讲：“我们做这么大的官，小事不谨慎也会出大事的”。尤其是做主管的，你所关注的事情，必定会成为下属所关注的事情，因此更加要临渊畏惧、处高而寒，注意合理的运用你个人的关注来影响下属的注意力焦点。
