爱华网说到产业转移大约有二种声音，第一种说：“腾笼换鸟，产业升级；造笼育鸟，培育中小企业的竞争能力。”基本上第一种声音在全国各地都很耳熟，是官话和官腔，这些当官的目前还处于矛盾之中，左右为难！各地政府的措施都很苍白而无力，真正解决问题尚须时日。第二种声音说：“产业转移是从大英帝国开始的，然后是欧洲、美国、日本、亚洲四小龙、中国，现在正在从中国沿海向中国中西部、印度、越南、泰国转移。”如果我们顺着第二种声音推理下去，岂不是从印度向非洲转移，然后从非洲向月球和火星转移？所以第二种声音是一种顺其自然的思路，因为人总是要死的，企业也是要死的，办企业也只好随波逐流走到哪里算哪里。这种思路是“找死和等死”的观念，而发出这种声音的恰恰是我们沿海发达地区的董事长们。
前不久我在北京大学培训中心有幸结识了深圳宝安区商会的领导和一大批企业的董事长，在教学过程中我有意提出互动，启发企业家们调动自己的智慧，解决当前遭遇的危机。结果在面对资金、技术、人才、土地、设备、厂房、市场、劳动力等关键要素时，他们的排序很是混乱，都是从短期利益出发提出解决方案，都是从企业内部的危机来思考问题。甚至有董事长说：“深圳特区政策已经消失了，没有了，所以我们是哪里有政策，我们就到哪里去。”问题的根源在于这位深圳老板从事的是没有核心技术支持的经营模式，劳动力成本是他生存的关键。他的观点不禁想到了温州的炒房团和炒煤团，他们是典型的逐利之人，哪里有钱赚，他们就到哪里去。如果你今天到温州去看一看就会知道，炒煤团和炒房团已经成为政策打压的对象，债主成天进行人肉追击，他们比从事实体经济的老板更加难过，因此温州炒家团体是不值得效仿的。
那么，我们应该如何对待当前产业转移的趋势呢？解决办法大概有二种。第一种办法是运用松下模式，松下说：“促进社会和谐，才是企业赚钱的真理。”而假设大多数员工都从事于无益的工作，即没有利润的工作，那么，社会将会立即变穷。于是，松下开始不断的挑战成本，使得管理水平不断提升，新的成本记录被持续刷新，结果顾客获得了质优价廉的商品，员工获得更多的收入和稳定的工作，企业的赚钱能力提高并且市场迅速扩大，股东获得丰厚回报，结果松下很快形成一个以共赢为基础的经济集团。当缺乏技术的时候，松下主要策略是模仿，并且建立了多达16000个专题攻关小组来模仿其他企业产品，进而超越其他企业。在劳动力成本大幅提高的情况下，松下大力发展工业自动化，降
低对劳动力的依赖，技术的发展又引导松下品质和服务进入一个新境界。在品牌方面，松下是从北海道的电气一条街开始，在第一家店铺松下获得信任后，又不断努力，然后在一条街获得“好名声”，之后进一步努力再使一个区、一个城市的发展自己的“好名声”，如此松下花很少的成本就塑造了强大的品牌。在松下的经营哲学中有一个“横轴理论”，纵轴是指从自然的世界中获得发展，而横轴则是集众人之力。这里的众人是指松下的全体员工、全体供货厂商和松下公司的经销商。中国企业建设自主品牌是持续的和稳定发展的必由之路，资金较少的企业可以从一个微小的区域做起，一天进步一点，一天取得10个、20个忠诚用户，3年之内你的品牌声誉将会响彻全国。
按照第一种办法，中国沿海外向型企业应该扎根当地，压缩生产规模，打造更好的产品，提高生产的自动化水平。提高管理效率和员工素质，耐心培育国内市场和自己的品牌。
第二种产业转移的解决办法是彼得-德鲁克模式。彼得-德鲁克大师认为，任何企业正确的经营路线都是“由外而内”的。因为企业是为了市场而存在的，所以顾客是企业存在的基础，顾客决定企业的兴衰和生死。企业经常会讲到战略，可战略的逻辑起点在哪里？是资金、技术还是人才？这些都很重要，但这些都不能成为战略分析的出发点。战略的出发点应该是你的客户，有了客户，才有市场，才有产品定位，才有对竞争环境的认识，才有自身的资源分配，才有执行中的流程和效率。出发点对了，没有资源可以创造资源；出发点错了，有再多的资源也可以浪费掉。
通用公司创立于1878年，创始人就是大名鼎鼎的托马斯·爱迪生。在过去的一百年里，通用公司一直是美国最优秀的公司之一，没有人相信通用公司会出现问题。韦尔奇在1981年接任公司董事长时，公司的经营状况还相当好，公司拥有极佳的财务报表和充足的资金，但他察觉到这个表面现象的背后隐藏的种种危机：通用公司一直依赖传统产业，而这些产业的形势已经非常严峻；亚洲的日本和韩国，欧洲的德国以其质优价廉的家用电器产品正在对通用公司构成极大的威胁。韦尔奇坚信，公司若不面对现实进行自我改造，就将在未来失去自己的市场统治地位。韦尔奇一上任就提出要把通用公司的未来“放在全球性竞争的环境中来考虑”。因为经济中的变化随处可见，新技术、新产品层出不穷。人们永远无法预料，什么时候从硅谷的哪个实验室中又要蹦出一个竞争对手。市场变化不可捉摸，今天的企业家生涯危机四伏。
韦尔奇曾经拿通用电气全球战略合作问题向德鲁克大师求证。德鲁克回答说：“如果通用电气没有激情来做好某一项特定的业务活动，可以找到一个兼具专业技能和激情的同盟者来做这项工作，这样往往能把工作做到最好。”此后韦尔奇意识到通用电气不可能成为世界上最好的软件设计者，于是比其他企业早二十多年就找到一家对软件设计充满激情的印度企业，来帮自己做这方面的工作。这不是媒体所说的业务外包，外包是为了节约成本或为了给予制造商便利，而通用公司则是希望将全球最好的团队创造力集合在一起，寻求能为客户带来最大价值的机会。韦尔奇将这种转变定义为“无边界管理”，把精力集中在自己的强项上，将其余工作交给其他人去完成。通用电气变革后的经营模式是笔者心目中的“最佳产业模式”。
彼得·德鲁克大师曾经就21世纪企业的生存方式问题断言：21世纪的企业将会生存在一个积木化的世界里，企业由各种积木组建而成，如人员、产品、技术、理念和建筑。同时，任何事情在任何时候对任何人都是清晰可见的。这些积木经常被组合、分解又重新组合。在沃尔玛公司里，积木就是卖场、货架、采购、物流、服务、商品、平价和微笑，沃尔玛公司若单独评估的话其价值也是有限的，它只有与外部企业的其他积木组合在一起时才能发挥巨大的作用，成为零售业的巨无霸。所以，德鲁克模式的核心是，在全球范围内将专业人士的创造力和专业组织的创造力重新组合起来，将专业的力量释放出来。由此构成以客为尊的、精干高效的专业团队，以重新获得技术优势、成本优势和竞争优势。因此，“和谐与共赢”才是当今企业核心竞争力的本源，所以我们把德鲁克模式称作-----和谐发展模式。
因此，第二种解决办法就是企业只做关键技术、品牌建设以及市场营销。在自主创新和技术总部方面，我建议沿海企业可以落户安徽省的省会合肥，这是中国唯一经国务院批准的自主创新城市，政策和资金富有巨大的相象空间。营销总部和行政总部应该保持不变。把生产设备可通过落后省份的政府部门牵头，以参股和租赁的方式移交给企业信任的战略合作者。运用这一模式的深圳或东莞企业的老板，可以抓住自己最擅长的局部优势，把全部的资金、技术、人才及精力都放在局部上，这样就会迅速走上一条长期的、稳定的和持续的发展道路。但短期内会有一定的损失。（更多的参考事例请参考清华大学出版社的新书《3.0赢利时代》）
