爱华网让人的潜能和资源潜力共同释放，是巴陵石化公司近年来onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设的一大特色，而且产生了很好的效果。从地域和条件来看，该公司深处内陆，缺乏资源优势、规模优势和资金优势，重组前连续十四年亏损，积贫积弱，广大干部职工处于艰难的困境中，企业与国内外同行竞争，捉襟（本文来自博锐邓正红专栏）见肘，难以抗衡。对于这种“先天”不足的状况，该公司决策层经过战略上的缜密分析，认识到扭转公司的被动局面在于人，在于人的思维观念、行为方式的转变和人的素质的提高，而这也是企业文化建设的重中之重。如何让人的潜能和资源潜力共同释放？自2004年以来，该公司以三大治企理念即思维理念、工作理念和经营管理理念为主轴，再造企业文化。在思维上，坚持立足于企业是市场竞争的主体，立足于跨越生死线、闯过存亡关，立足于超常规，立足于长远和全局，立足于全心全意依靠职工群众办企业来思考问题；工作上，坚持最紧迫的是效益，最关键的是改革，最根本的是发展，最重要的是稳定；经营管理上，坚持营造技术创新优势，营造管理机制优势，提升技术创新（本文来自博锐邓正红专栏）的能力和水平，提升市场营销的能力和水平，提升各项专业管理的能力和水平。在新理念广泛实践的基础上，该公司企业文化凸显出“危机·标杆”的主题，并提炼出“居危思进、超越自我”的核心理念和“本色做人、出色做事”的核心行为准则，号召全体员工以积极进取的精神状态应对各种挑战，激发员工与巴陵石化共同成长的热情，人的潜能在学习标杆中充分释放，资源潜力在挑战极限中得到最大限度挖掘，为公司创造出最佳效益。三年三大主题，深入推进企业文化建设。2004年公司以核心理念为主题，开展“居危思进、超越自我”主题教育活动，告诉职工公司在生存和发展上仍有许多“怎么办”的问题需要深入思考，寻求对策，要求每一名干部职工都不能满足现状，满足自我，工作上要有标杆意识，向先进看齐，思想上要敢于冲破陈旧观念的束缚，敢于挑战自我，随时都要保持积极进取的精神状态。2005年公司以核心行为准则为主题，开展“本色做人、出色做事”为主题教育活动，在全公司组织形势任务巡回报告会、“本色做人，出色做事”先进事迹巡回报告会，开展“本色做人、出色做事”季度之星评选活动，激发职工责任感和使命感，努力营造崇（本文来自博锐邓正红专栏）尚先进、学赶先进、昂扬向上、争创一流的良好氛围，使“本色做人、出色做事”的良好风尚在公司内部逐步形成。2006年公司以团队行为规范为主题，开展“我与巴陵石化一起成长”主题教育活动，通过“四看”，即看企业变化、看岗位变化、看员工变化、看观念变化，“四讲”即讲个人和企业的成长关系，讲企业文化与企业目标的关系，讲团队执行力与员工执行力的关系，讲个人成就与企业成就的关系，深化员工对企业文化理念的理解，从而与企业共命运，共同创造企业和员工美好未来。
激励广大员工扎根企业，岗位成才。为深入贯彻“人人能成才，处处有舞台”的人才理念，该公司依据劳动力市场价位提高业务骨干、紧缺人才的工资收入，建立以岗位工资为主的基本工资制度和职工收入能高能低机制。面向一线评选特殊人才，实行特人特薪。特殊人才指在科研、生产等主要岗位起关键作用的专业技术人员和高级技术工人，以及急需引进的专业人才，主要包括：在科研开发、技术创新、技术改造等工作中起核心作用的学科技术带头人或技术骨干；掌握公司重大技术秘密，对提升公司产品市场竞争能力有重大影响的专业人才；在生（本文来自博锐邓正红专栏）产技术工作中，解决主要生产装置重大生产、技术疑难或重大事故隐患的专业人才；在公司主要业务领域取得专利，对提高公司经济效益有显著作用的专利发明者；对提升产品质量、大幅度降低生产成本起关键作用的专业人才；身怀绝技，能化解关键技术难题的高级技术工人。特薪是在基本工资制度基础上增设的特殊人才补贴。从2004年至今，公司坚持面向一线评定特殊人才，先后有270人次享受特薪，一线技能操作人员的入选人数由2004年的7人增至今年的32人，所占入选总数比例由12.2%提高至23.5%。 6100名班组职工参加2005年中、高级职业技能培训和等级鉴定，3500多名职工取得高级工和中级工任职资格；今年有近1700名班组职工完成职业技能等级鉴定，6000多人次班组职工参加岗位技术练兵活动120多项次，公司层面六大工种技术比武赛出28名“技术能手”；公司内部涌现许多“十佳学习型班组”、“十佳知识型职工”以及“全国学习型先进班组”、“中央企业学习型红旗班组”、“中央企业知识型先进职工”。贯彻标杆管理和细节执行，经济效益实现“三年三大步”。该公司董事长、总经理张德明认为，作为沿江内陆石化企业，巴陵石化公司在市场竞争中，既无地利，更无天时，惟有借助技术、管理创新，深入挖潜求发展。从2003年起，该公司全面实施标杆管理：确定科学的管理目标，各项经济技术指标以国内、国际先进水平为标杆，把企业管理的各个方面全部纳入标杆管理范围，按照确定的标杆目标进行量化和细化，加强过程控制。同时，公司以战略目标为（本文来自博锐邓正红专栏）指引，强化执行力和团队精神，将标杆管理落实到细节执行上，将管理引向深入，推动管理层和操作层深度挖潜。基层各单位对照国际、国内及企业先进指标，或“干海绵挤水”，或“跳几跳摘桃子”，或“针尖上削铁”。采取有力措施，强化安全生产，消除装置瓶颈，优化生产运行，最大限度地挖掘装置的生产潜力；大力生产市场销路好、科技含量高、盈利能力强的产品，确保效益最大化；针对管理上存在的差距，下大力气营造管理机制的优势，坚持以标杆管理为核心，按照“跳几跳摘桃子”的思路，确定高标准的经济技术指标，落实责任，跟踪督查，加强考核，严格兑现；建立以销售大包干为主要内容的激励和约束机制，坚持“基本销量保位子，溢价销售保收入”的考核办法，实行信息、仓储、人员、服务“4个前移”，采取灵活的价格策略，大力推价顺价，稳价保价。通过贯彻标杆管理和细节执行，经济效益实现了“三年三大步”：2003年效益同比减亏2.4亿元；2004年实现考核利润2702万元，同比增利7127万元；2005年盈利1.7亿元，同比增利3.12亿元。
