爱华网onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);> 企业文化建设与利益有关系吗？乍遇到这个问题，恐怕好多人都要在认真思考之后，才能得出自己的结论。
我们认为明确地提出了制度（正式和非正式的）是企业文化赖以生成的重要条件这样一个基本观点。然而，我们还需要再进一步思考的是：为什么制度能够驱动组织人去努力工作，或者起码不违背企业的基本制度？许多可以不接受企业制度、可以获得较多自由的人，为什么可能自愿地接受企业制度的约束？回答这个问题，恐怕惟一的答案就是：遵守或者不违背制度，能够获得利益，而且能够获得比一个人、在任何自由的情况下所获得的都多一些的利益。实际上，关于这一点，制度经济学尤其是新制度经济学已经给了我们很好的答案。不管是经济人假设，还是社会人假设、人的有限理性等等，都将人的趋利行为作为组织制度建设的基本条件。 在电视新闻里看到一个有意思的事件，可以帮助我们思考这个问题。这条新闻说的是在东北的某地有一个依山而居的村庄。山上的树木很多，是这个村庄的集体财产。但是，较长一段时间以来，山上的树木被偷砍乱伐得不成样子。遇到偷砍乱伐的人，如果村民上前制止，这些人都会很强硬地说：“这又不是你们家的树，少管闲事！不然对你不客气！”在这种情况下，一般的村民就知难而退了。后来，村里有三个老党员坐不住了，他们认为，如果再不对这种偷砍乱伐加以制止，村里的树很快就被砍光了。于是，三个党员一合计，做出了一个近似于当年安徽小岗村村民的决定：将山上的树按全村人口平均分给各家各户！为了保密和保护自己，全村每家都在决定书上按上了自己的手印。树木分到各家各户后，再听到或看到山上有砍树的，大家会互相通报，被砍树的人家会理直气壮地阻止砍树的人：“再砍我们家的树，我和你玩儿命！”在这种情况下，砍树的人马上就灰溜溜地走了，全村的树木就这样被保护好了。而且，村里的协议还规定，树虽然分给各家了，但是每家只有保护树木的权利，不能砍伐。 企业文化建设的核心目的，就是启动所有员工的工作积极性和主动性。从上面的故事中我们可以来反思这个问题：当树木属于全村集体所有时，虽然人人都知道其中有自己的一份，但产权边界却是模糊的。所以，当集体的利益受损害而又不能落实到每一个切身利益时，大家便没有“舍身护林”的勇气和行动。而当树木分到每一家时，大家就理直气壮地、为了保护自己的财产而无所畏惧地斗争了！所以，企业文化的理念要落到实处、企业文化要真正起到驱动员工积极工作的效果，就必须和每一个人的具体利益直接牵连起来！当然，这其中的直接媒介，就是企业的制度或者规则。有一家企业文化建设很成功的公司，制度健全、执行力很强、员工工作积极性较高，在其总结会上，我提出了一个较为尖锐的问题：“如果我们每月只有300元的工资，我们公司的文化还会是这样的吗？”大家的回答简直是异口同声：“不可能！”会下，大家还对此议论纷纷，其核心观点是：这个公司的工资水平几乎是全市企业中最高的，所以，大家手里捧的是一个金饭碗。为了保住这个金饭碗，在工作中自然会小心谨慎，人人用心了！ 其实，在我国改革开放的历史上，农村的联产承包责任制是最能说明这个问题的，事实胜于雄辩，在此我们就不再赘述了。 那么，在企业文化建设过程中，如何用利益的杠杆撬动员工的积极性呢？如何形成人人关心企业发展、人人积极努力工作的群体性思维与行为模式呢？我们认为，首先是确立理念，其次是修改规则。说到底，还要是和企业的激励机制与约束机制结合起来。aihuau.com1 确立理念 由于长期的集体主义传统教育，现在还有许多企业羞于直截了当地提出和承认人的“自利性”问题，不敢或者不愿意承认人在本质上是追求自我利益的。实际上，包括老子早就提出的“无私就是大私”、我们俗语里说的“无利不起早”等等，都十分明确地反映了这一概念。所以，企业文化理念的首要任务，就是承认和确认人的自利性，承认人是首先追求自己的利益而不是别人的，鼓励大家通过正当的途径、方法和辛勤的工作合理地追求自身利益。从一个组织的文化建设来说，就是要承认、确认和保护每一位员工的正当利益，并通过合理的规则，引导大家持续地追求更高、更多的利益。 当然，在理念建设方面，与利益追求直接相关的，还有一个“公平观”问题。在中国历史上，“平等”几乎是每次农民企业的理念口号，那是封建专制统治下劳动人民终日劳作却不得温饱的真实呐喊。但是，在现在社会，我们却看到了这个问题的另一个方面，就是在工作与分配过程中，许多人坚持着不计能力前提、不计过程前提的“简单平均主义（大锅饭）”思想，造成了企业激励机制方面的若干问题。因此，在一个研讨班上，一个学员提出了一个十分值得称道的说法：“简单的平均主义分配，实际上是对能力强的人产生的一种变相剥削。”所以，在以利益驱动建设企业文化过程中，公平观的教育和引导必不可少。利益驱动的制度建设 从总体上说，企业就是一个通过集合性的、组织化的方式来攫取和放大利益的组织。关于与企业文化相关的利益机制，我们可以分为两个方面来说： 一是正向激励，通过制定以物质拉动为主的激励机制，让能够积极参与企业文化建设、能够积极思考、积极工作的人得到实惠。如果在原野上出现一只野兔，看到的人会不会去追？答案是一般会或肯定会。同样的一批人，如果在菜市场上看到关在笼中的兔子，大家会不会去抢？答案是一般不会或肯定不会。原因是，前者没有归属，谁抓到算谁的；而后者是有归属的，去抢有悖常理和法度。所以，在企业文化建设中经常放出没有归属的“野兔”，是正向激励的重要手段。 二是负激励，也就是通过制度规范产生惩戒效用。一家企业的老板见到员工往很不卫生的车上装食品，就认为员工不负责任，没有主人翁精神，认为得加强教育。我却认为，责任心不是凭空来的，也不大可能是教育出来的。这一方面责任心的加强，关键也是要和员工的切身利益挂起来。怎么办呢？自然是要在装卸流程中加入卫生标准，并制定相应的惩罚措施。这样一来，为了不使自己受到惩罚，员工们自然就会“像对自己家的事情”一样关注车辆的卫生问题了。
