爱华网系列专题：大区经理成长录
编者按：一直以来，大区经理的主要职责都被界定为完成公司下达的销售额及其他市场目标;负责制定整个大区的业务发展计划和整个大区的相关管理工作;并负责协调好各级代理商和终端客户的各项工作。然而真正做起工作来，实现这一点却并不容易。一旦深入到具体工作中，很多大区经理发现，自己不过是个高级Sales，或曰“救火队员”，哪里有大单就扑向哪里，哪里手下的Sales搞不定就出现在哪里，搞得自己疲惫不堪却又莫可奈何。到底大区经理应该具备什么样的能力？大区经理应该如何分配自己在工作中的精力？看一看联想对大区总经理定位的再认识与思考也许会给您一些启发。
大区经理对于联想十分重要。有多重要？联想主管区域工作的副总裁杜建华说，在联想专业化过程中，大区总经理是一个非常专业化、有长期存在价值的岗位,可以说是那些想要有长远发展的联想中高层干部锻炼自己的综合管理能力、获得更大发展的一个舞台。正因为这个职位很重要，因此怎样做一个大区经理便显得尤为关键。
大区经理是司令员
联想总裁杨元庆将联想大区经理的职责和定位简炼地概括为“外联内合”。杜建华的形容则是“大区总经理就是司令，什么都得管。”这也是当大区经理特别锻炼能力的一个原因。在大区总经理这个岗位上要做好、完全做到位，是很不容易的一件事情。而一旦做到位，那么这个人的个人能力将得到质的提升，是一个能力的飞跃。
这里所谓的定位，不是职责，不是要去做什么，而是指大区总经理存在的价值与宗旨。如果从职责上讲，他要做很多专业化的工作。而其最主要职责，是通过强化职能力量，比如人力资源、财务等，采用专业的方法——组织结构、流程等方面，来提升能力。
据杜建华介绍，联想对大区总经理的定位有三：一是联想文化的布道者。他对于下属来讲实际上是个领袖， 远离公司本部，总经理的一举一动都代表着公司文化，是联想文化的建设者和维护者；二是对于员工来讲他是导师，是提升组织能力的导师通过总经理本人在大区建立起一个机制来提升大区员工个人的整体能力，所以说他是能力建设上的导师。因为在大区交叉进行的各个业务是不同的，每个业务的大方向是不同的。在业务大的决策方向上、在总策略的制定上，大区总经理并不是主负责，这方面是由各个业务群来负责的。大区总经理是通过提高能力来支撑各业务的发展。他的工作是把这些大决策通过提高这个区域的人和组织的能力来落实。所以，他有必要去提高整个组织的能力。三是联想在当地的对外最高代表人。尤其是对政府、对媒体，大区经理是最高代表，也是联想外部环境的建立者与维护者。
在前一阶段联想组织的科技巡展中，杨元庆去了大区后，又给大区经理加了一个新的定位：为联想在当地寻找更大商机的探宝者。也就是说，大区总经理有责任把在当地发现的商业投资机遇等信息及时地传递给集团。
杜建华说，大区总经理的岗位很“专业”。这个“专业”就体现在，大区经理不是简单地运用权威，而是更多地靠道理、靠职能专业规律去做工作。联想的管理模式是矩阵式管理，在这种模式之下，作为一个节点的大区总经理职位是公司管理中最复杂的一个关节点。他的工作更多的是靠管理能力、靠带队伍的能力开展起来的。大区总经理更多要做的是通过人力资源的手段、通过财务的手段、通过商务的手段有效地去支撑和提供各个业务和他的队伍在大区的发展。因此，身为大区总经理便要对各个职能都有综合了解。对于联想大批的从“战场”上打拼出来的人（所谓做业务出身的人）来讲，很多人在职能位置上的能力稍嫌不足，而一旦做到大区总经理这个职位，他就有机会来系统地提高这方面的能力。
联想认为，评估一个大区总经理工作到位与否，可以看两方面的表现：一个是在业务上，一个是带队伍上。具体而言，一个工作到位的大区总经理应该在三点上有突出的表现：一是联想在当地的口碑、或曰品牌越来越好，可以很好地维护联想在当地的品牌形象；二是联想在当地的销量、营业额和利润的增长；三是队伍建设和能力的提升，所要评估的是大区的队伍是否高效、成本是否有竞争力。总而言之，联想品牌到底是好是坏，都直接与大区总经理的作为有关——他是联想品牌在当地的总代表。
短板在于提高整个组织的质量
杜建华认为，联想大区经理应该把最重点的精力分配在做导师上。原因有三：一是联想的大区总经理对联想忠诚，因此普遍在“布道”这一点上做得很好，目前是普遍的长板；二是保证大区在一个比较安全的外部环境下工作，目前这一点也没有问题，现在做得已经非常不错了，并且投入的精力也不是特别大。现在的重点应该放在提高组织的质量上面，而不是成天都去打单子，纯粹为攻单子而攻单子，应在攻单子过程中系统地找到主要的矛盾。这个如果做不到，精力虽然花了，但没花到提高能力上去。不妨多花些精力去想一想：你现在培养的人对不对？你抓的是否是关键部门，是否是关键人物？是否是关键流程？等等。
杜建华认为，大区总经理更应该去协调各个业务、培养提高组织能力等方面，而不是亲自冲到前面去做业务。然而，这也并非是说大区总经理直接去拿单的行为都是定位不清，还要因时、因人而异。有人是属于定位不清楚，是个人能力所不及。原因当然是个人能力，驾驭不了高层次的事，又要体现出有价值，那就要做一些低层次上的事。不过，这也可能是一个必要的过程。有些人对业务不太了解，冲到前线去有时是有必要的，可以了解业务。但是大区经理在这个过程中一定要注意：冲到前线不是目的，了解人员、了解业务才是真正的目的。如果把冲到前线去拿单作为目的，那就是定位错了。如若迟迟跳不出来，一直走不出这个过程，升不到提高职能能力上，那就是个人能力做不到定位该做的事，这才是定位不清。
多年以来，联想在区域市场所向披靡，负责具体运作的大区经理功不可没。那么，联想对大区经理如何定位？联想主管区域业务的副总裁杜建平首次揭密，不仅将过去联想大区经理的具体任务详尽道来，同时提出了目前情况下联想对大区经理新的要求和定位。
