爱华网一、文化及社会属性
<一>. 人性定义
不同的社会环境, 由于人的文化社会背景不同, “人”所有的社会属性亦不同, 那么运用“人”的方式方法亦不同, 故不同的文化底蕴, 就有不同的人力资源管理政策, 现代管理是以“人”为中心的管理, 如以人的本质——“人性”假设为出发点, 这样便出现了以下机种概念。
1. 经济人: 企业中管理者与职工都是有自己的独特经济利益并积极追求的“经济人”, 这种只把经济动机作为激励因素的人性假设, 称为“经济人”假设。欧美文化崇尚个人自由, 追求个人的利益, 以经济利益为原则。 “经济人”的厘定是欧美企业的管理特色。
2.社会人: 企业活动中的人不是孤立的存在, 而是作为某一个集团中的一员——有所归属的“社会人”即社会存在。“社会人”不仅需要在社会上寻找收入的源泉, 还需要得以友谊、安定、归宿感。故所谓“社会人”是指作为集团的一员而行动, 以人类的社会需要为动机的有关人性的假设。“社会人”在日本企业里得到具体的体现。在日本企业中, “人”被真正融入企业这个大家庭中, “人”以企业为家, 为衣食父母,并在这里寻找自己的社会存在价值。
3.中国文化中的“人”, 既非社会人, 亦非经济人, 而是“论理人”, 即以血源为根基的“论理人”。伦理成为厘定与改造人性的基本法则。其内涵有:
a. 关系本位
人在伦理关系中, 在同他人关系中确立自我(这是一种关系本位的人的确立方式)。
b. 性善
人天生具有为善即履行道德及义务的本性, 因而在实践中强调人之为善, 与人为善; 强调人与人之间沟通的可能性。
c. 自我修养
因具以上特征, 故主体自身就有向善为善, 改过自新的能力与义务, 即“人”这个体就有向善为善的能动性, 与被教化、感化的可能性。
<二>. 人性的区别
“经济人”以经济利益为目标, “社会人”以自身社会需要为价值目标, 而“伦理人”以伦理实现为价值目标。
“伦理人”与“经济人”、“社会人”的区别在于:
不是以个体的为最高价值, 而是追求人格的完美、人伦的实现, 运用在管理上, “伦理人”的管理模式为:
第一: 在管理的价值目标上强调义利并重, 生产与管理不仅为了经济利益及个人实现, 而且也是出于一种社会义务与道德责任。
第二: 注重管理过程与方法的伦理性。用伦理的方法与原理, 通过满足职工人格需要与人伦需求进行管理。
第三: 强调人伦关系及人与人之间的沟通。
第四: 人是道德的主体, 道德是人内在的动力和为人处事的准则, 故对管理活动而言, 倾向于对其进行道德评价。
第五: 由于人性性善的特点, 在管理方面强调人的自我管理与教化, 认为人的行为受内在信念及情感的驱动, 人人具有被教化、自新与为善而善的可能性, 从这个意义上而言, 法律与制度管理约束并不是唯一的和最好的方法。
<三>. 人性之于管理
那么, 在伦理道德的文化背景中滋生的管理哲学有何优缺点呢?
中国传统的管理模式为重义轻利, 其缺点在于片面强调伦理道德对人的调节, 而忽视了法律章程, 导致了人伦。其优点在于——这种“伦理人”的管理理念符合中国文化心理与传统, 具有一定的文化优越性与现实性的人性假设。
然而, 随着时代变迁, 不同的民族、不同的文化不断融合, 任何国家和个人都不可能生活在被隔离的真空社会之中, 故在现代企业管理实践活动中, 我们应引入“经济人”的商品竞争观念; “社会人”中的自我实现与社会归宿观念; 同时结合中国传统文化“伦理人”中主体具有向善为善之义务感、能动性、社会责任感的观念而形成具有现代企业特色的人力资源管理——唯其如此, 企业才能博采众长, 才具有可持续发展的竞争力。
但是, 正如我们所处的时代是现代文明社会, 而非原始社会。我们所处的远非一块凈土, 更不是有着纯朴的民风和道德风范的世外桃园般的社会环境,。现代文明社会里, 充斥着太多的欲望和诱惑——“撒旦”随处可见, 在这种环境中(这种环境正如一个染缸, 人们都生活在这里面, 染缸染出各种各样的人及各色各样的人生人性), “人性善”也只是书斋里的哲学家笔下的美丽但无光彩的词语了—— 其“人性善”也仅仅只是一种假设的哲学命题。正因为如此, “人性恶”的假设哲学命题相比之下较现实和符合时代实际思想观念。
基于此, 对人力资源管理而言, 还必须做到: 以制度去约束其行为, 用激励去促进其进度,用人生规划去促进其发展, 用道德教化及感召促进其层次的升华……
二．人力资源者亦是投资者
人力资源——何谓人力资源? 是指把人当作一种资源对待。但是, 对现行的企业主而言,所能理解的层次便是: 人力不同资金、设备、物料、时间等资源, 而是一种主观性较强, 并赋有个性和思想——各种各样的个性和思想的资源。故, 在人力资源的管理政策运用上, 往往只侧重于对其人性的管理及其潜力的挖掘, 以对其充分的运用, 获得最大的利益。
但是, 从一个更高更辽阔的角度来审视“人力”这个资源——即不仅仅只从企业主这个角度, 而且也从“资源”本身的角度——从这个角度来看, 各种类型的“人力资源”之于企业, 其实质就如购买股票的小股东之于上市公司。只不过, 人力资源是以其智能知识和劳动力量作为投资资本的。
故一个发展良好的企业, 其人力资源管理政策必然注重于“人力”资源的双向作用。 正因为“人力资源者也是投资者, 也是股东”(当然, 这人力股东是以其知识智能为杠杆来决定其股本的大小的), 人力资源的政策面, 不仅仅只纯粹从企业主的角度来制定, 更应该从“人力资源者”的角度来制定, 以求达到两者的平衡、适应、融合。
作为人力资源者, 当“他(她)”把自己作为投资资本投资于公司企业时, 他(她)期望获得一个好的回报——不仅仅是维持生计的保本, 而且更期望获得工作技能的锻炼、职位的提升、观念的更新、自我能获得发展成功的“资本增值”, 否则, 投资者就会撤资而去。
因此, 从人力资源者的角度来制定人力资源管理的政策——企业更应该将人力资源者“自我价值”的实现及自我规划的发展——与企业与时代的发展、自我理想的追求作为“影响”的重要因素加以重视考虑, 并予以制度化及坚持不懈地贯彻执行, 则企业主与人力资源者不仅仅只是和谐相处的局面, 而且也是一个相得益彰的双赢的、不断发展壮大的局面。
如此, 企业何愁不兴旺? 何愁“人力资源者”不卖力, 何愁“人力资源者”会撤资而去？
利厚、发展上升空间十分巨大的前景, 投资者会舍得将手中的股票贱卖或扔掉吗?三 人力资源的核心管理政策
一个企业经营管理的目的, 不在于办慈善事业, 养活一群工人, 而在于经营赢利——亦唯有在赢利的前提下, 才谈得上报效国家和热心公益事业。否则, 就如无水之鱼, 焉能成活?
但是, 企业经营赢利, 不是靠业主拥有的资金资源、 物料资料、信息及设备设施资源之多寡, 也不是时间上的抢占先机, 而是靠人去运用以上资源, 从而创造出经济利益的。故所谓企业“始于人, 止于人”, 意即企业所有活动均是由人去操作的。
故, 从这个角度而言, 企业经营管理的核心便是人力资源的管理。
“人上一百, 形形色色”。 不同社会文化背景的人, 有着不同的秉性和价值取向。 但是, 作为“人”——这个本身, 其本质是一样的。如人的生理生活之基本需要、自身安全保护之需要、要求关心爱护重视之需要、自我实现之需要等等。
那么, 从一个企业经营的角度, 如何合理、有效利用人力资源, 以达到最佳的效果呢? 基于第一章、第二章的认识与阐述, 我认为人力资源管理的核心便是绩效考核。
何以绩效考核为人力资源管理的核心呢?
“人非草木, 孰能无情”, 乃指人是个有着六情七欲的动物, 大而言之, 每个人皆有自己的理想、抱负、价值观、感情等等, 兼文化背景及受文化教养的差别, 故, 于一个企业而言, 人对企业的经营理念、企业文化、企业政策及企业的其它方方面面如工作、品质等等, 认识是各不相同的。
正因为如此, 企业要使各个人力资源者个体形成统一的认识, 接受公司统一的企业文化及理念, 以步调一致的协作精神去共同创造利益, 并发展壮大, 就必须对企业中的每一个人力资源个体进行整合及规范管理。这种整合及规范便是绩效考核——这也便是企业经营管理要解决的核心问题, 亦是人力资源管理的核心工作。
那么, 一个企业如何去进行有效的绩效考核, 而不是流于形式或纸上谈兵？
正如万丈高楼建立于坚实的地基之上一样， 绩效考核必须根植于企业及人力资源的两者利益的基础之上。即必须建立在企业的持续发展及人的持续发展的基础之上。
企业要持续发展, 关键在于经营赢利的能力, 而经营赢利又取决于经营管理的好坏及水平的高低——亦即经营管理的业绩, 如生产及销售目标的达成、品质的保障、研发创新、成本降低等等。而以上经营的业绩又取决于“人力”——由人去操作, 由人去创造。
故从企业要持续发展这个角度, 来对人力资源者进行绩效考核, 主要的内容便是人力“工作”任务的质与量, 工作态度的好与坏( 如沟通、协调、责任、勤与惰等), 工作技能的高与低 (如创意、规划、组织、监控、分析、调查、解决等等) 。
效考核就必须有明确的考核内容及标准。如何做到有效的绩效考核呢? 我认为应该建立一种协议性的、规范化的、书面化的目标管理及考核制度。在具体的实际的操作中, 针对组织中的每个人(亦可把班组、部门抽象化人来对待等), 由管理者与该个体共同拟定达成目标(工作任务、工作态度、工作技能), 并予以书面协议化, 并在实践中根据考核不断修正。
建立在企业持续发展基础上的绩效考核——目标管理及考核制度, 其目标的设定亦必须带有持续发展的内容, 而不能是一成不变的, 否则, “人力资源者”就会安于现状, 停步不前, 如此, 企业的持续发展亦只是一句空话。
故目标管理及考核制必须建立在目标发展的基础上, 唯有目标个体发展, 才能促进企业的发展。
以上纯粹从企业之于人力资源者的考核再度而言, 那么从人力资源者的角度, 企业如何实施绩效考核呢?在第二章, 讲到人力资源者作为企业的投资者, 亦期望有良好的投资回报, 投资回报不仅仅是维护生存的生理满足及荣誉、团体的认同, 而且更重要的是得到投资的资本增值——即自我发展及自我理想的实现。
作为企业中的一员, 企业有责任和义务使投资者资本增值, 因为这是企业的一个职能之一。故在企业绩效考核中, 对人力资源者自我规划、发展及自我理想的追求的考核是又一个重要内容。
那么, 企业又如何去对人力资源者自我规划与发展进行管理及考核呢?
我认为企业在这一方面应导入“使命管理”, 即针对每一个人力资源者皆有不同的理想、抱负, 并皆希望在企业发展历程中得到实现(哪怕一部份)——这个现实, 作为企业主体的一方——企业, 在人力资源者的自我理想与规划发展之前, 应自动自觉地起到一个指导者的作用, 引导每一个人力资源者制定自我规划及发展目标, 并当作一种“使命”——一种具有前进方向及动力的“使命”, 同时, 企业还应作为一个监督者, 为人力资源者达成“使命”目标提供帮助, 并予以监督促进。
当然, 个体人力资源者的“使命”目标在具体规划当中, 必须与企业整体的发展目标相一致——至少在个体人力资源者与企业共同发展的时期内。否则, 两者目标南辕北辙, 只能互相制约, 对双方而言, 均会起到阻碍作用。
综上所述, 人力资源管理的核心, 便是建立在企业持续发展与人力资源者持续发展的基础之上, 运用目标考核与使命考核相结合的绩效考核制度。
