老板卸磨杀驴 老板不是“鸟”,员工不是“驴”!



 企业不仅仅是一个出资人盈利的“组织”,更应该成为对利益相关者负责的“社区”

  这一阵子,不少媒体在谈到战略、组织与人力资源的时候,都引用了学者彭剑峰论述“成长型”企业遇到的管理瓶颈时说过的话:“老板是天上越飞越高的鸟,而员工是地上越跑越累的驴(有些媒体也写成‘马’),到最后,鸟和驴再也找不到共同语言。”

  老实说,本人认识彭老师已经许多年了,几年前,就亲耳听他发表过这样言论,可为什么如今的媒体还是拿着这句“老话”乐此不疲呢?我想,这不赖我们的媒体“孤陋寡闻”,而是我们的企业,在有关战略制定与执行方面,老板与员工依然是一个矛盾体。

 老板卸磨杀驴 老板不是“鸟”,员工不是“驴”!

  几年前,本人在一家民营机构任副总裁,老板是毛的崇拜者,也同样有着令人钦佩的高瞻远瞩的视野和百折不挠的精神,记得他经常用毛主席的一句诗“可上九天揽月,可下五洋捉鳖”来鼓励我们这些部下要跟上他的战略眼光和步伐。然而,并不是所有的人都能跟得上的。

  机构下面有一家科技公司,经营状况一直不甚理想,员工队伍也出现了不稳定的情况,老板组织机构高层与该公司的所有员工对话,找出公司业绩不佳的症结。对话中,相当多的员工反映,对公司的战略以及商业模式不了解,进而对完成业绩目标没有信心。老板对此言论大不以为然,在他看来,公司是一个以盈利为目标的“组织”,在这个组织中,老板与员工应该各司其职、各谋其政,战略以及商业模式的规划是老板制定的,而员工的首要职责是做好自己分内的事,也就是所谓“执行”。

  他进而指出,中国许多“成长型”企业遇到的管理问题就是组织中人员职责的混乱,执行力不强,老板成天被具体的事情羁绊着,在干普通员工的事,而员工则成天在思考老板的事情,好高骛远,不干自己该干的事。其结果必然是工作效率低下,业绩的下滑。最后,老板出钱,给每一位员工发了一本书,叫《执行--如何完成任务的学问》。据说,当年有不少企业家把这本书或推荐或赠送给自己的下属,以至于多年之后,当我参加出版该书的机械工业出版社的经管领域专家委员会的时候,出版社的领导依然对这本书当年的热销津津乐道,希望我们这些“专家”再贡献几个类似《执行》这样“火”的选题。

  当时我的角色也就是个“职业经理人”吧,但我的见识告诉我,早在20世纪60年代,美国麻省理工学院斯隆管理学院的每一间教室的黑板上方,都铭刻着:“让每一股的中期收益最大化!”尽管从这句箴言中还可以衍生出其他各种原则,但道理只有一个:企业是一个盈利的“组织”,而在这个组织里,“谁出资,谁就拥有公司!”老实说,当年对于这样的说法我没有任何的“异议”,组织需要严格的分工,需要流程的支撑,而“战略流程需要将人员和运营结合起来。”(《执行》中的话)而在这个组织里,老板,也就是公司的出资人,才是公司命运真正的掌握着,员工需要做的事就是,最大限度地理解、跟进、消化、执行这些战略,做好自己的本职工作。

  然而,几年之后,当我有机会自己坐在老板位子的时候,同样遇到公司战略目标与员工执行出现矛盾的时候,当我再次翻开《执行》这本书,企图寻找药方的时候。我突然发现,这本书曾经被多少人所“误读”--《执行》其实根本不是给员工写的,而是给老板们看的!

  就在《执行》这本书的最后几页中,作者在结语中,写下了《致新领导的信》(这封信往往被时间不宽裕的管理者在阅读是所忽略,包括当年的我),信里写道:“要想为自己和公司取得成功,确定发展战略是非常关键的。问题是,战略究竟是根据公司领导者的意愿制定的,还是有独特的商业模式?这些发展战略中的信息是否正确?是否准确地反映出公司的竞争位置?发展战略是否包含了足够的细节,以便让你的员工明确地了解通过执行该战略,公司将取得哪些成就和发展?。。。。。。。”

  尽管重读《执行》让我受益匪浅,但我依然认为,仅靠“战略与执行”是无法从根本上解决个人与组织之间的矛盾的,因为只要坚持“谁出资,谁就拥有公司!”的看法不变,老板依旧是天上飞的“鸟”,而员工依旧是地上跑的“驴”,而鸟和驴是永远不会有共同语言的。

  写到这里,忽然想起老友何帆新年发给我的一条短信:2006的流行语--长翅膀的不一定是天使,也可能是鸟人!鸟也罢,鸟人也罢,要想让老板与员工真正地为了一个共同的目标而奋斗,就必须重新回答“公司为什么而存在?”这个问题。

  多年的实践,让我越来越相信那些刻在商学院黑板上方的“至理名言”错了!公司的主要目的绝不仅仅是为了盈利,而是要通过盈利,让公司能够继续做得更好。盈利应该是企业发展的起点,而不是终点。与此同时,“出资人”不再拥有公司,而是为公司未来下注的“投资人”。而公司也不仅仅是一个盈利的“组织”,而是一个有投资人、员工(包括所有管理者)、客户、供应商、环境、社会等构成的“社区”,而这个“社区”存在的价值,就是让其中的每一个“成员”(不是“雇员”)都能在发展中“获利”,同时通过“获利”实现每一个成员自身的价值。

  最近,我依照最新树立起来的信念做了一点尝试。在年初的员工大会上,我在详尽地发布了2007年公司战略以及运营模式、组织架构,力图包含了足够的细节,以便让员工明确地了解通过执行该战略,公司以及个人,包括我们的客户、供应商等利益相关者将从这个战略中取得哪些成就、发展和服务。会后,我找到一名平时爱画漫画的普通员工,请她为我们公司的战略画一幅漫画,并许诺,我将把她的画精心装裱起来,用于展出。她愉快地答应了我的请求,一周后,她交出了两幅画,一幅是2006年的公司战略:一个火车头代表公司的核心业务,后面拉着四节车厢,代表其他增值业务;另一幅是2007年的公司战略:一架刚刚起飞的飞机,去年的四个业务“车厢”变成了四个业务“引擎”。据她说,这样画是因为公司今年的战略目标要腾飞,而腾飞需要加大动力,需要让每一个业务板块都成为独立的动力“引擎”。她还说,这样安全,因为大家都坐在这架飞机里。

  

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