爱华网案例：周珞“入赘”
早上的一则电视新闻让周珞呆坐了良久。
新闻说，南京市某医院的知名心脏外科专家陈振强带着8名医护人员，集体跳槽到本市另一家大医院，陈原先是第一家医院的心胸外科副主任，属于技术骨干，在专业领域里名气也较大，而他所在的心胸外科，也是该医院的一块金字招牌，在单位份量很重。
周珞联想到自身的专业背景和陈振强颇为相似，毕业于国内某著名医学高校，2年前刚留美归国，属于国内心内科领域的少壮派，可是自己现在的处境却和人家有着天壤之别。
他在反思自己的做法，也有些后悔。这么多年来，只顾忙于个人专业发展，却没有建立自己的学术团队，如果自己也早些做了这个工作，或许自己现在的处境就会更好一些。
对周珞来说，这些还只是远期设想，现实问题毕竟还需要他去亲自面对。
周珞所在的心内科是人民医院准备重点发展的科室之一。为此，医院投入了大量人力物力财力，购进了最先进的医疗设备，还引进了两名高级专家：周珞和李毅敏。
此前，周珞是内地某省一家大型医院的心内科主任，虽然年纪较轻，但是在业内已经小有名气。为了能挖到周珞，人民医院几乎满足了他提出的所有条件，并让他担任心内科副主任一职。
人民医院现在的心内科主任肖宏伟是业内的资深人士，已经连续在该院工作了10多年，是地地道道由人民医院自己培养出来的专家。
在决定来医院工作之前，周珞曾经接触过肖宏伟，但是彼此关系不是很熟。开始，周珞也担心过和肖宏伟的关系问题，后来考虑到两人有近10年的年龄差，医院也许诺会支持自己的学术科研，而且医院给出的条件实在诱人，还可以在沿海大城市工作，这让周珞最终铁了心“飞”到人民医院。
但是，事情的发展却并不像预料的那样。
肖宏伟是位富有个性的专家，做事往往以自我为中心，说话无所顾忌，做事比较专横，虽然学术能力无可挑剔，但是在员工中的口碑却不是很好，医院拿他也没有多少办法。
开始，尽管不理解肖宏伟的做事方式，但是周珞还是尝试把肖宏伟当作前辈，颇为尊重。时间长了之后，周珞逐渐忍受不了他的“不顾脸面”的讲话方式了。而且，两个人在学科建设、发展等方面也出现了一些分歧。在私下里和李毅敏沟通后，周珞发现对方也有类似的感受。
两个人悄悄地找到院长孙诚，反应心内科的一些问题，希望能取得医院的支持。为此，医院想了很多办法，多次找肖宏伟谈话。无奈肖宏伟是“一根筋”，很多话听不进去，敷衍了事。
事情就这样拖着，双方的矛盾也越来越深。后来，李毅敏也卷进了矛盾当中，原先的双边矛盾瞬时变成了三角矛盾。
周珞和肖宏伟的关系变得更僵，见面几乎不说话，事态发展到了不得不解决的地步。
实际上，虽然肖宏伟、周珞以及李毅敏三人的学术地位有些差别，但是在各自的领域内都作的比较出色，有时候对问题的看法不一致，很难形成统一意见。
矛盾怎么解决，孙诚觉得非常棘手。医院为此专门召开了院长办公会，商讨解决对策。最后形成统一意见：为了稳定，必须牺牲心内科的整体资源，把三个人分开，给后来的两位专家各自成立独立的诊室。
可是，在孙诚看来，这算不上一种解决方法，而只是缓解之计。因为导致他们之间出现矛盾的根本问题没有解决，说不定它还会在哪一天再一次爆发出来，而且这样做也不利于医院资源的良好运用。
就在这个时候，李毅敏主动向医院提交了辞呈，他在本市另外一家医院找到了职位。
李毅敏的离职，不仅没有让孙诚感到可惜，反而长舒了一口气，毕竟这也算是解开一个死疙瘩的方式。
可周珞的问题怎么解决，孙诚思来想去，还是决定按照办公会的意见执行，为周珞成立一个专家门诊，暂时缓解一下两者的矛盾。况且，自己也非常看重周珞，不希望他步李毅敏的后尘离开医院。
孙诚决定再找周珞谈谈。
孙诚说，医院里专门开会商量了你们科的事情，决定为你单独成立一个诊室，想听听你的个人意见。
周珞说，自己还算年轻，所以很想在学术上继续有所突破，这次答应来医院工作，就是因为医院为自己提供了很好的发展条件。其实，自己当不当科主任并不重要，关键是医院要保证自己的业务发展需要，可是，目前的环境让自己非常苦恼。
孙诚说，医院决定为你单开一个诊室，就是想给你可以自由发挥的空间，我们研究也觉得，这是目前最好的办法了，这样也可以让你从繁杂的人事关系里面解脱出来，而且还给你很多决策权，你的工作经费、课题立项等都会充分考虑到你的意见。
对此，周珞没有意见。4个多月来的工作经历让自己有些疲惫，对医院怎么解决矛盾，他不参与也不关心。他，想到了离开。
这个时候，另一家医院的领导悄悄找到了周珞，希望他能过去工作，让他担任科主任，并且给他人事、分配等方面的权利，可以为其配备医疗设备，也可以让自己按照学科发展需要组建团队。看来，这家医院也是有备而来。
几乎是没有多加考虑，周珞就决定要去工作。虽然医院的综合实力没有人民医院强，但是，自己到那边会有发挥的空间，周珞尤其看重这一点。
表面上看，周珞的离去让矛盾瞬间迎刃而解；但是，自己引来的凤凰却先后落到了别人的梧桐树上，这让孙诚感觉非常不快，也意识到自己很可能在招聘人才方面出了问题。
可是，医院要发展，就需要不断的吸纳人才，特别是高端人才的加入。怎么处理好引进人才和现有人才的关系，也就是俗称的“儿子”和“女婿”的关系，既要挽留住“女婿”，又不能冷落了“儿子”，孙诚觉得自己缺少成熟的套路。
原先一直奉行“感情留人，事业留人，待遇留人”，可要把口号缩小到具体某个专家身上，还是要具体问题具体对待。
今年本想再引进几位其他学科的专家，看来在此之前，自己需要先把这个问题想清楚才行。否则，后面可能又会面临着一大堆的问题。
点评要求：
各位领导、专家可从以下方面进行点评：
1、医院怎么处理既有人才和新引进人才之间的关系？
2、医院怎么处理和高级专家人才之间的关系，不受制于专家？
3、引进人才后，应该为他们创造怎么样的发展环境？
专家点评：
曾庆学：武汉麦立金管理咨询有限公司总经理、麦立金现代医院管理研究咨询中心主任，曾为多家医院提供过管理咨询和培训服务，其创建的医院三百平衡绩效薪酬管理在业界具有深远的影响。
医院职业专家之用与留
现在社会上都很流行“职业经理人”，意思即以“管理”为终身职业追求得职业族。职业经理人最大的特点是，系统的掌握了现代化的企业管理知识和理论，有丰富的管理经验，同时属于无产者，是“高级打工者”，他们通过为企业提供高价值的管理服务，实现企业的发展和资产的增值来赚取丰厚报酬。而与此相对应的是，在人才市场上，还存在着这样一个职业族，他们同样属于无产者，同样是“高级打工者”，他们掌握了某个领域高深的专业技术、在行业具有很大的影响和很高的威望，通过为企业/组织提供高价值的技术服务来获得丰厚的回报。如果说，中国的职业经理人市场还处于初步发展阶段，还很不成熟和规范，给职业经理人的成长和发展造成了很大的影响，同时也为企业聘用职业经理人带来潜在巨大的风险。那么我国的职业专家市场，还处于萌芽状态。而且职业专家比职业经理人的聘用和留任具有更大的难管理性和风险性。因为，好歹职业经理人自身是学习管理的，而职业专家在管理方面基本是外行，一般他们的特点就是惟我独尊，甚至居功自傲、孤芳自赏，不把别人放在眼里，认为这个企业/组织，如果没有他/她，更本不可能得到很好的发展，并认为企业不敢他们怎么样，否则会给企业带来巨大的损失等。特别是那些掌握了企业核心技术和机密的职业专家，更是不好管理，因为企业得罪不起他们，他们的离开给企业造成的损失将是无法估量的。
案例中所提到的情况，就是职业专家的典型。医院职业专家还有以下特质：
是医院学科建设的旗帜和品牌，同时是学科带头人；
其个人品牌可以为医院带来患者和病人，增加医院的收入；
其科研成果有利于医院的发展；
同一科室的职业专家很难团队合作，因为一山很难容二虎；
一般又是科室的管理者，即科室主任等。
对于医院的职业专家，医院应该怎么办？如果不引进，医院的科室建设很难在短时间发展。靠自己培养人才，时间长、风险大，不划算。如果引进，专家又不好管理、新专家与老专家之间又很难融合。这是一个左右为难的问题。
那么是不是就没有办法呢？办法是有的，错不错在“职业专家”，他们的特点就是在这样的土壤和环境中成长的，关键是我们要建立有效的机制和文化。对于任何医院来说，科学、合理有效的机制是吸引、培养、激励和留住职业专家型人才的关键。特别是对于中国绝大部分医院来说，不可能让专家持有一定的股份。那么，机制就尤为显得重要了。有效的机制组织包括激励机制、约束机制、发展机制和竞争机制等。在激励机制上，除了文中所提到的高薪、高福利外，关键在于激励的艺术，有效把握激励不能一次性到位、短期激励和长期激励相结合、个人激励和团队激励相结合等原则。对于发展机制，关键是要处理管理者和职业专家的关系。不让职业专家任职管理者的岗位，即担任科室主任，科室主任要让职业的管理者（职业经理人）担任。同时，设置像“首席专家”、“首诊专家”等这样的头衔，给予每个专家独特的科研环境，不走“管理独木桥。当然，职业专家在待遇上并不比科室主任底，甚至还要高，这个可以通过科学的岗位评价来实现。最终，通过有效的机制，形成职业专家“能进能出、能上能下、能升能降”的文化氛围。只有将工作做到实处，“感情留人，事业留人，待遇留人”才能真正发挥作用。
能有效解决这个问题的另一关键就是文化。我国现在很多医院都缺乏文化管理。文化不是“写在纸上、挂在墙上、风一吹掉在地上”，而是要建立共同的愿景、价值观和行为规范、深入人心。大家自觉的遵守。比如讲团队协作、自动自发、执行力等，通过文化来感染人。当然，文化建设不是一朝一夕的事情，我们必须付出艰苦的努力。建立文化，要全院上下，都参与，积极讨论，积极学习和提炼，只有大家参与后制定出来的行为规范，大家才会自觉遵守。同时，医院每年都要尽心价值观的考核评价，对于价值观缺失的员工，要给予教育和批评，并与其待遇和发展挂钩。
所以，只要我们认真对待，并足够重视，医院职业专家的问题是可以有效解决的。
