爱华网在某个行业非常成功的公司，未必能在另外一个完全不同的行业获得成功。除非它建立了一个具有完全不同基因的独立组织。最近我们有机会和某个公司的战略负责人合作，他正在执行一个雄心勃勃的创新日程。在准备下一个规划周期的启动会议时，他感到萎靡不振。过去两年里，公司的创新努力基本上没有达到预期效果，其中的原因谁也不清楚。在和他的几次谈话之后，我终于明白，这个公司和其他公司一样都没有认识到，有时候创新失败不是因为个人的不足，而是因为整个公司一直试图去做完全不同于以前的事。有些基本规则决定了公司的运作方式——公司的政策和实际做法都会对动机、能力以及行为产生重大影响。这些规则渗透到企业的方方面面，影响力如此强大，不容置疑，因此我们把这些规则视为组织的DNA。这些DNA的关键要素包括：聘用和升职的做法，领导风格，规划过程，onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效测评，责任制度，正式及非正式的权力结构，内部组织之间关系，个人奖赏以及核心价值观等。所有公司都有DNA，小公司也不例外。当公司发展到一定程度，创始人无法再独自决策时，唯有开始建立DNA。公司要取得成功，必须建立起适合其业务模式的DNA。
组织DNA有些类似于生理DNA。两者都无法直接观察，但对行为都有着重大的影响。当然两者也有截然不同之处，因为生理DNA与生俱来，无法改变，而组织DNA却是在组织成立初期创建，可以做相应的变化——尽管这并不容易。aihuau.com1有些创新努力失败了，是因为公司优势在某些时候变成了它的弱势。在某个行业注定成功的公司，很可能在另外一个不同的行业失败。除非它创建了一个具有完全不同DNA的下属组织。因此，领导者一旦选择了对创新理念进行投资，就必须采用两种完全不同的方式将这些理念转化为现实——一种是在现有公司内实行，另一种是在非常谨慎地创立起来的完全不同的下属组织里进行。没有一定的准则来选择某个理念从属于哪一种方式。举例来说，如果你想要使一个游泳者游得更快，那就不要让他离开原来的训练模式——让他待在现有的公司内。倘若你想把它变成其他项目的运动员，那你就必须把他带出现有的公司。要知道，想把世界级游泳运动员变成职业棒球手可不是那么简单。那么，正如如何训练“一个完全不同类型的运动员”，我们应该如何构建一个战略的创新呢？我们可以用一些基本问题来定义一项业务。你的客户是谁？你为这些顾客提供什么价值?你通过什么方式提供这些价值？提供那些价值需要哪些专业技能？最后，这项业务有多少不确定性——也就是说，如果预测两年后的表现，你有多大把握？首先，用你的核心业务回答上述问题。然后结合创新思想再回答一遍。如果你对上述问题中至少两个的回答完全不同，那么，你所培养的就是不同类型的运动员。这就是战略创新。如果你无意为公司创建不同类型的下属组织，就别为战略创新费心了，别浪费时间或金钱，你肯定要失败。关键是，不要想当然地认为新的下属组织可以通过共享母公司的HR机构、IT机构、规划机构来降低成本。这些机构是DNA的核心组成部分，他们控制着能够塑造公司的模式和政策。应该允许新的下属公司建立起自己的机构，否则它会回复到从前，因为有太多的可能性会落入原有的标准化运作模式的套路。战略创新很艰难，但有些时候它是企业运作的关键。有时候，它是保持优秀员工的最佳方法；有时候它也是发展的最后一条出路；有时候，它还是抵抗业内后起之秀进攻的最后一道屏障。
