爱华网引言
随着品牌营销时代的到来，打造品牌已经成为现代市场营销必不可少的部分，一些公司也依靠打造知名品牌赚得盆满钵满。
品牌是由谁来打造的？品牌营销活动又靠谁来策划、谁来实施、谁来评估改进？这一切都离不开人——企业的员工。品牌时代催生品牌员工。
何谓品牌员工？
什么是品牌员工？目前还没有普遍认可的定义。媒体上偶尔见到的关于品牌员工的论述中，品牌员工则被局限于一些职业经理人或业界名人，比如广告策划界叶茂中、彩电业陆强华等。这种称不上定义的定义未免过于局限，就像说“宝洁”、“皮尔卡丹”是品牌，而“蜂花”、“绅士”就不是品牌一样让人觉得有嫌贫爱富之感。笔者认为，像品牌大众化一样，品牌员工也应该大众化。
名不正则言不顺，为使下文中所及“品牌员工”有一个统一的标准，笔者为品牌员工下一个大众化的定义：品牌员工就是指能通过自身行为有效展示或促进企业或产品形象（包括企业品牌和企业产品品牌等）的所有员工。比如，酒店大堂的接待人员，如果能够有效展示该酒店形象，或让顾客对酒店形象有正面的进一步认识，那么他就是该酒店的品牌员工。
品牌员工有三个层面的含义：职业员工，企业员工，岗位员工。品牌员工首先是职业员工，其品质素养符合职业和行业的要求和规范。品牌员工其次是企业员工，其必须能与企业相融合，必须能够理解、认同并融入企业的文化氛围中。品牌员工最后是岗位员工，他必须与岗位相匹配。
品牌员工是怎么产生的？
任何一种事物的产生都离不开内因和外因，品牌员工也不例外。催生品牌员工的原动力有两个：一是员工自身，即内因；二是企业，即外因。作为员工本人，要思考如何才能提升个人形象，打造个人品牌，最大限度地发挥和提升自身价值，使自身成为企业的品牌员工。作为企业，要思考什么样的员工是我需要的品牌员工，如何吸引、选拔、培养、使用和留住品牌员工，使品牌员工充分发挥才干、创造价值。
企业如何打造品牌员工？
企业要使员工成为能够正确体现企业形象、有效促进企业形象的品牌员工，需要做些什么？需要怎么做？笔者认为，要打造品牌员工，企业需要做到以下五个方面：
一、基于战略，明确什么样的人是企业发展需要的品牌员工。
不同企业人才需求是不一样的，同一企业在不同战略阶段的人才需求也是不完全一样的。要明确人才需求，首先要明确企业战略，明确组织架构，明确岗位职责和岗位特点，明确做好该岗位工作适宜的性格特点、所需的能力结构及各项能力的重要性、所需的知识和技能等。然后，结合企业内外部人才市场状况，确定人才选拔标准和后续培训计划。
一方面，要明确什么样的员工行为是企业提倡的行为，能够有效展示企业形象，能为企业形象的提升增砖添瓦；另一方面，要明确什么样的行为是企业禁止的行为，是有损于企业形象的行为。
只有明确的标准和标杆才会有行为导向作用，才能正确引导员工行为、塑造品牌员工。
二、依照品牌员工的标准选拔人才或培养员工、使其成为品牌员工。
人们的行为是由内在的素质和外在的环境共同引发的。如下图所示，人才素质不仅包含了表象的知识和技能等，更包含了潜在的动机、性格特征、价值观等。人员招聘选拔和人员培训必须同时考虑表象的和潜在的两方面素质，同时又要有所侧重。
表象的部分既容易观察和评价又容易改变和转化；潜在的部分不仅难以观察和评价，而且更难以改变和转化，但作用更大，影响更为深远。所谓的“江山易改，本性难移”说的就是这个道理。
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那么招聘选拔和培训应该如何侧重呢？简言之，招聘选拔应重点考察潜在的部分，看人员的动机、性格、价值观等是否与岗位特点、岗位要求相匹配、相契合；培训则应重点针对表象的部分，针对补缺知识和提高技能来进行培训。遗憾的是，目前很多企业恰恰是招聘重点看知识、技能，培训则主要针对动机、性格、价值观，效果可想而知。本末倒置，结果必然是事倍功半。有很多企业老板总在抱怨招不到合适的人才、而培训往往又起不到多少作用，正是这个原因。试想，愣要将一个内向型的人培养成为外交官，愣要让兔子去学游泳，结果会是什么样？不要说很难达到目标，即使勉强达到了目标，所花费的成本也必然不菲，往往是得不偿失。
当然，并不是说招聘就可以不看知识、技能，动机、价值观就不需要培训来引导。企业应该做的是招聘以动机、性格、价值观匹配为主，知识、技能为辅；而培训则以知识、技能为主，动机、性格、价值观为辅。让招聘和培训各有侧重，充分发挥效用。需要外交官时从外向型的人员中选拔或培养，而不是培训内向型的人；需要游泳选手时到水生动物里去招聘或培养，而让兔子去做其擅长的赛跑。
三、建立员工事业发展平台，进行员工职业生涯规划，有效使用品牌员工，发挥品牌员工的价值。
企业可以靠一些独特的手法吸引人才，但留住人才就必须要做扎扎实实的工作——建立适合人才发展的事业平台。只有在良好的事业发展平台上，员工才能最大限度地发挥自身才干，同时为企业创造更多价值。
员工的能力随着时间的推移是会发生变化的，适合员工发展的平台也必须是可以动态变化适应的。因此，企业需要和员工一道，拟定员工职业发展规划并有效实施。员工的能力发挥出来了，为企业创造的价值自然也就多了，员工本人的收益也多了，这样的员工才最能展示企业形象、促进企业发展，才是最佳的品牌员工。
四、建立科学高效的绩效管理体系，对员工行为和行为结果进行合理评估，有效反馈，纠正偏差，优化组合，奖优罚劣，让品牌员工脱颖而出。
笔者在为企业做咨询时，经常听到企业人力资源经理们的感叹：绩效考核就像是“围城”，没做的时候是趋之若鹜，做过了以后是有苦难言。那么，为什么人人皆知的绩效考核成了食之无味、弃之可惜的鸡肋？笔者归纳出以下几个普遍存在的原因，以期打算进行绩效考核或正在进行绩效考核的企业有则改之、无则加勉。
1、认知误区，观念片面：绩效考核等于绩效管理。绩效考核只不过是绩效管理的一个环节，绩效管理则是一个完整的体系。
2、脱离战略，无本之木：为了考核而考核。实现组织目标是绩效考核的最根本出发点。“从绩效出发，再回归绩效”，绩效考核的根本目的是改善企业绩效。
3、缺乏支持，虎头蛇尾：高层都是口头支持。
4、角色错位，尴尬扯皮：考核都是人力资源部的事。
5、考核断层，体系缺损：高层没有考核或流于形式。
6、缺乏量化，罚多奖少：考而不核，主观性的考核难以服众；考核往往成了扣罚待遇的借口，导致怨声载道。
7、量化过细，频率过高：失去重点，执行成本过高，被迫流产。
8、缺乏互动，沟通不深：员工既不参与目标制定，也得不到有效反馈；人力资源部和业务部门缺乏深入沟通。重结果，轻过程。
那么如何才能建立有效的绩效考核体系？如何让品牌员工突现出来？除了要求人力资源部立下“军令状”或者引进外部咨询机构之外，企业还应该全面审视一下自身现状，是否具备建立有效绩效考核体系的条件。任何一个管理工具都是有它的适用条件或管理假设的。建立有效绩效考核体系应该同时具备以下五个条件或管理假设：1、企业存在明确的价值取向和目标；2、员工的职责是明确的；3、管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机；4、企业愿意支付一定的考核成本；5、企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。如果这些条件不具备，绩效考核的结果恐怕是既吓跑了企业原有的个别品牌员工，也无形中阻止了外部的品牌员工引进。
五、创建并维护良好的企业文化，给予有竞争力的物质报酬和精神激励，留住和吸引品牌员工。
人才流失即品牌员工流失是目前令很多企业头痛不已的问题。那么如何才能留住和吸引品牌员工呢？一言以蔽之，物质报酬是基础，事业、文化是手段，二者缺一不可。在物质报酬尚不具有竞争力时，大谈精神激励无疑是“痴人说梦”，最终必然落得个“人去楼空”。当物质报酬具有竞争力时，文化等精神激励的重要性就增加了，正如马斯洛的需求层次理论所说的。
打造品牌员工，企业必须要将企业发展与员工发展有机结合起来，让员工在工作中不断成长和提高，持续为员工提供事业发展的舞台，为员工提高有竞争力的待遇和报酬。
个人如何成为品牌员工？
相对企业而言，员工要成为能够正确体现企业形象、有效促进企业形象的品牌员工，要想在工作中充分发挥自身能力并不断提高，需要怎么做呢？笔者认为，作为员工需要从以下五个方面入手：
一、认清自身的特点和优劣势。
古人云：“人贵有自知之明！”自知并非容易之事。品牌员工首先要能认清自我，具有良好的自知。如上文“人才素质冰山图”所示，认清自己，不仅要认清自身表象的知识、技能和行为能力；更要认清自身潜在的动机、性格和价值观，认清自己的潜能。具体包括以下主要内容：
1、认清自己的知识和技能，包括正规教育获取的知识和技能、工作生活获取的知识和技能以及知识和技能的动态分析和系统评估。
2、认清个人的经历，包括教育背景和实践经验的评估。
3、认清个人的职业能力。
4、认清个人的（职业）兴趣。
5、认清自己的个性特质/人格。
6、认清自己的动机和价值观。
7、认清自己对环境和工作组织的要求。
8、认清个人的（职业）目标。
9、确定自己希望从事的职业特性。
二、认清外界，包括自身所处的大环境和正在从事和打算从事的职业、岗位特点及所需能力。
知己还要知彼。品牌员工还需要认识外界，包括宏观上对政治经济、宏观经济、行业趋势、就业形势的分析和本身所选行业的切入点的了解和把握；微观上对职业和岗位的清楚了解和准确把握，了解职业成功所需的知识、技能、性格特点等，了解岗位的发展机会、前途等。
故步自封的“井底之蛙”是不会有大的事业发展的。社会发展的速度逐渐加快，昨天看到的世界也许今天已经发生了根本的变化，就像生产领域的竞争一样，从规模制胜已经悄无声息地变成了速度制胜，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”。
三、摆正心态，树立正确的职业理想，养成良好的职业习惯，做个合格的职业人、企业人、岗位人。
正如《个人品牌》一书中所说的：如果说有一个地方，它最能将塑造个人品牌的概念（与企业品牌相对）发挥到极致，那么这个地方就是企业与个人两个世界结合并偶尔冲突的环境——工作场所。要想树立起个人品牌，把自身打造成为品牌员工，我们必须要与雇主的品牌保持一致，同时当发现确实无法与雇主的品牌（含价值观）保持关联或一致时就要尽快“签字退出”，寻求能够保持一致的雇主并“签字加入”。为此我们必须要同时做好“三个人”：职业人、企业人、岗位人。
品牌员工首先要做个合格的职业人，作为职业人，要树立正确的职业理想，要具有良好的职业道德，要与职业以及行业的规范和要求保持一致，养成良好的职业习惯，坚守职业道德。品牌员工其次要做个合格的企业人，要与企业价值观保持一致；言行举止要以企业大局为重，处处为企业着想，准确体现和促进企业形象，谋求企业利益最大化。品牌员工还要做个合格的岗位人，尽职尽责，爱岗敬业，出色完成岗位任务。
人品是建立个人品牌，成为品牌员工的前提。要成为品牌员工，既要有才，更要有德，要具有人格力量和人格魅力。忠诚是人品的基本部分，品牌员工不仅要忠诚于企业、忠诚于团队、忠诚于同事，还要忠诚于职业、忠诚于朋友、忠诚于社会。守信是通往成功之门的钥匙，诚信是最好的品牌阐释，对恪守诚信的人，人们会格外推崇、依赖和亲近；而对不守信用的人，则轻蔑、贬斥和远离。“一粒耗子屎坏掉一锅汤”，1%的人品污点会带来100%的个人品牌失败，美国前总统尼克松的水门事件就是个典型例子。
智慧成就未来，心态决定成败。在职业成功要素中，情商往往比智商作用更大。拥有并保持良好的心态是充分发挥自身才干、成为品牌员工、达到职业成功的必备条件。要成为品牌员工，我们需要在工作中多换位思考，与各方保持良好的沟通，重视并处理好人际关系。
摆正心态，放眼未来。品牌员工要对自身的职业发展做出合理的规划，立足长远，必要时要舍弃眼前小利，一切行为均以未来发展为依据进行取舍，树立正确的职业理想，养成良好的职业习惯。
良好的心态，是职业成功的关键。相反，心理状态不佳，则会形成某些隔膜和屏障，在一定程度上阻碍职业的良性发展。因此，个人想成为品牌员工，就需要在工作生活中注重自身修养，努力克服以下种种人际交往中的不良心理：以自我为中心；自傲心理，唯我独尊，“老子天下第一”；猜疑心理，捕风捉影；逆反心理，标新立异，离群索居；排他心理，自我封闭；作秀心理，只做表面文章；功利心理，过河拆桥；冷漠心理，难以接近；嫉妒心理，恨贫嫉富；自卑心理，畏首畏尾。
四、持续学习，不断提高和完善自我。
学习是通过知识、经验、思考等方式获得能力的过程。品牌员工要持续不断地学习，不断提高和完善自己。做好学习，需要做好以下几个方面：
学以致用。如果不能借以获得某种解决问题的能力，“学习”只是一个浪费时间的过程，就象养鸭场被填食的鸭子，填得再多，也不会展翅高飞，只能换来被人宰割的结局。
学习要发于自身。个人要成为品牌员工，应该明确，下列事情是自身的责任，而不是别人的责任：考虑并认清自己的人生目标；据此目标，明确自身的学习需求；寻求资源和方式，实现自身的学习计划；据此，通过努力，实现自己的人生目标。
学无止境。学习应是一个长久的持续不断的过程，通过它，建立一种态度、观念和方法，贯穿人生始末。
五、对个人职业生涯发展进行合理规划，将自身优势与岗位有效匹配。
对自身发展负责。很多人把自身的发展交给了家长、交给了老师、交给了公司。这是典型的主体错位，家长、老师、公司最多是为我们提供了成长提高的物质和精神支持，为我们提供了学习提高的方式方法，为我们提供了学习成长的机会和平台；真正的主角永远都是我们自己。“在公司里，谁对你的发展负责？”这是新员工初入壳牌所收到的一本小册子里的第一句话。给出的答案并不是“你的主管”，也不是“公司”。答案是“你自己”。
个人职业生涯规划必须建立在认清自己和认清外界的基础之上，脱离了现实一切都是无稽之谈。个人职业生涯规划的起点就是现在，而不能好高骛远、不切实际。
个人职业生涯规划的关键是要将自身的特点和优势与所在岗位有机结合，将工作与生活有机结合，追逐人生的终极价值和追求，而不是过程价值和追求。
个人职业生涯规划是一个动态的过程。在职业发展过程中，要根据自身状况和外界环境变化做出适时的调整。借用两个时髦的词，就是要“与时俱进”，“和谐发展”。
打造品牌员工的关键：企业与员工的互动
打造品牌员工，离不开企业和员工的共同努力。作为企业，要明确员工需求，建立管理体系，创建员工发展平台，深入执行，有效评估，持续完善；作为员工，要认清自我，认清外界，职业化行事，发展自我，完善自我，超越自我。
不论是企业还是员工，单方面的设计规划再好，如果没有对方的配合，结果也是“一个巴掌拍不响”。因此，企业与员必须要达成共识，相互尊重，坦诚合作，共同进行员工职业生涯规划与管理，共进共赢。
职业（生涯）管理是一种专门化的管理，即从组织角度，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。企业的员工生涯管理离不开员工的积极参与和实践，员工的个人生涯规划也离不开企业的平台作支撑。
职业生涯的规划包含两个纬度：客观事件和主观情绪体验。客观事件是通过系统地改变环境进行职业生涯的管理，即对于进一步提升的机会受到限制时——转换工作，这就需要有多通道的职业发展路径。主观情绪体验是通过调整对现状的认知进行职业生涯的管理，即价值观和阶段性目标发生变化时——改变期望值，这就需要及时沟通和积极地引导。
打造品牌员工的关键在于企业与员工的互动发展。
品牌员工管理原则
企业老板或经理人想出色地管理品牌员工，就应该善于发现品牌员工的真正潜力所在及价值周期，并对“症”施“良药”，培养和使用好品牌员工。在管理品牌员工过程中要遵守以下原则：
一、准确切入原则
有用即为才。对于人才求全责备的企业，最终只会落得个无人可用的尴尬局面。特别是在目前这个信息爆炸时代，通才、全才是极其稀少的甚至是不存在的，企业更务实的做法是寻求专才并让他们有效配合。
“金无足赤，人无完人。”用人之长，容人之短。关键是要看他的长处能否为企业所用，只要他的短处不是人品方面的问题并能融入企业团队中就可以了。
品牌员工在专业领域上也需要专、精、细、实，而不是宽泛，发现和挖掘员工潜力是塑造品牌员工的切入点。
二、需求导向原则
一方面，企业对于品牌员工的界定要依照自身需求而定，不能照抄照搬。不同行业、不同企业、不同岗位甚至同一岗位不同时期对于员工的要求都是不完全一样的，有时甚至是截然不同的。
另一方面，企业应该发现品牌员工的最基本需求，满足这五个基本需求是品牌员工死心塌地地为企业服务的基础：第一个基本需求是物质利益保障，包括工资、奖金、期股期权、福利、交通工具等；第二个基本需求是技能展示发挥平台，包括职位、授权，这是其专精技能发挥的基础；第三个基本需求是工作环境，包括硬环境（办公场所、用品等）和软环境（对员工的尊重、信任、工作氛围等）；第四个基本需求是学习机会，“个人品牌永不倒”的前提是不断学习，因此品牌员工需要参与社会活动、交流、交际，以及企业创造的进修学习机会；第五个基本需求是精神需求，鼓励品牌员工获取社会荣誉，以及企业主动授予其荣誉，让品牌员工产生成就感、归属感。
三、战略合作原则
在企业发展规划中，把员工发展规划纳入其中，尤其品牌员工更为重要，使品牌员工与企业共同发展。很多企业做大后，员工反而与企业离心离德了，这就是企业发展了却忽视了员工发展的恶果，没有把人才职业管理纳入企业发展战略。
四、深度沟通原则
品牌员工需要企业认可的不仅仅是工作的最终结果，还需要企业知道并赏识工作的过程。企业和员工需要明确对方的需求和期望，同时也应将自身的需求和期望让对方知晓；而不能想当然的以为，对方已经知晓或认为无需告知对方。从这种意义上来讲，那些强调“只看结果而不看过程”的企业在管理“品牌员工”方面则存在思想缺陷。同时，通过沟通了解员工思想动态（工作上和生活上），其实这也是在为员工减负，更是一种变相激励。
五、用人要疑原则
用人不疑，后悔不已。有的老板盲目地信奉“人之初，性本善”，盲目地崇信下属（特别是资历显赫的下属），把所有权利都下放，自己撒手不管，结果往往不是被下属欺骗就是被实际能力不足或水土不服的下属把企业搞得一团糟，最后是后悔不已。所谓的用人不疑，指的是要进行适当的授权，不干涉下属正常的部门管理工作。所谓的用人要疑，则指的是在适当的授权后，要对下属的工作有所监督和考核，防止出现权利滥用现象和下属能力不足造成的损失。
六、疑人要用原则
疑人不用，无人可用。有的老板则恰好与上面的老板相反，盲目地信奉“人之初，性本恶”，始终怀疑下属的能力和动机，大事小事自个全包、全管，公司中层形同虚设，结果就是企业发展到一定程度后徘徊不前，而老板本人又经常超负荷工作，过度劳累，身体每况愈下。任何一个人都有他的可取之处，任何一个人也都不是生下来就会管理一个企业、一个部门的。老板本身不也是一步一步成长起来的吗？不下水永远学不会游泳！当对一名员工的能力不能确认时，可以适当缩小授权范围，用一些不太重要的工作去锻炼、去考察他的能力，等对他的能力完全有信心时再加大授权范围和力度。
七、机制留人原则
人才即品牌员工保留是很多企业伤透脑筋的问题。有坚持待遇留人的，有推崇事业留人的，有运用感情留人的，有号召文化留人的，不一而足。这些因素都是留住品牌员工的主要方面。但人才保留问题涉及到了人力资源开发与管理进而涉及企业管理的方方面面。任何一个部分、任何一个环节出了问题，都可能造成严重的人才流失。为此，要留住和吸引品牌员工，就需要建立一套完整的机制，将上述因素纳入其中，让这些因素协同发挥作用，这样才能有效留住和吸引企业所需的品牌员工。
八、自愿平等原则
就像谁也不能强迫另一个人与他结婚一样，企业不能强迫员工工作，员工也不能强迫企业雇用自己。员工与企业之间，简单说来就是一种自然人与法人之间的契约合作关系。契约合作关系的基础就是平等、自愿、互惠。因此，企业与员工之间要充分沟通，相互尊重，适宜合作时就全力合作，不适宜合作时则该分开就要分开，任何一方都不应强求，要切记“强扭的瓜不甜”。另一方面，关系处理好了，即使员工不在企业继续工作了，员工与企业依然可以互帮互助。对企业而言，离职员工是一笔不小的财富，现在很多知名企业已经设专职来进行离职员工管理；对员工也一样，前雇主及同事关系都是一笔不小的财富。一定要避免有的企业所出现的情况：合作不成就反目，最终闹得个不欢而散，两败俱伤。
九、动态管理原则
“现在个人专长的寿命，比企业的寿命更长”，管理大师彼得·德鲁克在其著作中曾经这样指出。因此企业千万不要有认为已把品牌员工“榨”得差不多了而想轻易甩掉的想法。企业有生命周期，员工价值也一样存在生命周期。企业应根据品牌员工所处的不同周期，创造适当的环境条件，而不是一成不变，只要员工没有进入衰退期，在企业内部也是不断增值的，即使这个品牌员工已经待遇不菲。
另一方面，企业所处的环境也在不断发生变化，企业自身也在不断发生变化，企业也必须根据企业自身状况和外界环境变化及时调整和完善品牌员工管理，而不能抱守残缺、照本宣科。要知道，当今社会唯一不变的就是变化。
因此，结合外部环境变化、企业自身状况以及品牌员工所处的价值周期，采取动态品牌员工管理是根本的指导思想。
结语
品牌员工需要企业与员工联合打造，离不开企业与员工之间的相互信任、相互尊重，离不开企业与员工之间的深度沟通、真诚互动，离不开企业与员工之间的密切合作、共进共赢。
