爱华网一、问题提出
笔者在多年的咨询工作中发现，很多企业进行了薪酬改革，实行了岗位工资制，工资水平进行了大幅度提升，在一定时间内调动了员工的积极性，但随着时间的推移，激励作用越来越弱化，没有收到预期的效果。
二、原因分析
岗位工资模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。随着职位的晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。但这种薪酬模式的不足也比较明显。
1、如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的下属的职业发展就缺乏前景和希望。
2、由于按岗位确定薪酬，企业高素质员工的生存与发展空间受限。企业内部大量的高素质员工，在不想做管理但又没有其他通道可发展时，便会出现两种现象，一是离开企业，二是在其位，不愿谋其职。造成企业人才的配置错位与浪费。
3、由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业和管理人才。总起来说，这种薪酬模式比较僵化，灵活性不足，从发展趋势上来看，以岗位为主设计薪酬模式没有生命力。
三、解决思路
根据笔者从事咨询工作的实践，上述问题可通过组织职业生涯设计，即在企业建立员工职业发展通道、为员工提供多种职业发展路径得到有效解决。
1、什么是组织职业生涯设计
职业生涯设计，又称作职业生涯规划，通常是员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业，并进一步规划未来职业发展的工作，这就是个人职业生涯设计的概念。
但个人职业生涯设计往往受组织发展的影响：个人在组织中，往往不明白组织中存在什么样的职业机会，对其他职业的要求和认识，也只是凭感觉来判断。这就往往造成这样的结果，一方面，企业或组织四下寻找自己需要的人才，另一方面，员工对自己的能力缺乏理性的认识——不排除员工高估或低估自己能力的情况。信息的不对称，在这里集中体现为组织的职位需求信息不明确。
组织职业生涯设计主要是一改过去靠员工个人独自的职业生涯设计方式，由组织系统的考虑现有的企业战略、人力资源存量情况、执行企业战略所需人力资源的技能结构、人员组合等，将组织内部的岗位资源调动起来，并用来作为员工职业发展和职业规划的参考；另一方面，引入科学的评价体系，如个人性向测试、素质测评、技能评估等技术，帮助员工理性的认识和评价自己能干什么、并给予其干的机会，在组织内部设立职业发展通道，促进员工自身职业技能提升的一种方法。
2、搞好组织职业生涯设计的意义
组织职业生涯设计是进行人力资源开发的前提，是合理处理个人事业成功和企业发展关系的基础。因此，搞好组织职业生涯设计，对个人对组织及对社会都有极为重要的意义。
第一、进行组织职业生涯设计有利于明确组织的职业发展机会。对企业来说，首先要明确企业将来的发展，即战略目标。只有明确其目标定位，才能确定企业需要什么样的人员结构，将现实与理想状态比较后，就能够提出组织的期望。对员工来说，了解了组织的发展机会后，会调整自己的价值取向，努力并积极创造条件，达到组织期望的职位要求，获得晋升或成长。
第二、进行组织职业生涯设计有利于个人潜力的充分发挥，为组织创造出更大价值。个人潜力的发挥需要一定的舞台，这个舞台在于能够促成职业与个性的匹配；在于职业技能能够得以提升；在于有一条合乎员工发展的职业发展通道；在于组织能够认可员工的成长。只有组织中人的潜力充分发挥出来，才能为组织创造出更大的价值。
第三、进行组织职业生涯设计有利于组织有计划的提升员工队伍的素质。这一点，在企业扩张过程中，尤其明显。企业扩张的过程，同时是一个队伍不断壮大的过程，队伍的不断壮大，不同时期，对员工的要求有所不同。这就有一个整体性技能提升的要求。企业只有根据自己的发展状况调整职位结构，职业发展的阶梯，一个阶段、一个阶段地向前发展，而一个合乎企业发展要求的组织职业生涯设计将促使企业的员工队伍素质和技能得以不断提高。
第四、进行组织职业生涯设计有利于人尽其才，才尽其用，发挥人力资源的最佳效益。有的员工天生具备某种“才干”，组织职业生涯设计的一个要求，就是要建立一套合理的素质、技能测评体系，以发现员工的才干和能力，并将其放在合适的岗位上，促进其能力的发挥。
第五、进行组织职业生涯设计有利于选拔、使用和培养人才。组织在了解员工个人的能力、兴趣、特长、性格等的基础上，设计个人的职业发展路径，将其纳入到组织的目标上来，使之符合组织的利益，进而根据组织需要对员工进行有针对性的培养，同时根据个人的专长合理使用。
3、如何做好组织职业生涯设计
第一、建立组织的职位结构
建立组织的职位体系，需要在职位族、类上，做科学的划分。既要与组织结构一致，也要与职位要求一致。还需要对职位做合理的分层：高、中、基层职位的名称、数量都要明晰化。这样，可以为后面的组织职业生涯规划提供真实的职位信息基础：一些职位空缺，需要什么样的人，可以从什么职位晋升上来，有人升职了，相应岗位的空缺替补计划如何作出。一系列岗位变动的后面，对员工来说，就是职业发展的机会。
第二、建立员工职业发展通道
现在，很多企业推行双轨制员工职业发展通道：职位发展通道，通过走管理岗位，承担更多应付责任来实现职位晋升；另一条道路，走专业技术线，通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，走专家道路，即员工可以不通过走管理岗位获得高报酬，也可以通过走专业技术路径获得高报酬。
A.职业路径：在组织职位体系设立的基础上，确立各职位之间的晋升和替补关系，如人力资源部总监的职位，可以由人力资源部下属部门经理晋升，也可以由业务部门总监平调过来。但需要处理好一个问题，即各职位的具体任职资格要求是什么，要很明确，同时，要对员工开放。对员工职位开放，员工就会结合自己的个性特征和组织的发展要求，调整自己的职业选择。
B.技能路径：技能路径适用于专业技术岗位。和职位体系设计相类似，对某一专业技术职类，明确其技能边界，并设立相应的技能要求等级。使员工和组织能够科学的评估员工的技能差异。这种由低到高的技能层级设计，实际上为员工提供了一条新的职业发展通道。
第三、建立评估体系
组织职业生涯设计，需要建立评估体系。一方面，对企业现状进行合乎实际的理性评估，以确定企业发展的阶段和组织调整方向，规划职位的变动；并结合经营状况，控制职位的薪酬总量；另一方面，需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价，业绩的评价，有利于整个组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向；对员工的素质和技能的评价，有利于明确现有人力资源的状况，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上。
总之，组织职业生涯设计的最终目的是通过帮助员工在组织内部发现职业发展的机会，激发他们的工作热情和潜能，以期员工更好地服务于企业，为实现企业的经营目标而努力工作。员工的技能提升和进步，有赖于企业实施有效的组织职业生涯设计。
