爱华网测评显示：低业绩员工具有高资质
Ricky是一家食品公司的普通销售，在他走进上海人才有限公司测评部之前，对资质测评几乎一无所知。他甚至都没有考虑过为什么自己会在公司开出的测评人员名单上，HR部门通知他和其他一些员工周一上午来测评，他就自然而然地和同事们来到了这里。可能是公司的“人性化”管理吧，一个念头在Ricky脑袋里一闪而过。
在Ricky眼中，今天的测评可能就和网络上进行的性格测评没什么两样。他曾经跟同事们围在电脑屏幕前，看一段给出的小情景，然后从ABCD四个选项终选择一个自己可能出现的反应，最后电脑会根据所选择的反应选项告诉Ricky：他是一种什么样的性格。对于这样的娱乐他总是一笑而过的，因此今天来测评的路上，Ricky的脑袋里面想得更多得不是测评，而是这个礼拜应该怎样面对地那些让人头痛地客户。
Ricky在公司属于埋头苦干型的销售；进入公司不久，他就表现出了极大的工作热情和能力，他的态度和能力也受到了上司和同事们的认可。或许是因为自己能力太早也太完全地显露，部门里一旦遇到了难以对付的客户，老板和员工首先想到的就是他——因为大家都知道Ricky能力强、态度好。久而久之，Ricky逐渐发现自己的客户已经都变成了部门当中那些最令人头痛，最难纠缠的客户了。
尽管部门所有的人都知道Ricky有能力，可Ricky的业绩却一直都上不去，客户投诉也纷纷而来。Ricky的工作表现引起了公司的不满。对于公司来说，一个销售最重要的不是工作的过程，而是工作的结果。部门经理一再表示Ricky有很强的能力，可Ricky的业绩显示他并不是一个优秀的销售。公司开始怀疑Ricky真的如部门经理所说是个能力很强的员工吗？这就是HR通知Ricky去上海人才公司进行测评的真实原因。公司希望通过专业测评，考察Ricky以及和他情况相类似的员工是否真的具有适合自己岗位要求的资质。
资质测评的结果显示Ricky具有较高的资质和对工作认真负责的态度。何以高资质反而出现低业绩？实际上这并不是上海人才公司测评部碰到的唯一案例。测评部总经理李峰博士经常讲起的另一个案例是一家IT公司两任CEO受到的不同待遇。这家公司新成立不久，董事会在选择CEO的时候，除了对所有的候选人进行严格的经验能力考察以外，还请专门的测评公司他们进行了资质测评。那位在测评结果里显示最有资质的候选人成为了公司的首任CEO。他上任后采取了为公司打基础的人力资源发展和品牌树立战略。
两年之中公司不断吸纳优秀人才加入，不断投入大量成本，品牌知名度也不断提高，但公司的业绩并没有相应的大幅度提高，董事会开始怀疑这位CEO的能力。等到第三年公司的现状仍然如故时，董事会终于罢免了他们严格选拔出来的这位CEO，而聘请了另一位年轻并有实干经验的新CEO。新的CEO上任后实行了全面扩张的发展战略。凭借第一位CEO在任期间为公司打下的坚实基础，以及他出色的业务开拓能力，结果这家IT公司的业绩出现大幅度上升。
资质和业绩不符的背后
实际上Ricky和IT公司的首任CEO都是具有高资质的人才，但是高资质并非是高业绩的充分条件。在任何一家公司里业绩都不可能单单靠员工的个人能力所创造，而必须依赖于公司一整套完善的管理系统。个人的能力也只有在管理系统完善的情况下才能发挥出最大潜力，取得最好的个人业绩。因此如果不考虑市场因素，我们在公司内部可以很轻松的得到下面这个公式：
个人业绩＝公司管理系统指数×个人资质×接触工作量
不考虑市场因素变动，只有公司管理指数越高、个人资质越高、个人所能接触的工作量越大，员工所取得的业绩也越高。而如果出现相反的情况，个人业绩出现持续低糜的时候，不一定是因为员工的个人资质没有符合岗位的要求，更有可能是公司的管理系统指数以及员工所可能接触到的工作量出现了下降。但公司的管理系统是否存在漏洞是无法从短期内考察的，员工接触的工作量则和市场关系密切，因此当员工出现低业绩的时候，最容易进行的是对员工的个人资质进行测评考察。
李峰博士由此提出了一个大胆的假设：测评可以成为考察管理系统故障的报警器。也就是说如果测评结果显示员工的个人资质不受怀疑，那么极有可能出现的情况是公司的管理系统存在着漏洞。
李峰博士认为在资质和业绩之间存在一个二维空间，（制作图表）当资质和业绩出现不一致的时候，管理系统很可能已经出现故障，应该引起管理者的注意。
第一种情况：员工经过了测评被证明为高资质，但是实际的工作却只取得了较差的业绩。这说明了有潜力的人可能没有一个良好的工作环境，这个环境包括了团队合作精神、团队领导、激励、指导等人力资源管理系统的各个方面。Ricky面对的就是这样一种情况，他的上级和同事在对他进行肯定的同时，也感到了他的潜在威胁，因此把最刁钻的客户都留给了他。在这样的环境下，Ricky当然是无法取得与他资质相符和的业绩。
第二种情况：员工经过了测评被证明为低资质，但在实际工作取得了高业绩。这种情况说明了这个员工存在的环境中含有的有力因素掩盖了员工本身的缺点，一旦环境改变，低资质所导致的业绩下降就会很明显的表现出来。这种情况在一些证券公司表现得尤为明显。
测评新说：让测评溶入HR管理
一讲起测评，我们的第一印象便是公司在招聘过程中，用一轮或者两轮的性格、智利测评淘汰掉大量与公司要求不符合的求职者。而在李峰眼里，测评除了可以在招聘工作中进行筛选以外，还可以在人力资源工作领域中广泛的应用。
1，管理层选拔：对管理层的选拔，公司传统的做法是考察候选人已经取得业绩，选择那些曾经取得过最高业绩的候选人。这种做法实际是一种投资：考察经验并承担风险，因为公司无法判断这个员工在新的岗位上是否也能取得和以前相同的成绩。
而如果将测评引入管理层选拔，通过测评来选择管理者则好像“保险”：测评考察候选人所具有的资质，即考察他可能可以取得的业绩，以及是否适合将要面临的岗位，这种做法可以很大的降低公司的风险，避免浪费。比如一家国营大企业在进行CFO招聘时，选择了通过测评考察候选人的文化适应性。这家国营企业有许多涉外的业务，需要一个具有很强文化适应性的国际化CFO，但文化适应性是不可能从简历或者笔试、面试中考出来，因此只有通过测评才能保证对公司CFO最终选择的准确有效。
2．员工培训：公司对员工进行培训的传统方法是，按照员工的岗位要求进行培训。在某家IT公司里，凡是做技术的员工都被安排去参加微软资格工程师认证，其他的作管理甚至进行文书工作的员工则被要求去学习MBA课程，很多员工根本不明确培训目的，不知道自己为什么要学这些东西，结果本来培训员工的好事情做得吃力不讨好。
如果把测评引入员工培训，情况可能出现很大变化。公司在培训之前首先对员工进行测评，考察员工真正缺乏的素质，以及适合向什么方向发展，然后在对症下药，根据员工的所需进行培训。这种有的放矢的培训效果会比扣模子做砖块的培训给员工和公司更大的帮助。
3，员工综合评估：公司对员工综合评估的最简单做法是考察员工的业绩如何，最后根据业绩来奖优罚劣。对于那些无法将业绩量化的部门，则一般根据部门经理的主管判断进行评判。这样的做法既不能完全体现出员工的真实水平，也容易导致在综合评估中出现不公平和不客观。
将测评引入员工综合评估的具体做法有很多种：可以先由员工对自己的素质进行自评，公司再对员工进行测评，使员工认识到真实的自己和想象中的自己存在哪些差别。公司也可以设计适合自己的测评工具进行测评，也可以请专业的测评机构进行测评，通过测评后得出的员工综合评估更加说服力，也更加客观公平。
