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多项调查表明，目前国内企业在管理上最薄弱的环节就是人力资源管理，而人力资源管理中对专业技术人员的管理往往较为忽视，因为技术人员最看中的就是其是否受到公正的待遇，能否充分发挥他们的潜力，有无升迁的机会等。
在传统的职业生涯中，技术人员在很多企业的升迁方式是直线的，做到一定程度，老板会给你一个机会。有的人可能认为，在这个时候技术丢了很可惜，这就是我们常说的“少了一个称职的技术人员，多了一个不称职的经理”。
如何摆脱这种技术人员上升到一定水平就向经理岗位发展的情况，使好的技术人员不仅可以在行政方向上发展，更可以在技术专业方向上发展。这就是我们要谈的技术人员双梯阶职业发展模式，你不仅可以从管理方面发展，同时也可以从技术专业方向上来发展自己。
一、现状分析
目前本人所在公司具有高级工程师职称人员47人，其中42人在管理岗位上，占89%；工程师职称200人，其中116人在管理岗位上，占58%；初级职称153人，其中15人在管理岗位上，占10 %。现有100名处级干部中有85人（51人）具有中级（工程系列）及以上职称，占处级管理干部的85%（51%）。
以上现象表明，技术人员发展到一定水平后想继续向上发展，就要向管理岗位上发展，不然就没有发展前景。
难道他们都具备管理能力？难道他们想丢掉自己的技术工作而从事管理工作吗？并非如此，通过调查分析，产生如上现象主要有以下几个方面的原因：
1．技术人员从事技术工作没有职位发展的空间，即升迁无望；
2．技术人员的薪酬普遍比相应行政系列偏低，并且在年终奖励等相关待遇方面远不如管理人员。
3．技术人员得不到公司的重用，他们对企业决策、重大的项目建设等的建议权和否决权远远不如管理人员，他们感受不到企业对他们的关心和重视。
4．技术人员的工作在员工的潜意识中普遍不如管理人员体面。
二、设计技术人员双阶梯职业发展模式的必要性
1．是稳定现有技术干部队伍的需要。不对技术人员的职业生涯进行规划，技术人员为了谋求发展必然会向管理岗位发展，而管理岗位毕竟越往上职位越少，能够向上发展的技术人员很少。如果得到了晋升的机会，也可能出现本文开头讲述的并非称职的情形；如果得不到机会，技术人员必然会另图发展，造成技术人员的流失。
2.是建设党政、专业技术、经营管理、高技能四支人才队伍的需要。
2．是企业人力资源管理的一项重要内容。
3．是企业以人为本的真正体现。
4．是企业科技创新的保证。
三、技术人员双阶梯职业发展模式
所谓双阶梯职业发展模式，就是组织为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径，在本专业领域继续发展；横向是管理路径，技术人员可实现向管理阶梯的转变。这两条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。他们在责任、报酬及影响方面都具有可比性，技术人员有二条晋升阶梯：一条技术路径，另一条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。可以是技术，也可以是管理。
专业技术岗位与管理岗位相应的等级设置可参见下表：
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实现双阶梯职业发展模式，可有效避免技术人员发展途径太短，缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间。使其更加专心致志地从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。因此，它对吸引和留住优秀的技术人才，调动其积极性的作用是非常明显的。
实现双阶梯职业发展模式后，管理人员使用管理类型的晋升阶梯，专业技术人员使用技术类型的晋升阶梯，从而使专业技术水平高的员工不必进入管理层，也可以得到更高的报酬。当然，这需要公司薪酬方案的支持，以保证不同职务系列中的薪酬是可比的。
四、设计双阶梯职业发展模式的要点
（一）标准明确：标准的制定是双阶梯职业发展模式中最难的一个环节。可建立由公司主要管理人员、人力资源专家、技术人员和外聘顾问等组成的临时职位评估委员会，由其审核职位标准和评估方案，制定明确的岗位说明书。同时，职位评估不是一成不变的，根据形势的变化和企业发展需要及时补充、改进。
（二）措施配套：双阶梯职业发展模式需要其他措施配套才能完善，如公司制定相应的考核制度，使其与绩效管理、薪酬、培训系统等其他人力资源系统结合起来运用，增加制度的可操作性。
（三）公正平等：在同等级别条件下，技术人员的薪资、地位和各种奖励不低于管理人员。管理人员享受的配车、住房等待遇，技术人员同样享受；体现平等性的另一方面是技术人员有权参与企业决策，对重大的项目建设拥有建议权和否决权，使他们与企业命运息息相关。
（四）区别对待：为保持企业的竞争优势，对技术人员的倾斜待遇依旧保持，包括为技术人员创造成长条件，对技术攻关型技术人员，鼓励其继续入学深造等。在物质激励上，通过科技进步奖和技术创新奖的评选进行奖励。对取得重大技术创新和突破的技术人员，还可给予重奖。
（五）相互转化：在职业发展模式中，人员可实现跨领域发展。技术人员可以从工程师等转入相应的管理路径，同样，管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职，可采用折衷措施，让人员采用非正式调离、挂职锻炼等形式。先让技术（管理）人员从事管理（技术）半年、一年后，观察其能力和适应力，然后再正式任职。
五、设计双阶梯职业发展模式的注意事项
1．并非所有企业都适合建立双阶梯职业发展模式。对于以技术密集性企业适合建立该模式；而对于劳动密集性企业不太适合建立该模式。
2．建立双阶梯职业发展模式，企业领导一定要重视，如果不是真正对技术人员重视，即使建立该模式，也只是一个空洞的模式。
