爱华网尽管大多数管理者都公开宣称信奉团队合作，但可悲的是，真正在企业中实现团队合作的人寥寥无几。相反的，很多人却常常自觉不自觉的在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍然不断地兜售自己对于团队合作的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。美国著名管理咨询专家帕特里克·兰西奥尼就曾经通过调查了解到：尽管《财富》500强中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。
什么是“团队”
记者：现在无论是媒体，还是企业，都在谈“团队合作”、“团队精神”，但究竟什么是“团队”呢？请陈博士简单介绍一下。
陈晓萍：“团队”是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员之间在某种程度上有动态的相互关系。一般说来，“团队”具有以下特征：1、团队一定至少有两个成员；2、团队的规模必须有所限制，以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响；3、团队成员之间互相依赖的最低限度是：一个成员的决策和行为会被团队其他人重视；4、团队在时间上有一定的连续性：其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的将来；5、在团队中，集体的业绩成果要远远高于每个人所付出的总和。
团队有几个不同的类型。主要有四种典型的团队：1、问题解决型团队：来自同一部门的5到12名员工，每周聚在一起几个小时来探讨如何提高工作质量、效率或者改善工作环境等等；2、自我管理型团队：10-15名成员，履行其上级交给的任务；3、多功能团队：由相同技术水平但是不同工作领域的人组成团队来完成一项任务；4、虚拟团队：团队的成员是分散的，但是通过计算机技术联系在一起来完成某一任务。
记者：目前，“团队”这种工作方式在全球领先企业中的发展状况是怎样的？
陈晓萍：在美国，团队已经在各种各样的组织中得到认可。有人在不久前做过调查，80%的《财富》500强企业都有一半或者更高比例的员工在团队中工作。此外，68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。例如，几乎所有的高科技企业实用项目团队的组织：为了完成新的项目而组建的团队，比如新产品、设计、应用。团队包括不同技术领域的成员，他们在一段时间内为了一个项目而一起工作，一旦项目完成，他们就会被分派到新团队中做新的项目。这种团队非常灵活，而且组织扁平化。微软就是使用这种方式完成大量项目的典型例子。
团队也被广泛应用在其他行业，制造业、零售业等等。星巴克就是一个非常依赖团队获得成功的典型。他们在34个国家有7600多家连锁店。为了保证优质的服务，他们让每家店的员工都参加3个月的培训课程，不只是让他们学习如何制作优质的咖啡，更重要的是让他们学习如何与别人一起工作，如何建立团队的氛围使得每个人都参与和分享整个过程。这成了其他公司难以模仿的星巴克独有的竞争优势。
如何真正实现团队合作？
记者：您为什么要鼓励人们进行团队合作？这对大家或者企业有什么好处？
陈晓萍：人们进行团队合作的主要原因是：有证据表明当完成某一工作任务需要多方面的技能、判断或经验的时候，团队合作的方式要比个人方式做的好。当组织对其结构进行调整使人们更加有力地高效地工作时，他们已经以团队作为一种形式，这种形式可以更好的发挥员工的才能。管理中已经发现，与传统的部门或其他永久性的组织形式相比，团队更加灵活，对于变化的情况也能更快的做出反应，团队具有快速集合、快速开展工作、快速调整重点和快速解散的能力。
从个人的角度来说，以团队形式工作可以帮助一个人学习怎样与他人相处(人际关系技巧)，怎样与他人交流(沟通技巧)，如何与他人建立良好关系(公关能力)，以及向别人学习(别人的新观点、新想法、新的思维方式，等等)。
记者：那么，实现团队合作的有效手段有哪些？
陈晓萍：有很多方法可以鼓励团队合作：
第一种方法是增强大家对团队的认同感。例如，团队成员对于自己是团队一员感到自豪。如果团队成员有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉，将会对促进团队合作非常有利；
第二种方法是要让每个团队成员认识到他们之间和协作以及贡献对于团队获得成功是至关重要的。换句话说，没有他们的贡献，团队将会以失败告终；
第三种方法，让每位团队成员的贡献都是可以衡量的，每个人都可以清楚地看到谁做了什么，而且每位成员都对他的行为负责；
第四点，提高成员之间面对面沟通的机会，让每个人明白对于团队而言什么是重要的，合作和不合作的结果分别是什么样的；
最后，可以在团队之间建立一种比赛的气氛，以促进团队内部成员之间的合作，或者制造一种来自团队外部的挑战，让团队成员必须互相合作才能战胜它。
如何规避团队冲突？
记者：任何一个团队，都会在工作过程中出现不同形式的冲突，您如何看待这些冲突？
陈晓萍：在我看来，冲突并不总是坏事情。实际上有一些冲突可以带来建设性的价值。在团队内部有很多不同类型的冲突。例如，“目标冲突”与工作的内容和目标有关，“关系冲突”集中在成员之间的人际关系，而“过程冲突”是与如何完成工作有关的。研究表明，“关系冲突”几乎都是对工作没有好处的，是应该避免的。从另一方面讲，比较少的“过程冲突”和比较适度的“目标冲突”总能对团队绩效有积极的作用，因为这些冲突会刺激团队内的一些讨论，从而使团队做的更好。
记者：在团队合作中，我们碰到最多的可能就是您提到的“关系冲突”，很多团队的失败就败在“人际关系”上。我们如何对待那些比较“自我”的团队成员呢？我们如何才能有效避免“关系冲突”？
陈晓萍：为了避免“关系冲突”，把个人转变成团队成员是非常重要的。很多人的天性并不是团队成员，他们希望自己的个人贡献被认可。
对待那些比较“自我”的员工呢？我认为：
(1)让每个团队成员都知道“一个员工的成功不再被定义为他自己的绩效”；
(2)选择正确的人——有团队精神的人；
(3)提供足够的培训让员工有机会体会团队可以带来的满足感。例如在Verizon，培训师主要让大家体会在团队已经成形之前团队建设的各个不同的阶段，而在密苏里洲的Everson电气分公司，来自企业外的培训师主要培训大家在团队中工作的实际技巧。不到一年的时间，员工已经非常热情地接受了团队工作的价值观；
(4)建立一种激励机制，鼓励合作而不是鼓励某一个优秀的个人。例如，HALLMARK公司，除了基本的个人薪酬系统之外，又加了一种以团队完成目标为前提的个人奖金。给员工的晋升、加薪以及其他各种激励都会以他们在团队合作中的表现为衡量标准。
关于团队决策
记者：在团队合作过程中，我们总会面临很多决策。那么，相对个体决策，团队决策有什么好处？又存在哪些问题？
陈晓萍：相对于个体决策，团体决策的优点是团队成员对其更加信任而且会更好的贯彻执行。一般来说，团体决策更加有创造性，多样化，高质量。
但是，团体决策也会有很多问题：
第一个问题就是“团体思维”。如果团队成员一心要寻求团队的一致性，使得“一致同意”成了最关键的，而不会对替代方案进行客观衡量，而且不理会反对意见、少数派的意见或者不受欢迎的观点；
第二个问题是“集体推脱”。团队决策与团队中成员的个人决策的决策风险是不同的。换句话说，团队决策通常比个人决策更加爱走极端，或者说，有时候会比较冒进，有时候又太谨慎；
第三个问题就是“时间问题”。集体决策往往比个人决策花费更多的时间。
记者：那我们如何才能做到高效的团队决策？
陈晓萍：大家都寄希望于一些团队决策技术能够解决以上这些问题。一种方法就是“头脑风暴”——一种产生想法的团队决策过程，尤其鼓励提出任何替代方案，而且不会对这些想法进行任何批评。另一个方法是“名义团队法”，这种团队决策方法就是让团队成员面对面地不受拘束地分享他们的看法。最新出现的团队决策方法被称为“计算机辅助法”或者叫做“电子会议”——在会议中人们借助于计算机进行交流，允许匿名进行投票或者阐述自己的观点。所有这些方法都致力于帮助团队克服追求“一致通过”的压力，从而避免团队忽视有所创新的替代方案。
最后，团队指定一名成员担任“专门唱反调的人”也是克服“团体思维”问题的一种方法。
如何才能提高团队绩效？
记者：有人认为高绩效的团队才是成功的团队，那么，影响团队绩效的最主要因素有哪些？
陈晓萍：有很多方法可以提高团队绩效。研究表明四个方面的因素会影响团队绩效，包括：工作设计(自主权和自我管理，使用不同技术和能力的机会，为了一个确实能对他人产生影响的任务或项目而工作)；团队的组成(成员的能力，性格，角色，差异性，团队规模，成员的适应性)；工作关系(足够的资源，有力的领导，互相信任的氛围，反映团队成员工作效果的绩效考核和激励体系)；团队进程(团队成员对共同的目标做出承诺，团队特定目标的建立，团队效率，对冲突的管理，将无效工作减少到最低)。
记者：我们如何才能打造出一个高绩效的团队呢？
陈晓萍：这是我在7月15日“打造卓越团队”论坛上的主要演讲内容，很抱歉我无法在这次专访中向大家详细介绍。不过，在即将举办的论坛上，我会非常高兴跟大家分享我的最新研究成果。
