爱华网目前，我国烟草企业在不断加大技术引进，吸收和改造同时，也不断加强产品品质的提升和工艺的创新。为了能够有较为独立的产品研发和工艺创新基地，各大中型烟草企业大都设立不同级别的技术中心。而中间试验生产车间（以下简称中试车间）就是随着企业技术中心成立而相应配套的车间。一、 中试车间简介及特性中试车间是企业技术中心产品和技术研发的配套车间，主要是协助、配合和完成技术中心新产品、新工艺、新技术的试验任务；为企业工艺和设备的研究提供条件；为新技术在生产部门大规模使用前提供使用验证；同时，还需要完成一定小规模和小批量的生产计划任务。不难看出，中试车间具有以下特性：（一） 附属性作为技术中心配套车间，决定了中试车间不是普通生产车间，主要是协助、配合和完成技术中心新产品、新工艺、新技术的试验任务；为企业工艺和设备的研究提供条件；为新技术在生产部门大规模使用前提供使用验证。aihuau.com1（二） 双重性除了协助、配合和完成技术中心各种产品试验和工艺创新任务外，中试车间还需要完成一定规模的生产计划任务，因此，具有集试验和生产双重任务。（三） 完整性和柔性卷烟产品试验，包括配料、产品品质、感官和香气、工艺试验等。从设备配套而言，不仅需要一套完整的卷烟生产线，而且生产线需要很高的柔性，来满足不同配料、工艺试验和牌号生产要求。（四） 规模偏小很显然，中试车间是一个规模不大的车间，据调研，一般这类车间生产规模大都在5，000箱到30，000箱之间。五脏俱全，但还是“小麻雀”。（五） 设备先进能够满足各类产品、工艺试验要求，设备必须有很高的柔性、精度和强度。各大中型烟草企业设立技术中心时间大都在近十年内，因此，设备配置都比较先进，有着完善的自动化柔性系统。二、 中试车间的管理问题和分析正如上述分析，中试车间具有类似烟草企业生产车间的共性外，还具有其本身的特性，从而存在管理的特殊性。然而，很多企业还是沿用以前车间管理的模式来管理，使得管理出现各种问题：车间定位模糊；员工满意度低，管理人员积极性不高；车间单位生产成本偏高等问题普遍存在。1、车间定位模糊中试车间成立之初，成为企业技术中心直属下的一个试验车间，但是，企业投入大量的人力、物力和财力，再加上部分企业存在“重生产，轻研发”的思想根深蒂固，使得中试车间设备试验开工率偏低。为了能够发挥其生产潜力，部分企业中试车间的主要功能开始转变，以“试验”为中心转向以“生产”为中心。有的企业，直接把中试车间不再由技术中心直属，而是作为生产部门的一个直属车间，就是对中试车间的主要功能转变的证明。但是，这种转变，带来不仅仅是直属上级主管的改变，更多的是整个管理结构和管理目标的改变。
2、员工满意度低，车间主管人员积极性不高员工满意度低，车间主管人员积极性不高，原因何在呢？首先，权责不清，目标不明。中试车间存在双重性，车间负有生产和试验的任务，二者轻重缓急难以把握；同时车间员工及主管人员经常会发生多重领导，无所适从，而成绩大家分享，责任无人承担的局面经常发生。其次，奖金分配存在内部不公平，员工满意度低。正是因为存在双重性，车间的身份难以确认：是属于技术研发还是生产部门？大多数烟草生产性企业的收入主要包括两部分，其一是固定岗位工资，其二就是各类奖金，而奖金是收入的主要部分。例如，一家企业把中试车间划归为技术研发、科室类，奖金按技术研发来拿，其系数是生产部门的75％。管理岗位越高，奖金基数越大，收入影响就越大。因此，身份确认直接导致员工的收入差异，从而直接影响了员工的积极性和满意度。第三，中试车间的完整性，决定了车间管理的广度。作为试验性生产线，是十分完整的，包括烟叶处理、制丝，卷接包装等，麻雀虽小，五脏俱全。毫不夸张的说，车间如果年生产规模达3万箱，完全可以成立一家小烟厂。因此，车间并不是普通的车间，主管人员必须能够全局考虑、全盘掌握生产性问题，例如原材料、成品质量、试验结果、工艺要求及成本控制等。第四，车间的生产柔性和规模小，决定了管理难度。（1）柔性生产，增加了现场管理难度。国内大中型烟草生产性企业的规模都基本达到几十万到百万箱规模，有的甚至更大，年生产能力可以高达200万箱以上。这些企业的生产线年生产能力都具有相当规模，专业化程度和产品生产单一性很高。而作为试验性的生产线，中试车间不可能大规模生产，同时还需要满足各类试验性产品和工艺要求，因此，生产柔性度的很高。柔性就需要要求中试车间生产线经常变更生产参数，改变生产工艺和更换设备等，不仅增加日常工作量，学习成本，人员经常变更岗位来满足各种应急需要，而且还会影响产品产量、质量。有的企业， 把一些小批量、特色产品（如礼品烟、异型烟等）均纳入中试车间生产，加大了现场管理难度和员工素质要求。（2）员工劳动强度大由于规模小，生产能力有限，人员配备自然受到限制，普通员工必须身兼“数职”，不象大规模生产线的员工，可以进行专业化管理。中试车间员工工作量可能无法与大规模生产线比较，但工作难度绝对增加，主要是一人从事多种工作，作为普通的员工，往往要做“万金油”，一个人可能要从事几种不同的，也许是毫不相干的工作，此时劳动生产效率提高比较困难，工作效率自然受到影响。3、单位生产成本居高不下经济学原理告诉我们，规模经济可以降低各种费用；规模小，自然不经济，成本相应增加。这是众所周知的。那么，规模小，不经济，哪些不经济，存在何处，如何解决，才是管理者真正所关心的。作为生产车间，成本考核指标主要是各种损耗，包括能源、原辅材料等。（1）能源损耗比较分析英国经济学家马克西和西尔伯斯通两人对汽车工业的规模经济性进行了研究，提出了有名的马克西――西尔伯斯通曲线： C（成本） 0 Q` Q（产量）曲线结论：从很低的产量到Q`产量，单位成本急剧下降，随后下降的幅度开始缩小，直到一定的产量，再扩大规模就不存在规模经济了。马克西――西尔伯斯通曲线适合于汽车工业，也适合烟草行业。中试车间能源损耗主要包括电、水、气、汽四大块，这些能源损耗必然存在规模经济效应，例如，以一企业中试车间的制丝线1吨/小时和大的生产部门12吨/小时的烘丝机电机功率比较：按生产规模的倍数，生产部门的生产能力是中试车间的12倍，那么，二者的烘丝机电机功率比例就应该是12倍吗？结果肯定不是，实际比例近2.5倍。如表： 车间部门比较项目 12吨/小时 制丝线 1吨/小时 制丝线烘丝机电机功率 11千瓦 4千瓦以此类推，相关的能源损耗比例都不是与生产规模成相应比例，一般都是损耗比例远小于生产能力比例，比如相对应的工序、工段电机功率等比例。那么，规模产生经济，规模小相对就不经济，能源损耗成本按单位产量来考核中试车间，与大的生产部门来比较，显然存在严重不合理现象。（2）原辅材料损耗生产过程必然会产生自然损耗，例如，成品所必需的原材料损耗，这些由工艺特点决定，生产部门很难控制。那么，生产部门需要加强管理的是那些可以控制的原辅材料非自然损耗，包括工艺损耗、操作损耗等。这需要深入分析工艺过程、操作程序和生产流程.例如，烟支卷接包装工段：烟支卷接包装工段的工艺任务是将烟丝准确、均匀地输送至卷接机组，卷制成烟支，接装上滤嘴，包装成小盒、条盒、箱。 烟支卷接包装的工艺过程烟支卷接包装的工艺过程包括如上表四个工序，其中烟支卷接工艺损耗率指标要求是：项目 单位 指标卷烟纸损耗率 ％ ≤2.0滤嘴损耗率 ％ ≤1.5接装纸损耗率 ％ ≤2.0由于篇幅限制，我们只深入探讨其中具有代表性的滤嘴损耗率。在调研的一家企业中，中试车间卷接包装工段的滤嘴损耗率是生产部门的5倍，甚至有时高达10倍，这是很不正常的现象。因为，这与规模经济并无很大关系，机器设备都基本一样，那为什么会出现如此大的差异？该企业的中试车间几届领导也无法解释其中缘由，只是直觉判断存在不合理现象，但有苦说不出，只好低声下气，在直属领导面前经常挨批评。中试车间产量低，损耗率大，考核指标以大的生产部门为标准，故员工奖金系数只是大的部门75％，总体收入也就远低于生产部门，士气低落。那么，究竟原因在哪儿呢？其实，深入剥析滤嘴损耗率的影响因素，我们惊奇的发现，中试车间的员工不仅在劳动强度上，而且在劳动效率上都高于大的生产部门。滤嘴损耗率公式： 无效的滤嘴长度滤嘴损耗率＝ ×100％ 总共使用的滤嘴长度那么无效的滤嘴长度是怎么产生的，是我们所关心的。主要原因是更换牌号和更改工艺引起：如上所述，在中试车间特性分析中提到，其存在双重性，负试验和生产任务。在大的生产部门，大都是单品牌长时间生产，偶尔有更换品牌生产。而中试车间的本身特性决定了生产过程中，必需根据实际安排生产，有时一天会发生几次更改工艺参数或更换牌号生产，滤嘴的损耗率自然而然地会上升。这样似乎还是说服力不够，太过于概括，比较性不强。如果统一按单次更改牌号生产的滤嘴损耗率是高还是低，就可见端倪。不难看出，由于中试车间操作员工经常更换牌号或更改工艺生产，其操作的熟练程度自然会提高。与大的生产部门比较更换牌号或更改工艺生产的次数，如果中试车间永远大于5倍，甚至10倍，结论就是中试车间的员工有着更高劳动效率和更大的劳动强度。实际情况是远大于10倍。我们研究发现，更换牌号和更改工艺将直接影响设备综合效率。影响设备综合效率的主要原因：停机损失（设备故障和安装、调整）；速度损失（闲置短暂停机和减速）；废品损失（加工废品和减产）。更换牌号和更改工艺必然需要安装和调整，就会增加设备故障概率，增加停机次数和减速，增加废品，减产也不可避免，从而导致更多的损耗，包括无效的的滤嘴长度增加，产量降低，总共的滤嘴长度减少，从而使滤嘴损耗率成倍增加。如下图所示： 1、设备安装调整次数 损耗增加之一 2、设备故障 3、停机次数 更换牌号和更改工艺次数增加 4、生产速度 5、废品数量 6、生产产量 表示负相关 表示正相关 表示更大的正相关以上分析只是损耗因素之一，其它的因素都可以以此类推，同样存在不同程度的影响。结果就是，更换牌号和更改工艺导致各类损耗率上升，中试车间的总体损耗将是急剧上升。三、 中试车间的管理对策烟草生产企业的中试车间与大部门的普通生产车间存在很大差异，有着很多自身特点。如果按普通车间的管理方式管理，自然就会出现各类问题。通过综上分析，提出以下管理对策：（一）成立中试车间，必需慎重考虑，定位明确国内很多烟草企业，都成立了不同级别的技术中心，进而加大产品研究与开发，这是一件值得庆幸的事。但是，是否需要设立中试车间，需要综合考虑。没有必要的，可以与有关科学研究所、各类院校合作等。因为，成立中试车间不仅需要投入大量的人力、物力和财力，而且会出现各种管理新问题，影响企业内部劳动力市场的公平性。成立中试车间，必需定位明确。只有把车间的定位明确化，才可能进一步细化管理规则，落实各项管理措施，提高管理整体水平。（二）加强基础管理，加大员工培训，规范各类操作和程序没有调查，就没有发言权。只有通过实事求是地调查研究，发现问题的症结，才可以进一步对症下药。中试车间的损耗之所以大，主要有两方面因素：小规模，不经济；其次是更改工艺和更换牌号生产。小规模是先天（即间接）因素，而更改工艺和更换牌号生产是直接因素。那么，如何减少损耗，提高经济效益呢？笔者认为：（1）加强基础管理是根本基础管理不单是制定基本规章制度，更多的是制度落实和贯彻执行。执行需要很好的车间内部环境，比如有效的管理方式，很强的领导力和良好的组织文化等，同时需要相对公平、公正的车间外部环境，如前文分析，中试车间员工多劳却少得，这种薪酬不公平性将会直接影响内部劳动力市场员工流动取向。其实，对于企业内部单位而言，不仅仅需要外在的贡献，还需要潜在的贡献，只有通过加强基础管理，做好岗位价值分析，才能真正提高员工积极性，创造效益。（2）加大员工培训，规范各类操作和程序，才能进一步减少车间损耗，提高经济效益更改工艺和更换牌号生产是中试车间损耗相对较高的直接因素，但中试车间的双重性决定了其生产过程。通过制定规范的操作和程序，找出最为有效的途径、方式和方法，并加大员工培训，使员工由不自觉的无能力达到不自觉的有能力，提高整体素质和熟练度，从而降低损耗，提高效益。（三）中试车间是培养综合性管理人才的摇篮在烟草行业中，大企业、大集团的资源整合已经成为趋势。但人才的短缺，尤其是综合性人才短缺，更使得部分企业、集团外派人才显得捉襟见肘。然而，中试车间不是普通的车间，具有完整性、柔性、设备先进、双重性等特点，是人才锻炼各种能力和素质的最佳场所，是企业培养综合性人才的摇篮。
