爱华网人文生态环境是一定条件下各种环境因子综合作用的结果。包括工作环境、物质条件、思维模式、行为方式、价值标准等因子。人文生态环境的生成是一定的事物发展规律运行的产物。只有认识、把握这种规律，才能（本文来自博锐邓正红专栏）使该环境朝着预期的方向发展变化。一个企业只有在和谐的状态下生存能力才能完全释放，特别是在变革过程中的企业需要解决大量组织冲突问题，和谐更显得尤为重要。在孔子的思想体系中，有两个观点极具现实价值：一个是“己所不欲，勿施于人”，另一个是“君子和而不同”。前者已被（本文来自博锐邓正红专栏）《世界人类责任宣言》确定为全球治理的“黄金规则”；后者对于我们构建和谐社会和多元世界具有重要的启示意义。“以和为贵”是中国文化的根本特征和基本价值取向。“君子和而不同”正是对“和”这一理念的具体阐释。“和而不同”追求（本文来自博锐邓正红专栏）内在的和谐统一，而不是表象上的相同和一致。今天，“和而不同”是人类共同生存的基本条件和基本法则。在人与人、人与自然的关系上，中国传统文化历来主张平衡和谐，“以和为贵”是中国文化的根本特征和基本价值取向。“和而不同”这句话出自《论语·子路十三》。原话是：“君子和而不同，小认同而不和。”何晏《论语集解》对这句话的解释是：“君子心和然其所见各异，故曰不同；小人所嗜好者同，然各争利，故曰不和。”就是说，君子（本文来自博锐邓正红专栏）内心所见略同，但其外在表现未必都一样，比如都为天下谋，有些人出仕做官，有些人则教书育人，这种“不同”可以致“和”；小人虽然嗜好相同，但因为各争私利，必然互起冲突，这种“同”反而导致了“不和”。 从哲学意义上讲，“和”是和谐，是统一，“同”是相同，是一致；“和”是抽象的，内在的；“同”是具体的，外在的。“和而不同”，就是追求内在的和谐统一，而不是表象上的相同和一致。 美国开发西部的早期，曾一（本文来自博锐邓正红专栏）度形成了淘金热，各地的人们纷纷奔赴西部淘金。而一个叫史密斯的人，也想借此发财，但他不是直接像别人那样去淘金，而是去向淘金的人卖水。结果，许多淘金者空手而归，史密斯却大发一笔，从此成了富翁。他顺应了淘金的潮流，这是“和”；但他没有重复别人，这是“不同”，合起来就是“和而不同”，所以他比别人高明，发财是对高明的应有报偿。 和谐是企业人文生态的（本文来自博锐邓正红专栏）最高境界。有了和谐，企业就能与竞争对手共同繁荣；有了和谐，企业就能与员工一起成长。aihuau.com1比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（P＆G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双（本文来自博锐邓正红专栏）方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％。在蒙牛，可以经常听到这样的故事：狼和羊共同生活在澳洲大陆，由于狼经常追吃羊，后来当地人采取了一个措施，把狼杀光，让羊发展。这样的结果却是狼没有了，羊没有了敌人，变得懒散，羊群数量不仅没有（本文来自博锐邓正红专栏）上去，反而染病惹瘟的状况剧增，后来人们不得不从外国进口了一批狼，狼的到来，使羊不得不进入大自然“适者生存”的法则当中，很快恢复如初，且羊的肉、毛质量都得到上升。在竞争激烈的市场面前，蒙牛深知需要与竞争对手一起培育一个强大的市场的道理。蒙牛倡导共建“中国乳都”的形象概念，专家分析这是蒙牛品牌扩大美誉度的一个聪明举措。蒙牛老总牛根生认为是市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意：要做奶业大王，光一个伊利不行。牛根生还有一句“经典”：“小策略看对手，大策略看市场。”牛根生认为在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣（本文来自博锐邓正红专栏）俱荣。蒙牛小心翼翼地避开与伊利的直接竞争，从开始在雪糕包装上打出的“为民族工业争气，向伊利学习”到今天倡导“中国乳都”，无不显示出蒙牛的谨慎智慧。但在事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。共同的市场，共同的环境，共同的挑战，甚至共同的外部竞争对手。 恩格斯曾经说过，生存、享受和发展是人类的三大需求。能否满足这三大需求直接关系到人类的幸福。著名（本文来自博锐邓正红专栏）的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生存需求、关系需求和成长需求。为了控制团队力量的流失，这就要求企业为员工提供一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。人本文化要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼（本文来自博锐邓正红专栏）顾员工的可持续发展。企业的培训应该联系企业文化，着眼于细微之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的展开，培养员工的归宿感、使命感。而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。建设企业人本文化，可以根据企业的发展实际，制定长期的发展愿景和战略规划，使企业与员工有一个共同的奋斗目标，树立“企荣我荣，企兴我兴”的主人翁意识，增强员工对企业的归属感和责任感，激发了他们努力工作，为企业的发展壮大做出贡献。同时要正确地分析面临的形势和任务，引导（本文来自博锐邓正红专栏）员工增强危机意识、风险意识、竞争意识、市场意识和团队意识，激发员工积极进取，奋力拼搏。用文化约束自己的言行，用优异成绩维护团队形象，实现公司的良性管理。提升管理的科学性，推动企业可持续发展。企业文化是企业的灵魂所在，是企业最重要的无形资源，它与学习型企业的创建是相辅相成、一脉相承的。为员工创造可持续发展的成长环境，关键在于建设学习型企业。学习型企业源于学习型组织理论，是（本文来自博锐邓正红专栏）由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉经十年对4000家企业跟踪研究后提出来的，是企业管理理念和模式的创新。它是以人的全面发展为中心，以不断增强企业竞争力为目的，通过确立团队学习、自我超越的理念，建立完善的学习教育体系，营造勃勃向上和充满生机活力的环境氛围，帮助企业实现具有onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源挖掘和再造功能的可持续发展。创建学习型企业，核心是提高人的素质，手段是营造人人学习、学习工作化、工作学习化的新环境，目标是把员工才（本文来自博锐邓正红专栏）智、企业文化转化为创造力、创新能力，全面提升企业的软实力，帮助员工实现个人价值，帮助企业实现科学持续发展，使企业走上以创新求效益、求生存、求发展的现代化管理之路。1950年，沃尔玛开张时，其影响可说是微乎其微，仅仅50多年时间，沃尔玛不仅拥有在全球用卫星“连接”的5000多个商场，而且一年创下将近3000亿美元的销售额，几乎抵得上比利时一国的国内生产（本文来自博锐邓正红专栏）总值，且连续3年名列《财富》“世界500强企业”榜首。他们的诀窍是什么？用沃尔玛自己的话说：不外乎是“站在顾客的角度”看企业，一是企业有形象——“微笑”，且是员工的“三米微笑”；二是企业有良心——“平价”，且是几十年如一日，“天天平价”；三是企业有文化——“公司只有一个上司，即顾客”，且“第一条，顾客永远是对的；第二条，如果顾客错了，请参看第一条”。这使人感慨良多：企业，尤其是经营服务性的企业，要做强做大，方法自然有千万种。但最根本的，还是要以人为本。沃尔玛由一家小小的廉价商店到跨国大型零售企业，是谁最终成就了它的“霸业”？说到底，是消费者，是顾客。这启示我们，顾客与商家是一对具有内在逻辑关系的、充满变数的、极具生长性的合作体。商家只要用辩证的思维与和谐的思维来做事做生意，双方完全可以共生同长，共荣同华，进入充满诗意的和谐境界。近年来，江苏油田在深化改（本文来自博锐邓正红专栏）革，加快走向外部市场的同时，企业自身一些深层次问题也开始凸显。 如何破解矛盾，凝聚人心，实现企业快速发展？对此，2005年8月，江苏油田新一届领导班子组建后，在总结过去的经验和教训基础上，提出了“加快有效发展，创建和谐油田”理念。在构建“企业与职工之间的发展和谐”方面，注重企业与员工的价值观相结合。对干部突出能力关怀，对员工突出技能关怀，改善生产生活条件，提供展示才华的机会和相关待遇。在构建“企业与地方之间的利益和谐”方面，注重油田与地方共同发展。在相互支持中，互惠互利。在构建“企业与环境之间的生态和谐”方面，注重打井与清洁生产相结合。大力推广清洁生产活动，实现人与自然的和谐。在构建“继承发扬石油人创业精神与企业新机制之间的文化和谐”方面，注重用具有鲜明自身特色的企业文化，推动油田走向可持续发展的轨道。切合企业实际的“和谐”理念主题教育活动，收到了良好效果。职工队伍呈现出了“三多三少”的喜人变化。即关心企（本文来自博锐邓正红专栏）业发展的多了，事不关己的少了；维护企业稳定大局的多了，不思进取的少了；在困难面前，打退堂鼓的少了，迎难而上的多了。在开展“创建和谐油田”主题教育活动中，江苏油田党委组织油田8745名党员开展了以创业、创效、创新为内容的“三创”主题实践活动。奋战海外的物探处加蓬项目部，从2005年5月出征，仅用3个月就完成了平常需要1年才能完成的工作量，前后（本文来自博锐邓正红专栏）两期项目施工创收2447万美元。2005年10月6日，《参考消息》推出长篇文章，报道了该处18名党员带领职工奋勇拼搏的动人事迹。兴瓦产能建设项目是江苏油田夺油上产的一号工程。项目临时党支部带领队伍攻坚克难，1年内优质高效完成36口井的生产任务，提前实现会战目标。在创效和创新活动中，各基层党支部围绕“机关人均节约1500元、生产单位人均节约1000元、费用单位人均节约500元”的目标，纷纷提出具体增收节支措施。江苏油田党委还着重做好三个方面的工作。首先，以提升职工群众道德素质为抓手，广泛开展“好职工、好家庭、好邻里”、“十佳文明新事”、争创“巾帼示范岗”、“青年文明号”和“文明服务窗口”等活动。其次，通过万人选劳模的方式，让全体职工把选劳模的过程变成学习劳模的过程。再者，结合“达标创优劳动竞赛”活动，狠抓“三基”工作，营造“比、学、赶、帮、超”的浓烈氛围。目前，江苏油田12511名技能操作人员中，高级工占34.5％，中级工占45％，技师以上人员占3.8％，基本形成了一支以中、高级工为主体，以技师为骨干的布局合理的技能人才队伍。江苏油田分别被总部授予“高技能人才队伍建设试点工作先进单位”，被江苏省授予“职业技能鉴定先进单位”称号。在建设“和谐油田”过程中，江苏油田党委从实现和谐发展的高度出发，做好3个方面的工作。注重与自然环境的和谐，创造和谐发展的空间。在鱼米之乡进行油气作业，他们提出创建绿色油田理念，使清洁生产（本文来自博锐邓正红专栏）成为企业文化理念。油田先后被评为总部环保先进单位和省环保先进企业。开展创建平安油田活动，油田连续2年获得总部安全生产先进单位。注重企业内部和谐，营造团结融洽氛围。江苏油田党委积极倡导团结文化，在团结的氛围中实现和谐发展。以党风廉政教育为载体，促进党员干部树立清正廉洁形象。广泛开展社会主义荣辱观教育活动，在全油田树立起健康向上的文明新风。注重企业与社会的和谐，打造祥和温馨家园。坚持6年开展“办实事、做好事、解难事”活动，迄今已投入资金5538万元，为职工办实事370多件。建立起完善救助解困机制，设立职工互助、困难救助和党员爱心等三个专项基金。开展送温暖活动，加大对困难职工的帮扶力度。已发放救助款110（本文来自博锐邓正红专栏）多万元，救助各类人员500多人次。建立了职工转岗再就业制度，保证转岗分流职工得到妥善安置。让特困户和职工遗属家庭待业子女免试入学、免费培训，并为其提供就业机会。细致入微的举措，犹如春风化雨，凝聚了人心。在“和谐”理念指导下，江苏油田有效解决了发展中遇到的各种矛盾，实现了良性快速发展。油田在连续10年探明储量超千万吨，连续12年实现原油产量稳中有升的同时，连续19年荣获全国思想政治工作优秀企业、连续18年荣获江苏省文明单位称号，并多次荣获全国厂务公开先进单位、全国五一劳动奖状。茂名石化公司构建三级帮扶体系，对困难职工家庭进行帮扶，营造了“同在茂石化，亲如一家人”的企业和谐氛围，保证了企业的健康发展。8月底，公司工会为21名贫困职工的子弟发放助学金3万元，其中考上大学本科的贫困职工子弟每人领到4000元助学金。
茂名石化现有职工1万多人，内退职工和离退休人员1.4万多人，职工和家属近10万人，其中有一部分困难户。为了帮助职工解决生活上的困难，早在1997年，该公司就组织成立了职工自愿参加的互助互济会，采取会员职工集一点、单位资助一点的资金筹集方式，共筹集资金370多万元。几年来共为患大病、重病等职工发放互济款300多万元、达1400多人次。2004年9月，该公司又筹集资金500多万元，成立困难职工帮扶基金，除了对患大病的职工给予资助外，还对特（本文来自博锐邓正红专栏）困职工子女考上大专院校的给予资助。公司明确规定，对特困职工子女考上大专院校的当年一次性给予补助2000元，在校期间每学期补贴生活费1000元。今年初，他们重新修订了帮困救助金管理办法，进一步加大了帮扶力度，对考入大学本科的特困职工子女的补助提高到每人每年4000元，并对人均收入低于当地城镇居民最低生活保障标准的职工和离退休人员家庭给予救助。到目前为止，扶贫帮困基金共发放大病补助金额50多万元，受助人数114人。随着企业改革的进一步深入，部分职工对改革、收入、个人成长等诸多涉及切身利益的问题认识不足，出现了情绪低沉，盲目攀比，甚至乱发牢骚的现象。针对这一实际问题，齐鲁石化塑料厂党委在全厂范围内开展了“忠诚、聚力、和谐、至善”的主题教育。摸准思想脉搏，对症下药该厂认为，要消除职工的疑虑、理顺关系，就要摸准职工的思想脉搏，对症下药。因此，该厂各级领导深入班组岗位，与职工进行心灵沟通和平等交流，厂党委针对职工的思想实际，连续编辑了多期《家园》，详细分析了企业（本文来自博锐邓正红专栏）改革、发展和前途等状况，并对职工的工作环境、收入和福利待遇等与兄弟企业、外企、私企进行了全面的对比和衡量，让职工既看到自身的优势，又知道其中的差距，不要把目光紧盯在收入上，更要比工作环境和贡献，从而能正确地看待这些问题，增强了职工对企业的归属感和忠诚度。同时，该厂还强化班组学习，通过集中上大课、专题讲座、互动交流、班组课堂等灵活多样的形式，向职工宣传企业面临的形势和任务，传达上级工作精神和近期的工作要求，培养职工的主人翁意识。聚丙烯车间创建班组学习课堂，充分利用工作闲暇时间，让职工轮流走上讲台，就近期工作中遇到的技术（本文来自博锐邓正红专栏）难题和思想困惑等发表自己的观点，然后共同讨论，使问题在讨论中得到解决，既增强了班组的凝聚力，又提高了班组成员的技术素质。党政领导成了“心理医生”为做好职工的释疑解惑工作，该厂要求党政领导要逐一与职工谈心，当好职工的“心理医生”。要想当好职工的“心理医生”，领导干部的心理素质首先要过硬。因此，该厂注重抓好党委中心组的理论学习和中层干部的培训教育工作，聘请社会心理学、管理方面的专家学者前来授课，提高了他们的综合素质，为当好职工的“心理医生”奠定了基础。广大中层干部立足一线，针对职工的思想状况，通过谈心的方式，解决了许多实际问题。在开展思想政治工作的过程中，该厂因势利导，将职工的工作热情引导到节能降耗、技术创新和挖潜增效工作中来，从节约一滴水、一度电等点滴小事入手，培养职工的节约增效意识。他们在广泛征集职工意见和建议的（本文来自博锐邓正红专栏）基础上，根据装置运行实际，以延长装置的运行周期、解决设备运行中的“瓶颈”问题和进一步降低消耗为突破口，制定了16项挖潜增效措施，实施后将增效3000余万元。目前，经过干部职工的共同努力，已经实现节能降耗约400吨标油。针对低密度聚乙烯装置停开车时间过长的问题，该车间干部职工经过认真研究，对现有工艺流程进行了改造，取消了种子床水解和脱水过程，并将开停车程序进行了大幅度改进，整个开车过程仅用32小时，仅公用工程一项，可产生直接效益10万元，同时增加了28小时的装置运行时间，可多创利润100万元。成品（本文来自博锐邓正红专栏）车间职工针对编织袋和包装线消耗高的实际，制定了两项挖潜增效措施：一是对生产中所用包装袋尺寸进行调整，使每条包装袋采购成本下降了0.02元，每年可节约费用10余万元；二是在不降低包装质量的前提下，将包装线的规格由3乘3股改为3乘2股，每年可节约资金12万元。仪表车间职工将淘汰的报警器回收在一起，把能拆下的线路板和器件用作备件，提高了设备的利用率，节约资金近万元。
