爱华网2005年3月23日中午1点20分左右，BP美国得克萨斯州炼油厂的碳氢化合物车间发生了火灾和一系列爆炸事故，15名工人（本文来自博锐邓正红专栏）被当场炸死，170余人受伤，在周围工作和居住的许多人成为爆炸的受害者。这是过去20年间美国作业场所最严重的灾难之一。 事故发生后，BP首席执行官布朗勋爵、BP北美公司总裁罗斯·费拉里等立即赶往得克萨斯州，同时BP网站报道事故最新进展及公司应急措施。3月26日，美国化工安全与危害调查局CSB成立专门调查小组。4月1日，CSB正式进驻BP在德州的炼油厂。同时，BP公司成立了独立的事故调查小组对这起事故开展调查，事故调查小组由美国前国务卿詹姆斯·贝克担任主席，成员包括：BP管理、炼油和安全方面专家，以及德克萨斯炼油厂职工和工会代表。事故调查小组任务是确定事故原因，并就如何防止类似事故发生提出安全建议。同时，BP公司还成立一个专门的内部小组，审查其所有美国炼油工厂的安全状况。5月17日，事故调查小组公布了初步调查报告，报告称因BP相关人员在异构化装置ISOM开车前（本文来自博锐邓正红专栏）和开车过程中的一系列失误，导致BP得克萨斯州炼油厂发生火灾和爆炸事故，造成15名工人死亡和170多人受伤。“异构化装置主管的失职和值班工人没有遵循书面程序的规定是事故发生的根本原因。”异构化装置的主管没有通过检查确保操作人员正确的操作程序，而且在事故发生的关键时刻离岗，设备操作人员没有及时拉响疏散警报，这都大大加剧了事故的严重程度。8月17日，CSB发布新闻公报，公布了对BP公司得州炼油厂系列爆炸事故的初步调查结果。公报认为英国石油公司存在“系统性疏漏”。事故调查小组于2005年12月召开公开听证会并提交正式的调查报告。事故发生后，BP公司以一种负责任的生存心态迅速作出反应，积极采取有效的应对措施，力争化危机为转机，变坏事为好事。一是迅速查明原因和影响，主动向公众讲明事件全部真相。二是通过媒体向公众表明立（本文来自博锐邓正红专栏）场，采取恰当的、富有人情味的补救措施。三是对受害者进行安慰、补偿，消除疑虑和不满。四是保持内部稳定以及沟通渠道畅通，做到行动统一，声音一致，不折不扣的贯彻实施应急方案。五是监督各项处理措施的实施，并检查效果、搜集反馈，争取让公众满意。应该说，BP公司在应对突发事件上是成熟老练的。正如BP首席执行官布朗勋爵公开向公众道歉所说：“得克萨斯州炼油厂的爆炸事件是英国石油近年来最糟糕的一起悲剧，我们将竭尽所能，确保不再发生此类（本文来自博锐邓正红专栏）事件。美国化工安全与危害调查局的建议是非常受欢迎的，取得了很大的进展，我们将认真对待。”罗斯·费拉里公开声明：“异构化装置开车过程中所发生的错误令人吃惊，令人极为不安，由此而引发的惨痛悲剧是我们始料未及的。由于我们的失误而导致如此深重的灾难，我们深表遗憾，我们谨向受到伤害的人们以及德克萨斯城社区表示深深的歉意。虽然我们无法改变已经发生的一切，也无法修复（本文来自博锐邓正红专栏）事故所造成的全部破坏，但我们可以保证事故中的受伤者以及死难者的家属将得到财务支持和赔偿。我们的目标是向他们提供公平的赔偿，而无需经过法律诉讼及冗长的法庭审理。”费拉里发表声明后，BP北美公司开始通过律师联系相关死难者的家属，评估和处理有关的赔偿要求。为了加快并简化整个过程，BP北美产品公司已经与出现员工伤亡的三个承包商达成协议，对相关受伤人员及死难者家属承担赔偿责任。 aihuau.com1
BP公司在接受了CSB的2130万美元罚款同时，还调拨了7亿美元专项资金以赔偿受害者并解决针对该公司指控。BP还宣布将在未来5年内投资10亿美元以提升自己的安全水平。泰国Minor公司的行政总裁 Heinecke说：面对危机要永远积极主动。当环境变得不利时，保持信心、把危机作为学习的机会，就会从中吸取教训，把坏事变成好事。危机，是危险与机会的同一体。当企业陷入危机的同时，也蕴含了机会的存在。危机管理的要义就在于把风险转化为机会，企业（本文来自博锐邓正红专栏）可以通过有效的危机处理，利用危机带来的反弹机会，使企业在危机过后树立更优秀的形象，唤起消费者的更大关注。越是在危机时刻，越能彰显一个优秀企业的整体素质和综合实力。 事故一旦发生，对危机反应必须快捷。危机发生后的24小时最为关键，在资讯传播如此迅速的今天，拖延时间无异是让更多公众对企业失去信任。企业应该在最短时间里做出反应，通过新闻媒介表明态度，让受害者、消费者、社会公众消除对企业的不信任，避免反面宣传不断传播所带来的不良（本文来自博锐邓正红专栏）影响。如果采取“拖”的态度或方式，不仅对解决问题没有任何帮助，而且会进一步损害企业形象，造成更为严重后果。同时企业也要迅速查明原因、研究对策、实施补救，使公众在第一时间了解危机真相及企业已经采取的各项措施，获得同情和信任，重塑企业形象。 同时，危机带来的不良社会影响，不可能在一朝一夕之间消失殆尽，为了能有效地恢复企业的形象和声誉，就要做好危机的善后工作。根据企业危机过后的实际情况和市场环境，采取策略性的恢复计划，重新（本文来自博锐邓正红专栏）建立起社会公众对企业的信心。危机处理妥当，可以为企业在竞争日趋激烈的市场中树立起亲近消费者、充分体现人文关怀的良好形象。 不因危机而回避，不因危机而倒下，这应该是作为一个负责任的企业公民必须具备的良好生存心态，也是企业成熟的表现。在这方面，BP公司的做法值得广大企业学习。与此相反的是，国内一些企业遇到突发危机不但不能较好应对，反而因危机从此一蹶不振。三株的“常德事件”、“标王”秦池兑酒事件、三株“吃死人”新闻曝光、巨人集团财务危机，大量因各种危机而倒下的案例，使中国的企业愈来愈重视危机管理。如今，很多企业都建立了厚厚一摞的事故预案，并加强了事故（本文来自博锐邓正红专栏）预案演练，从一定意义上，应该是有成效的。但一旦真正有事故发生了，能不能做到如事故预案中描述的那样，在最短的时间内以最快的速度沉着冷静做出反应，防止危机蔓延和扩大，把事故损失减少到最小，使企业尽快地转危为安呢？这还有待实际证明。 跨国公司近年来在中国获得了高速的发展，并培养了一大批忠诚的消费者。但自去年以来，宝洁、肯德基、雀巢、哈根达斯等企业相继出现了影响消费者信心的事件，最近北京家乐福超市又爆出咸鱼干里爬满蛆的（本文来自博锐邓正红专栏）新闻，让中国消费者对于这些原本风光无限的“洋品牌”产生了诸多质疑。因为有着国际品牌的光环，人们对跨国公司寄予的期望值往往超过了一般企业。因此，越是跨国企业，在出现危机的时候，越需要关注消费者的感受，并且要对危机给予高度的重视。 近几年，中国消费者的消费水平在提高，消费也越来越理性，他们不仅在乎产品的品牌，还在乎产品的质量。而在企业出现（本文来自博锐邓正红专栏）危机事件之后，消费者首先需要获得的是来自企业的真实信息，如果企业提供的信息不够真实和透明，那么消费者就会按照自己的理解去设想问题的严重性，从而有可能将一个小事件演变成一场企业的大灾难。 因此，企业是丝毫不能回避危机事件的，及时地对社会进行信息披露，才能赢得消费者的理解。在“问题奶粉”危机事件中，雀巢在公关上的初始表现十分消极、甚至迟钝，在接到“中消协”通知的15天时间里，居然没有任何公关动作。而是在媒体的高度关注下，危机扩展到全国范围，直到“问题（本文来自博锐邓正红专栏）奶粉”纷纷下架的时候，雀巢才站出来发表声明，最后激起了消费者的愤怒。其实即便作为一个有悠久历史的跨国品牌，也没有必要如此傲慢，消费者的要求并不高，只要企业态度积极一点，主动一点，很多问题就可以得到解决。 而肯德基在“苏丹红事件”中就（本文来自博锐邓正红专栏）聪明多了，它主动说明新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了苏丹红（1号）成分，并及时向消费者道歉，同时公布了解决方案。肯德基的主动、诚恳和不掩盖、不逃避的态度，在第一时间赢得了消费者和媒体的认可。 企业无论犯错与否，都需要一个正确的生存心态，增加透明度，向公众做坦诚的解释，人们会对敢于认错、知错就改、勇于负责的行为叫好，却无法原谅遮遮掩掩和躲避事实
