爱华网“我觉得公司肯定有问题，但不是很清楚问题出在哪儿？”天成公司的总经理伍先生困惑地对记者说。让他焦虑的是，对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。
伍的秘书和其他的工作人员告诉记者，他们老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，对外的业务越来越吃力，员工们也开始有了不少的抱怨。
天成公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天成的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，天成形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但随着企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
提到创业时刚起步的天成公司，伍先生掩饰不住自豪。8年前，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了天成公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一餐馆的老板，仅接受过初中教育。
天成的飞跃式发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天成所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天成公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。
随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实，“追究责任的时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一块自我批评一顿后，下次的规划依然不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天成在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。
“公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难。”伍自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。
近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，天成公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。
目前天成公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。
市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着伍和他的天成房地产公司。(文中公司及人名均为化名)
让人才为企业守候
北京北森吉松管理技术有限公司咨询总监 范勇峰
案例分析
咨询顾问对这个项目进行咨询开始，首先对天成公司的组织和人力资源两个方面进行了分析和诊断：
在组织结构方面，天成公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题也都直接反应到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。基于这种情况，咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、项目型的特性进行了以下组织结构调整的建议：
将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，并由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理幅度，降低管理成本。过去天成公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层级过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构设置，全部压缩到部门一级。原科级下的机构，专业化相对较强的成立独立的部门；将管理职能与业务职能分开，使管理职能及业务职能都形成专业化。
在战略及组织的诊断结束后，顾问随后进行人力资源管理的诊断。通过发放的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源工作不满，主要表现在几个方面：首先是人力资源规划功能的缺失。缺少基于战略的前提下对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。
其次是公司薪酬结构的不合理。天成公司在创业初期人员的薪酬都是由伍总经理定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越发混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。
另外公司缺乏考核体系。天成公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，然而随着企业人员的增加，管理变得复杂，工作性质也变得难以界定，对于不同人员多角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。基于这些问题，咨询顾问在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人力资源制度的建立、招聘与使用中人员的测评、集团人员的培训等，但这里主要介绍以下重点建议：
首先，进行人力资源的规划。在现有公司战略的基础上对现有人员的素质、能力进行分析，并对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。
其次，进行薪酬体系的设计。咨询顾问根据天成公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团人员按职系进行划分，划分出4～5个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出的排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。
另外，进行考核体系的设计。咨询顾问根据现有的管理水平，设计传统的“三态”考核方法和平衡记分卡结合使用的新模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡记分卡的指标模式。
解决方案
人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。天成公司在多年的发展经营中，对于管理，尤其是人力资源管理相对漠视，在企业产生众多相关问题之后，企业高层才逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。
在对天成公司进行人力资源规划时，咨询顾问结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计规划流程，基本分为四个步骤：第一步是摆出现有人员的结构数据初步认识问题；第二步是对于企业的人员需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和计划(具体流程见图一)。
整个人力资源规划的过程始终是回答和解决问题的过程。需要制定者回答下面问题：我们现在的人员结构是什么样？我们未来的人员结构是什么样？我们最需要哪些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为企业创造最大效益等等。
因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析：
根据资料显示从人员分布上看天成公司现有人员157人，高层管理人员8人，占全员的5%；中层管理干部及管理人员有74人，占全员的47%；其他技术工人75人，占全员的47%。从人员分布的结构上看中层管理机构相对过大，其形成的原因是在公司对于人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制15～20名员工计算，有10名左右的中层足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在20人左右就基本合适。
从学历教育
看天成公司没有硕士及以上人员，本科学历10人，占全员的6%；大、中专学历40人，占全员25%，其他为中学学历，占全员68%。而在公司高层中只有4人接受过高等教育，在中层管理干部中有35人接受过大中专教育，占中层管理干部的47%。人员素质相对偏低是影响天成公司将来发展的一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理素质，是提高管理水平的重要内容。
从年龄结构上看天成公司，30岁及以下人员98人，占全员的62%；30～38岁人员46人，占全员的29%；38～48岁人员9人，占全员5%；48岁以上占2%。交叉分析中高层领导的平均年龄在31岁。从年龄结构看人员年龄较轻，对于组织的稳定性有一定的影响，但同时有一定可培养、可挖掘的潜力。
第二步是对于企业人员需求进行预测。天成公司在未来2～3年内在实现企业战略的基础上，总人数将由现在的157人减少至90人～100人左右。其中中层管理人员将由现在的74人减少至34人。管理部室由原来5个将增加为8个，需要增加5个中高层领导。需要剥离一个分工厂，技术人员维持不变。整体素质要求达到50%以上的人接受过同等大、中专以上教育，总体看来集团的需求状况是发展的同时，精减、替换人员。
第三步是对于人员的供给进行预测分析。对于人员供给有直接影响的有企业内、外部的环境，影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区性因素。正常情况下影响企业内部供给主要是人员的病休、升迁、解聘、主动离职等因素。前面我们讲过天成公司所处的区域只有为数不多的几所高校，外部人才供给相对匮乏，因此人才需求主要依靠企业内部解决。内部人员供给预测主要使用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫法等。而马尔可夫法在员工流动基本固定不变的情况下使用效果较好，对于变化性较大的企业有一定的局限性。因此咨询顾问采取实用性较强的人员接替法(见图二)。
人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行基本档案建立，其中注明该员工的主要职位及基本业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚地看到后备人员的接替，并清晰地了解到人员的供给状况。另外，可制成人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。咨询顾问同样按照第二步的做法，在现有人员档案的基础上对天成公司各重要职位进行整体评估，并将没有替代人员的岗位进行统一得出结果。
结果显示天成公司在未来2～3年内在完成企业战略的基础上，有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8个部门12个重要职位，主要为中高级的管理人员、中高级的技术人员难以供给，因此需要通过外部引进，但主要依靠内部的培养。
第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。在对天成公司的人员进行了供求分析后，咨询顾问需要对分析结果进行综合的平衡。综合平衡的目的是检查分析与实际之间的距离和矛盾，特殊情况可以在事实基础上柔性处理。
最后咨询顾问根据上面的分析，形成人力资源规划方案，该方案重点内容包含现有人力资源状况的分析和在战略目标下对未来人力资源的状况的预测分析，还有具体规划内容。规划内容要有明确的计划性，包括具体的时间、负责人、检查人以及基本预算等等，以使得该规划具有一定的可执行性。
