爱华网区域市场的三家代理商暗地里杀价冲货，打掉了自己的利润，也砍伤了厂家的销售。“要么就拿到产品的总代理权，要么就等着厂家给新政策，实在不行就退出！”销售经理如何收拾这难堪的僵局？
张胜是著名M品牌主板西南大区的总经理。这段时间，四川市场的停滞不前使张面临很大的压力，因为四川市场的量很大，但M品牌只维持2300片/月的销量。
其实张胜很清楚问题的关键之处：成都三家分销商谁都有能力更上一层楼，但由于恶性竞争，没有什么利润，大家都不愿意投入。A公司目前一个月出1000多片，B公司一个月出600多片，C公司一个月出500多片。按能力，三家公司销量都能翻一番，但由于互相之间不信任，也许还有想由自己统一市场的想法，加上经销商在三家中挑拨（对A说B给予的价格要便宜10元，对B说C给予的价格要便宜5元），而且三家的业务员也明争暗斗，M产品的价格非常混乱，三家分销商基本上没有利润。
A公司老板表示：做生意都想赚钱，投入大风险大赚大钱，投入少风险小赚小钱，我们加大投入也没有钱赚，我们干嘛做呢？
B公司老板表示：我们往往前半个月就能出500片左右，如果能挣钱，一个月做1000片没有问题，但做M产品不挣钱，我们公司还要生存，所以我只好做利润好的B主板。
C公司老板说，价格混乱不是我们造成的，我们也想挣钱，但我不低价出，经销商就从别的公司拿，而你们厂商每个月都给我们任务，完成不了，我们的返点等优惠措施都没有，我们也是身不由己。
所以三家公司都在观望，维持现有销量。张胜知道如果不采取措施，自己的份额不仅无法提高，而且还可能被竞争对手抢夺。
面对如此乱局，张胜到底该如何是好？问题到底出在哪里？他又该如何着手？
分销商各怀心事难倒厂商
张胜积极与三家代理商进行紧急磋商。他了解到，其实三家分销商在心里早已有了四种对策。第一种选择，也就是他们真正的想法，是自己做M品牌主板在四川市场的独家代理，这样市场秩序好控制，而且利润也有保证；第二种选择是，厂商把市场秩序维护好，自己保持目前的投入或者稍微增加一些投入，使自己的销量有所上升，而利润合理；第三种选择是保持目前的状态，虽然不挣钱，但等待机会，比如厂商政策调整；最差的选择就是退出，三家也各自准备好了退路。
如果是第一种选择，张胜很清楚，公司的目标是4000片/月，三家中任何一家的资金可能都扛不住，谁的资源都不够；第三种选择维持现状显然不行；至于最后一种选择，如果让三家退出，公司在四川市场的投入将可能前功尽弃，公司要重新招商铺设四川市场，于当区的竞争环境显然太不现实。如今之计，按现行的市场网络，重新理清渠道间的利益关系，乃是最为实际的选择。
其实，在最初开拓四川市场时，张胜曾考虑过区域独家代理制，选择一家实力强大、网络足以覆盖M品牌主板主力目标市场的代理商，与厂家协同运作，但最终未能如愿。因为厂家在选择区域独家代理时，其前提考虑是代理商必须具有强大实力，而具有强大实力的代理商在选择代理产品时，对厂家实力、信誉，特别是M品牌主板的区域竞争力，都非常挑剔，M品牌显然不具备竞争优势。
从M品牌主板的市场销售情况来看，尽管四川市场容量很大，但M品牌却长期在2300片/月的销量上徘徊，这种销量还是在A、B、C三家代理商价格放水的情况下产生的，虽然这其中有由于价格体系混乱而引致的经销商投入积极性不高这个因素，但并不排除M品牌主板的竞品具有相对的产品优势，至少B主板就可以不依赖降价而在市场上立足。
因而选择多家代理制，虽然由于利益分配主体的增多极易引发潜在的渠道冲突，但也是无可奈何。事实上，单一区域多家代理商并存的格局在现行市场中并不鲜见，如MOTOROLM、NOKIM等，只要渠道价格体系设置得完善合理，这种相对复杂的模式同样非常成功。
张胜冷静地分析了一下目前的形式。目前渠道冲突表面上的原因大致有三种，一是代理商之间彼此不信任，都想着由自己来统一市场，利益独享；二是次级经销商在三者间挑拨；三是三家代理商的业务员在暗地里私自降价。不难发现，三种原因均不是现在渠道冲突的根源，如果只是表面化地应急，其结果必定是“治标不治本”、“按下葫芦浮起了瓢”。细细思索会发现，M品牌主板渠道冲突的根源是价格体系设置不完善以及渠道维护失控。
哪种结构最合理？
张胜调来资料，仔细分析了A、B、C三家代理商的网络覆盖状况和分销能力。从三家销售保有量平均状况来看，A公司目前一个月出货1000多片，在总体销量上几乎等于B和C两者之和，在渠道中一股独大。由于代理商月销货根据各自实力，一般有着与自己资源能力相匹配的一个销货保有量，因此在渠道推力和拉力均有所不足的情况下，代理商为得到约定的返利点，往往只应付性地完成既定的销货保有量，这样，从三家代理商目前的月出货数量来估算，基本可以推测出A、B、C三家代理商所具有的资源实力。
在单一区域市场多种渠道架设的通路模式上，根据多家代理商资源实力的分布状况来分，一般有三种模式。最理想的一种就是将单一市场内部区隔为多个片区，每个品牌代理商管辖自己的那个片区，各片区价格实行统一出厂价、统一进货价，价格梯度划分鲜明，市场价统一，代理商和经销商根据价差、销量返利以及多种促销奖励来构成利润。
事实上，这种模式除了一些特殊产品如有着各自市场身份识别标志的之外，对于其他一些日用消费品并不适用。因为市场是连接的，不可能人为地区隔，相邻市场相互间的自然窜货是在所难免的。多家代理商在市场中多少会出现市场重叠状况，有重叠就有纠纷。
为了尽可能减少冲突发生的可能性，更好地应对冲突给渠道可能带来的震荡，在具体的通路模式中，通常会使用两种结构：一种形如“众星捧月”，即多家代理商中其中一家一股独大，其他小代理商则点缀四围，以形成对边缘市场的分区占领，最大可能地扩大市场占有率。
这种模式是一种区域独家代理的改进版，但管理上仍形同于区域独家代理，厂家将主要精力用于扶持代理商一级市场的发展，小代理商仅是补充。由于货源的限制，小代理商的冲货并不能对大代理商构成直接的冲击，若其在某一期间内销量无故激增，则明显自暴其短，同时由于大代理商是由厂家扶持拓展市场，小代理商在法定领域冲货上受厂家掣肘，因此对冲货颇有忌惮。
另外一种形式较为常见，是相互重叠型，即代理商的网络地理位置有着部分重叠。
显然，M品牌主板在四川市场的多家代理商的分布格局即属于这个类型。
这种模式的最大好处就是在渠道中形成了“鲶鱼效应”，将竞争引入渠道中以激活渠道。由于其中任何一方都不可能垄断市场，要实现自身利益的最大化，代理商除了在掌控自身未重叠领域之外，还要积极参与重叠部分网络的控制和下级客户的争夺。可想而知，重叠领域的竞争当是十分激烈，这种竞争的激烈反过来也会引得代理商忆苦思甜，格外珍惜自己对未重叠领域的深度开掘。
但这种模式有两个最大的弊端：第一个就是各代理商市场重叠度的把握，第二个就是这种相互重叠市场中价格体系的维护，稍有不慎，由价格混乱所引致的渠道争端便会此起彼伏，即如M品牌主板目前面临的市场难题。
价格体系维护钳制代理商
张胜发觉，M品牌主板在四川市场的开拓上几乎将“相互重叠”市场的两大弊端一一犯就。
在市场重叠度的把握上，A、B、C三家的市场重叠部分的确设置过大，三家代理商业务员在开展业务的过程中极易发生冲突。为了完成既定的销货保有量，三家代理商的非重叠市场都不足以支撑目标销量，这样你争我夺，竞争一激烈，价格体系的崩盘就岌岌可危了。另外，市场重叠度过大也导致了网络的延展度不够，M品牌主板的市场占有率长期徘徊不前即有此因。因此张胜现在首当其冲的就是重新分割市场，将重叠度缩小，同时要求总部在促销上给予支持，帮助A、B、C三家代理商对新的市场版图进行开拓。
在完成对市场有形的地理版图的整顿后，张胜就开始分析市场无形分界的价格体系设置和维护问题。
首先，三家代理商敢降价，说明降价后其仍然存在着一定的利润空间，这种利润空间要么来自于渠道价差设置过大，即厂家的出厂价与代理商给出的二批价过于悬殊；要么是由于厂家用进货奖励、销量返利等渠道促销手段力度过大所至。
具体分析，三家代理商在提升销量上积极性不高，说明仅是完成目标销量的返利点较高，也在一定程度上给予了其降价的信心。针对这种情况，张胜应尽量减少价差甚至实行零价差，而要将利润转移到代理商的销量返利和过程返利中去，即综合利用销量、促销政策的实施程度、下级客户的开发程度或终端市场的陈列状况等因素进行考评。这样，经销商要获得可观利润，靠价差显然解决不了问题，就只能依靠返利，而返利点又是综合考评，销量只是一部分，经销商要获利就必须增加销量，并且是在遵守厂家价格体系和促销政策的前提下增加销量。
其次，三家代理商在市场中明争暗斗得非常严重。这本来是件好事，说明代理商对业务员的促销激励非常好。但很可惜，业务员的争斗竟是以牺牲价格为手段来争夺市场的。这只能有两个原因：一是代理商对业务员的激励过度，业务员为得奖励宁愿违规牺牲价格；二是代理商对业务员或者说是厂家协助代理商对业务员的业务教育培训上缺失。
在正规的培训中，遵守渠道价格契约是最重要的职业道德，这往往开宗明义就提及了；业务员促销产品并不仅限于降价这一惟一形式，在实际推销中，还应有多种推销技巧，这些技巧的演示和操作也是业务员培训的一个重要内容。因此，厂家在对价格体系配套支撑政策的构建上，除了协助代理商制定合理的业务员激励政策，还应加强对其业务员的培训。当然，厂家也可指派市场指导人员直赴一级市场帮助其业务员进行市场开拓。
再次，之所以下级经销商敢彼此蒙骗、三家代理商彼此不信任，显然是由于渠道间的信息沟通机制不畅通，这也是如今渠道建设中的一个通病。由于存在着利益上的冲突，同级分销商往往彼此为敌，要将他们聚集在一个统一的平台上，实属不易，但建立一个共同的面对面的沟通平台，对于诊治这种渠道顽症确实有疗效。
目前广为流行的是厂商联谊会、经销商月度沙龙等，通过沟通来消除误解。但这种措施所引起的作用实在有限，因此现在应用更多的是厂商参股联营，由道德约束转向利益约束。例如，可由M公司发起领导，三家出资成立一个新公司统一向各股东进货、分货，也可考虑吸收一些地方的核心代理入股，一方面提高他们为扩大共同利益而协同作战的积极性，另一方面也利于日后收编、扩大销售网点。具体操作：变返点收益为股金红利，制定统一价格体系和违规处罚条例，每月销量向股东公布，奖优惩劣。
总体来看，这种乱价，在很大程度上是由于厂家监控防治措施和力度不到位造成的。
长期以来，厂家的渠道监控往往偏好以一己之利来全面撒网，不仅耗时费力，而且效果并不好，现在通路中的一种时髦方式是在分销商中引入竞争以相互钳制，即在相互重叠的通路模式中，代理商实力之间有一个比较均衡的梯度，只要其中任何一级出了问题，即引入其下一级的候补梯队取而代之。但为了防止在更迭代理商过程中所可能引致的市场震荡，厂家应尽可能地加强对渠道的渗透，直接运作市场，掌控渠道主导权，以避免受制。
