爱华网我想借用狄更斯《双城记》开头的句式：“这是最好的时期，也是最坏的时期；……”来对目前的厂商关系以及分销领域的特征做一个描述：
这是充满希望的时期，也是令人沮丧的时期；这是信任协作的年代，也是怀疑对抗的年代；这是新规则诞生的季节，也是旧秩序猖獗的季节；这是理性澄明的春天，也是混沌莫名的冬天——相互矛盾的字眼，代表着我们对当前分销局势的总体印象：一切都在变化过程之中，一切正处于中间状态。
本文是建立在对2003年有关营销现象读解的基础之上的，但核心问题是：当前的渠道结构、渠道管理体系以及厂商关系策略等会朝什么方向演变？
1、以渠道为中心的营销模式将会被以产品（品牌）为中心的营销模式所替代
（贴士）正规渠道推力效能递减的现实，使产品力（品牌力）和渠道力在营销活动中的作用更为均衡；同时，无论在整体营销策略，还是渠道策略上，都要求以长远眼光，以消费者为中心，摒弃投机思维，切实锻造产品竞争力和品牌影响力。
先从令人瞩目的手机行业说起。2003年，国产手机在上半年迅猛增长之后，从7、8月份起除少数品牌之外，大都陷入了疲软，市场份额停滞不前，令业内人士紧张不已。而同时，外资品牌止跌回稳，甚至还有增长之势。
这或许可以理解为国产品牌急流突进后的回抽喘息。但值得关注的事实是：某些外资品牌在渠道基础很不稳固或渠道模式未有大变革的情况下，主要凭借产品力抵御了国产品牌的攻击；与此相对应，某些国产品牌由于产品竞争力欠缺，尽管渠道结构一调再调，渠道政策一改再改，但效果仍不甚明显。这种现象，促使我们思考这样一个问题：国内厂家（不止是手机）长期以来市场制胜的法宝——以渠道为中心的营销模式，是不是已走到了尽头？
所谓“以渠道为中心的营销模式”，其主要特征是：在产品竞争力不强的前提下，通过扁平化的渠道布局、精细化的渠道管理、有效力的渠道利益政策，诱发、促使渠道生成强大的推力，从而获得良好的销售业绩。它有三个存在基础：
第一，消费者理性化程度不高，决策行为容易受商家的影响。尤其是农村市场，这一现象更为明显。
第二，零售商主要以即期利润为导向，而不是主要以消费者为导向，在品牌结构安排上有逐利性、短期性特点。
第三，从宏观上看，渠道商（包括批发商、零售商两个层面）规模小、格局分散，经营素质低下，市场秩序混乱，一方面给了厂家渗透、影响流通领域的机会，另一方面也迫使厂家在渠道上花大力气，做深做足文章——只有这样，才能使产品进入渠道而不至于被阻隔在外，使产品长期有效销售而不至于昙花一现。
但问题是，目前这3个“基础”都在发生变化！
首先，消费者理性化程度逐步提高，有时“推力”再强可能也无济于事（我们可以尝试访问身边的10位手机用户，看看他们在挑选手机时的真实想法和行为）；其次，由于零售领域竞争升级以及竞争强度增加，促使零售商经营指导思想从“短期利润导向”转为“消费者导向”，在此背景下，产品力、品牌力不强的厂家很难有什么机会，单凭用小利刺激诱使零售商进货往往成了一厢情愿（目前，有些空调小品牌遭遇商家不进货，以及零售商开始注重稳定客流和店面坪效就是例证）；换句话说，面对崛起的零售寡头，惟有产品力和品牌力才是厂家与之抗衡的砝码和利器。此外，渠道上规模化的整合方兴未艾，渠道能力正迅速提升，有战略发展要求的经销商对厂家和产品的投机心理也在改变，厂商之间的关系将会变得相对稳定和规范，这也为厂家转向以产业和品牌为中心创造了条件。
我讲制造商以产品（品牌）为中心而展开营销工作，并不意味着渠道不重要——对大量的制造商而言，渠道仍是薄弱环节和未解的难题。我是指：正规渠道推力效能递减的现实，使产品力（品牌力）和渠道力在营销活动中的作用更为均衡；同时，无论在整体营销策略，还是渠道策略上，都要求以长远眼光，以消费者为中心，摒弃投机思维，切实锻造产品竞争力和品牌影响力。
从战略上讲，可口可乐几十年来的想法从没有过时：我不仅要让顾客在各类终端看到它，我还要让你掏钱购买它。这样谁会不把它列为库存和货架的A类商品？！
2、“制造商渗透流通领域”面临挑战，“厂商均衡分工”显现优势
（贴士）厂家要和经销商均衡合作，厂家就不应再承担过多的流通职能；经销商能做好的，都交给经销商去做；能利用社会资源的，就不越俎代庖。相应地，厂家不要一味缩减经销商的规模和经营区域，不弱化经销商职能。一方面重新注重和大经销商合作（以前“深度分销”模式下，厂家通常与小区域的中小经销商合作），另一方面致力于对渠道成员的专业培养和辅导。
近年来在快速消费品、消费类电子产品领域成功的国内制造商，几乎都有一个共同的特色：向流通领域延伸，自主进行市场运作和管理——在营销和销售两个方面全线出击。它们要么既“广”又“深”地设立区域销售机构，取代社会代理机构，直接向零售商供货；要么将代理商职能限定在一定的范围之内（如资金、物流平台），直接掌握、服务零售终端。前者往往被称为“直营”或“直供”，后者则是人们耳熟能详的“深度分销”。
采取这两种模式的厂家，其共同的特点是：将市场运作和管理的区域划小，自身营销组织和团队规模庞大，对市场进行精耕细作式开发。
对流通领域的深度介入，是国内制造商市场份额迅速提升的有力武器，是其营销优势的来源，是许多外资企业所望尘莫及的“中国功夫”。它以渠道与厂家能力不对称为前提，依赖于强大的人力资源管理能力、对庞大的自建营销网络的驾驭能力，以及企业文化的整合能力。但是，从家电、手机、日用化工、食品等行业某些国内企业2003年的遭遇看，制造商主导流通的模式面临严峻的挑战：一是随着竞争加剧，产品价格降低，厂家很难长期支撑居高不下的销售费用；二是随着渠道规模扩大，能力提升，厂家自有营销组织的效率往往不及专业流通企业；三是庞大的营销人员规模，几乎超越了厂家管理能力的边界：创业之初，愿景强烈，激情澎湃，一旦进入平稳期，团队内部的种种问题就会接踵而至，组织变革、自我净化艰难且代价巨大。
但在2003年，以美的空调为代表的“厂商均衡分工”模式，显示出一定的优越性和未来意义。其主要特色是：
第一，顺应流通业尤其是零售业的业态演变和结构调整，与一些零售“巨头”进行“直供”交易；但同时严格控制直供宽度，大量的零售商和网点仍由经销商（代理商）去覆盖和管理。同时，厂家业务人员对主要零售终端仍保持有效的管理，提供适度的服务。
第二，厂家和经销商均衡合作，厂家不再承担过多的流通职能；经销商能做好的，都交给渠道去做；能利用社会资源的，就不越俎代庖。相应地，不一味缩减经销商的规模和经营区域，不弱化经销商职能。一方面重新注重和大经销商合作（以前“深度分销”模式下，厂家通常与小区域的中小经销商合作），另一方面致力于对渠道成员的专业培养和辅导。
第三，厂家机构和人员规模都控制在一定范围之内；人不在于多，而在于精，努力打造一支专业化、高素质同时又相对精简的营销团队——以前的大部分销售人员只懂得做批发客户，但在直达终端的情况下，必然涉及对零售运营和顾客行为的理解，这是非常专业而精细的问题。厂家借由高素质人员，再通过政策和管理牵引渠道的行为，才能有效地驱动销售。
按照美的空调总经理方洪波的说法，“厂商均衡分工”的特点是“可进可退”。而“厂家渗透流通领域”的问题在于“进”易“退”难。
此外，“厂商均衡分工”的适用期也更大一些，“厂家渗透流通领域”似乎更适合于特定的市场发展阶段。当然，不排除少数管理卓越的企业将这一模式的生命力长久地保持下去。
3、厂商关系：博弈和合作并存
（贴士）“平衡、规范、协同”是厂商之间应当遵循的关系准则，博弈和合作并存，则是制造商和零售商（主要指“巨头”）双方关系的长期特征。
厂商关系，需从两个层面来谈。
第一个层面是制造商与代理商的关系。在大多数消费品行业，厂家与代理商的地位仍是不平衡的，厂家处于主导地位。当零售商日益强大时，首当其冲、两头受挤的就是代理商。这种情况下，有些短视的厂家往往不注重保护代理商利益，甚至牺牲代理商利益，必将影响其市场基础和优势。
目前，部分制造商与代理商的关系已经理顺，显现出以下特征：
“平衡”。双方经过磨合，在利益关系上确定了相对稳定的平衡点。通俗地说，厂家得多少，商家得多少，彼此都觉得比较合适。这个恰到好处的“度”，是制造商之间、代理商之间、制造商与代理商之间多重竞争、反复“试错”的产物。
“规范”。双方对合作的规则达成共识，并长期遵守这些规则。这样减少了彼此之间的交易成本。
“协同”。在市场运作（定价、促销等）上，双方一致行动，以一个声音说话，共同调控、管理市场。
第二个层面是制造商与零售商的关系。大量的中小零售商与制造商的关系，具有厂家主导的特点，但是零售巨头的崛起，对制造商构成了极大的压力。
由于在一定的区域市场上，零售业的规模化、垄断化速度往往比制造商更快，除极少数产业“寡头”之外，绝大多数制造商谈判地位低，常常被一些零售巨头倒逼，挤压利益，厂家和这些零售商的关系处于“零和博弈”状态。这种状况有合理的一面：价值链条上利益结构的变化，意味着价值向消费者的让渡；但也有不合理的一面：部分零售商对厂家的过度侵害会影响产业的正常发展。
富有辩证法意味的是：某些零售巨头对上游的苛刻要求，恰恰在帮助大的制造商“清理门户”——它使中小制造商成本增加，竞争力降低，也使一些不能满足其要求的中小制造商的产品被屏蔽在主流零售场所之外。但是，大制造商份额的扩大，反过来又成为制约零售商的有力因素。
目前，一些零售巨头已前瞻性地认识到，处理好与制造商的关系，是其与对手较量的竞争能力的组成部分；因此，与产品适销对路、品质优异的重要制造商结成良好的合作关系，使双方从零和性博弈变为双赢性协作，是这些零售商的基本策略。厂家自然会投桃报李，在差异的产品供应、利益回报等方面，尽可能地给予零售巨头们关照。
有争吵、也有妥协；有对峙，并有携手。博弈和合作并存，将是制造商和零售商（主要指“巨头”）双方关系的长期特征。
4、零售业的结构性变化对制造商提出了策略性渠道管理的要求
（贴士）制造商（以及上游批发商）要妥善制定渠道策略，安排好渠道结构，精心调节价值链上相关成员的利益关系，把握好不同业态、不同商家之间的平衡关系，精确调控商流、物流和信息流，通过强劲的管理保持通路决策的稳定，避免其功能的衰减。
2003年，零售业的结构性变化，主要体现在两个方面：
一是业态的复杂化，即从相对单一的业态结构变化为多样化的业态结构，而且与以往不同的是：此时的各业态都显露出成熟或趋向于成熟的特性，从便利店到专业店，从百货店到大综超，自2003年起，其业态定位和顾客群特性将进入逐步明晰时期；二是强势业态迅速成长，其代表即是一些零售企业顺势“跑马圈地”，规模和市场份额迅速扩大和提高。
这种结构性变化，一方面使得制造商面对的市场环境更加动荡和复杂，需处理多重利益关系，另一方面也使厂家不得不遭遇来自下游的前所未有的竞争压力。在这种背景下，对于制造商、批发商的销售而言，“策略性渠道管理”破题而出。
所谓策略性渠道管理，是指制造商（以及上游批发商）妥善制定渠道策略，安排好渠道结构，精心调节价值链上相关成员的利益关系，把握好不同业态、不同商家之间的平衡关系，精确调控商流、物流和信息流，通过强劲的管理保持通路决策的稳定，避免其功能的衰减。策略性的渠道管理是一种智慧型管理和精细型管理，具体包括以下内容：
第一，顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，精细安排复合性通路结构（例如，有直接面向消费者的社区通路、楼盘通路、网络通路，直接与大零售商发生关系的直供通路，借助代理商的分销通路等；在每一种通路类型中，还可细分出具体的专业化通路形态），并且调节各种通路之间的相互关系，事先避免并预先准备解决各种通路震荡和冲突。
第二，合理安排价值链各相关参与者，包括厂家、代理商、零售商、消费者之间的利益结构，使价值链按照顾客导向的运动方向形成合力（其前提是利益的均衡化）；避免出现价值链断裂和需求受到抑制等不合理现象（如图所示）。在策略性渠道管理的计划中，“利益”不仅仅代表最终利润，还有对渠道客户的战略规划、下游或自身网络建设、现金流、资本收益率、人员素质等的综合扶助。渠道资本（批发/零售）越来越精明，它们实际上并不希望总是关注短期利益。
第三，在各种业态、各个零售企业之间保持平衡，按照“中庸之道”，不偏不倚，公平待之；处理好“点”（重点零售客户）和“面”（广大普通客户）之间的关系；通过差异化产品供货安排（即给不同的业态和零售商不同的品种）、零售结构（零售网络的广度和深度）调控以及价格管理等手段使各种业态、各个零售商的利益都有一定保证，使整个渠道体系既有稳定性，又有对环境的动态适应性。
第四，按照效率原则安排商流与物流，同时建设厂商一体化的共享、及时的信息系统，使厂商协同运作有坚实的信息基础。同时，也要尽可能地主动利用零售商已经积累的信息数据，对市场进行持续微调。
第五，面对谈判地位强的零售寡头，一方面恪守原则、坚持底线，另一方面则保持一定的灵活性和弹性。在“谈谈打打，打打谈谈”的过程中，动态寻求双方的利益平衡点和竞争策略的共同点。不急不躁，不慌不忙，有理有利有节，用策略、智慧和情义化解矛盾和冲突——情义不是不能用，而是要在策略的指挥之下。
策略性渠道管理的关键在于策略本身的准确性以及策略执行的有效性，这与企业良好的决策机制及企业文化，与营销团队的高度专业化、职能化有关。策略性渠道管理这一概念的提出，也标志着制造商在渠道领域的竞争进入了一个新的更高的阶段。
