爱华网
重点人才就是那些难以寻找、不可或缺、也最难以替代、对公司战略价值大或保证公司经营成功战略达成的关键人物。作为人力资源经理，你可能在招聘他们来公司已经犯难了，要留住他们也就更难了。你可能经常被你的老板叫到办公室：“某某首席设计师的辞职报告，你看看吧！某部门王经理这段时间都感觉不对头，是不是有什么异动的想法，这些人可都是公司的顶梁柱呵！”在处理这些应急的事务之余，你可能得考虑设计一套公司的重点人才培养体系。
本文为读者提供一种工具，一种思路，以使你能建立起公司的重点人才培养体系。你所要做的就是：
1，明确重点人才的价值定位。知道他们凭什么在你的公司工作。
2，分析哪些是你的关键职位与重点人才。3，甄选重点人才4，制定重点人才培养策略当然在最后，你得对你建立起来的重点人才培养体系进行评估与分析，提出改进，以实现体系运作的闭环管理。
重点人才培养体系有利于发掘公司各级最有才华的员工，为公司储备后备力量并优化员工队伍。为了保证这个体系的成功，它必须有一个有吸引力的价值定位、有效的运作流程和不断的系统分析与改进。
STEP1，设计重点人才的价值定位
重点培养人才是公司的财富，为了进一步发展和保留他们，我们必须首先知道价值定位的内容。为了保留及发展重点培养人才，应为他们提供更多的发展空间、培训机会和更好薪金与福利（如表1）。当然作为重点培养人才其“付出”也就会是保持优秀的绩效表现、要求发挥领导才能与强大的工作压力与心理压力（如较长的工作时间与工作强度、经常出差、不同地区调动）。
STEP2，设计重点人才培养流程
重点人才培养运作流程，如图1。
1，确定客户公司对重点人才的需要
一个有效的重点人才培养运作流程，必须首先决定哪些是公司所最需要的人才。这取决于公司的战略与发展需要。通常用矩阵来解决。根据职位/人才的战略价值和稀缺性或获取难度来区分。如图2。这属于人力资源规划所要解决的问题。
2．甄选重点人才
确定了重点人才需要，那接下来的工作就是通过一定的渠道与工具来甄选相应的重点培养人才（对于建立公司素质模型的则采用素质模型测评中心和资格审查的办法）。通常也用矩阵来解决。哪些是公司首先考虑重点培养的、哪些是其次考虑重点培养的，哪些是最后才考虑重点培养的人才，列出次序。根据比例选取重点培养的人选。
不同的公司因其战略与核心价值观不同，在选择矩阵的二个维度上肯定会有所区别。如图3是一个绩效与能力为二个维度的矩阵。
同时要有一个严谨的选择方法和审批程序发掘人选。如图4。
针对每一个重点培养人才，确定个性化的培养方案。
人事部为产生的重点人才建立档案，同时交总经理室成员传阅，进一步增加他们在公司内的可见度。
STEP3，设计重点人才管理策略
参考重点人才的价值定位
STEP4，设计重点人才培养体系分析与改进流程
人事部门在年终对重点人才培养体系作分析，找出落差并进一步改进。这些分析包括升迁和新职位评估结果、升迁中非重点培养人才的分析，同时分析也应包括核心人才流失率和流失原因。见下表2。
表2，重点人才培养分析与改进分析思路清单
分析思路 重点人才培养分析与改进清单
一 分析公司各类升迁员工中有哪些重点培养人才？这些升迁重点培养人才在新职位、原职位的表现如何（达到目标、超出目标、远超目标还是未达目标）？同比那些非重点培养人才体系的升迁员工其绩效如何？
二 分析公司各类升迁员工中重点培养人才所占比率有多大？并且对提升的非重点培养人才作个案分析，从而检讨公司的重点人才培养体系。
三 分析流失了哪些重点培养人才？这些流失的重点培养人才流失原因是什么？
