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员工在企业里面有层次，企业在市场中也有生命周期，谈员工价值就不能不谈企业生命周期。如何使不同层面的员工在企业生命周期的不同阶段发挥出价值来，是企业的管理者值得关心和探讨的问题。
联想董事局主席柳传志在谈到企业精神时说：一般员工要有责任心，中层要有上进心，高层要有事业心，实际上讲的是三个层面员工价值的实现方式。
那么作为企业管理者，针对三个层面员工的特点，如何在企业发展的不同阶段制定不同的人力资源政策，保持企业的竞争力呢？让我们看看在企业生命周期的不同阶段，这三个层面员工各有什么特点吧。
创业期，高层团队或由父子、兄弟，或由同学、朋友组成，靠的是共患难的精神，因此这个时候的高层团队是比较稳定的。高层员工的价值主要依靠创业精神维系，在股权分配、职位上没有太多的计较。这时的中层有两种人，一种是从外面挖来的经理人，另一种是与高层有着千丝万缕联系的人，他们的流动率也不会很高，除非企业办不下去。而一般员工却完全是另一种景象。企业管理制度不完善，保障体系不健全，领导水平不高，工资待遇低，好不容易招进来的人又留不住，一般员工成了最容易流动的人群。这也是我们很少在企业里面见到创业初期就供职的老员工的缘故。对这个阶段的企业来说，更应重视一般员工中优秀人才的价值实现，使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工，通过竞争和淘汰选拔优秀人才。对崭露头角的人不妨加以重用，而对一般员工流失率较高的现象不必太在意。
在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，高层之间关于企业发展战略、人事安排等许多事情开始出现分歧。由于有了一定的利润，创业者之间也会由于资金安排的问题产生矛盾，尤其是股权安排不很清晰的情况下，高层分道扬镳的现象更有可能发生。有时候，矛盾甚至激化到想象不到的程度。笔者就曾经遇到过这样的例子。一位执掌销售命脉的合伙人--营销副总--出于某种不满，打算拉一拨人另起炉灶。当然，看到业务骨干要被一窝端，其他合伙人肯定是坐不住的。不过，他们的解决方案倒是新奇。这些人商量来商量去，终于搬出了一堆莫虚有的罪名这位营销副总告了，还真的把他抓起来关了一个月。最后，这场闹剧以营销副总被迫归队而收场。
在成长阶段，公司中层的流动率是很大的。一方面企业大批招人，新进入的员工良莠不齐，用句俗话说叫"萝卜快了不洗泥"，进来了不适合必然要被淘汰；另一方面，创业时的一些老员工已经"积累军功"成了中层，但是无论从知识、能力等方面都不能跟上企业快速发展的步伐，只能遭到淘汰或者安排个无足轻重的位子。相对于中层来说，一般员工的流动率是不高的，这主要是因为企业的待遇水平有所提高，管理逐步规范，公司中高层的变动较少影响到基层的员工。企业在成长阶段，应更加重视中层员工的价值发展。理由有两点：一是中层在这个阶段是企业成败的关键，他们最能接触企业的实际业务；二是优秀的中层在今后有培养成为高层的潜质，如果不加以重视，在企业工作几年走掉了，到最后落得个给他人作嫁衣裳。
在企业的成熟期，各层面人员的流动率都是比较低的。企业主要任务是不断获得市场竞争地位、维持正常的运转，在人员规模上相对稳定。由于企业内部的高层和中层人员流动比较少，中层员工和一般员工向上晋升的机会也随之较少。此时的员工价值，更多的是要靠制度来实现，比如建立规范的管理制度体系、进行流程再造、重塑企业文化等等。但是，在这个阶段的企业，也最容易犯"大企业病"，因此在企业管理中，应重视员工的绩效考核和薪酬体系的建立，做到人尽其才、物尽其用。笔者接触的国有企业多是处于这个阶段。一位国有企业的领导慨叹："虽然人很多，可是还有那多的事情没人干"！目前，国有企业因人设岗的现象仍然比较严重。对不合格的员工，国有企业不能像民营企业那样裁人或降低待遇解决，即使裁人，补偿的成本也很可观。作为咨询公司，新华信给这些企业的忠告是：对员工价值的发挥，更多的要关注"所有的事情都有人干"，而不是"所有的人都有事情干"。
进入衰退期后，企业在市场上的竞争力减弱，规模虽然还可能在不断扩大，但是亏损也是巨大的，企业兼并、破产屡见于报端。高层更替频繁，为的是能够找到一个"救世主"，进行企业的二次创业获得新生。同时，成本成为企业生存的关键，经常性的减薪、裁员使得一般员工成为第一批"受害者"，范围再大就有可能波及到中层。在这个时期员工价值的高低，主要是取决于员工是否能否审时度势，随着产业创新或行业调整而及时获取新的技能，不被潮流所淘汰。因此员工技能培训、转岗再就业培训成为这个时期人力资源工作的主旋律。
员工在企业里面有层次，企业在市场中也有生命周期，谈员工价值就不能不谈企业生命周期。如何使不同层面的员工在企业生命周期的不同阶段发挥出价值来，是企业的管理者值得关心和探讨的问题。
