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随着买方力量的增强、模仿者的迅速跟进以及竞争的不断加剧，许多产品今天还可赚钱但到了明天可能无利可图了。为了改变这种被动局面，许多企业试图通过改善质量和成本使得自己的产品与众不同，然而，改善质量和产品是所有企业都会考虑的措施，若大家都往这个方向努力，尽管该产品的销售收入会增加，但利润却仍会变得越来越少。
如何改变这种局面呢？在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司，通过将传统的“卖产品”转向“卖解决方案”而成功地摆脱了困境。这种扩展意味着通用电气不只卖产品，它需要将产品放到客户的整体经济系统中考虑，从而把通用电气与客户之间的传统产品－销售关系转变为真正的伙伴关系，而要做到这一点，通用电气需要为客户提供解决方案。现在，通用电气已经将提供解决方案的做法延伸到维修、服务和融资的许多方面。
在此应注意的是，并不是只有大企业才能往这个方面去考虑，小企业也可以实现从卖产品到卖解决方案的转变。美登公司曾是美国的几百家中小印刷企业之一，与其他的竞争者一样通过与客户建立长期的关系、不断提高印刷质量而获得印刷订单。多纳休出任总裁之后，一直在本能地问自己：“我怎样做才能给客户带来真正的价值？”“比仅仅卖给客户一份印刷品更有价值的是什么？”但真正的转折点是在1988年。当时，美登公司接到美国最大的食品制造商印刷10万份促销品的紧急订单。尽管时间紧迫，但由于这笔订单大约占全年业务的10%，所以美登公司竭尽全力在规定的时限劳动节前完成了。在劳动节期间，作为总裁的多纳休专门来到一些杂货店想看看公司的印刷品。令他感到惊奇的是，他所转悠的几个杂货店都没有这些促销印刷品，甚至仓库里也没有。多纳休不得不问自己：“为什么会这样？”“如果这些印刷品没有送到杂货店，谁付给我们大笔的货款？”
多纳休意识到，这既是一个问题又是一个机遇。于是他发动员工就这种现象展开调查。原因很快查清了。原来在大厂家做促销时，没有哪个杂货店认真地统计过需要多少印刷品，也没有想过该如何有效地发放印刷品；许多宣传品要么没有被及时地送到杂货店，要么就大量积压在杂货店的仓库里；许多杂货店需要雇佣一个清洁工定期清理大量的废弃宣传材料。经深入的调研，多纳休还发现，许多杂货店都具有向厂商多订宣传印刷品的倾向，因为“如果我不多订，厂商就会打电话来说：过去你们都订２万份，这次怎么只订了1万份？你的工作是怎么干的？”很显然，对多纳休来说，客户的这种经济系统毫无价值可言，成本巨大，却收益甚微。
在调研的基础上，多纳休首先为美登公司设计了直接向杂货店送印刷品的计划。这一计划的实施，使得美登公司可以为客户每天节约1到3小时的宣传印刷品的搬运时间，也可为客户的每个销售代表每周节约7小时的处理促销印刷品的时间。其次，多纳休建议客户，由美登公司代为统计和分析所需的促销印刷品的数量，且只印刷和分发与实际需求数量相符的宣传品，以帮助客户既创造价值又节省开支。这些措施使得美登公司从一个没有特色的印刷商变成一个与众不同的、能提供增值服务和解决方案的供应商。经过一段时间的努力，美登公司发现，它不再需要像过去那样，什么印刷订单都接了，因为许多有这些增值服务需要的大制造商都主动找上门来；只要抓住这类客户，美登公司就具有巨大的生存和发展空间。现在，美登公司的300名员工将业务集中到10个以内的客户身上，而这些客户都是各个重要消费品制造行业里数一数二的公司。自从美登为客户提供解决方案以来，公司的年收入从1988年的不足1000万美元发展到了1997年的1.2亿美元。
印刷企业都希望通过扩大规模、产量和市场份额、卖出产品来赚钱。这是该行业的一般特点，但问题是，光这样做不能保证企业永远盈利。尤其是一家小印刷企业也采用这种一般策略去抗衡行内的大企业时，可能永远也不会赢。相反，多纳休将注意力从产品转移到客户身上。通过了解客户在做什么、如何使用产品以及他们遇到什么问题，多纳休知道了应该如何和怎样为客户提供解决方案而增加价值。在这种经营模式下，尽管美登公司的核心业务仍然是印刷，但美登公司的人已不再真正将印刷本身看作是最终目标。他们关心的是能为客户做什么，而不再只是关心技术、印刷机和清晰度，尽管这些因素很重要，但仅是达到最终目标的手段和方法。
