爱华网角色的错位著名管理学家科特曾经指出：领导者不是制定计划，而是确定方向；领导者不是组织和配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。在企业内部，人与人意识的差异是造成管理中出现问题的最主要的原因之一，笔者将此种矛盾不妨称之为“管理意识的游离”或者“管理者角色的错位”。本案中最主要的问题是，在内部环境发生改变时，如何能在考虑到个体差异的情况下迅速将环境回复融合？管理着的换位思考和协调各级下属进行多角度的沟通，是解决问题的最好的办法。营销总监李军抛出的“牧羊犬”理论，站在解决现实问题的立场上无可厚非，可是在具体的方式上还需要更灵活一些。
由于每个人自身经历和个人性格所特有差异，导致个人对外部事物评价时都持有着自己的价值标准。但是，纵观案例中作为即是领导者又是管理者的营销总监李军，也必须改变自己的领导意识，更要从以下几个方面来培养自身的领导力水平。首先，要培养自身确定方向和定位的能力，而不是自己去谈客户、自己去亲临市场一线甚至越级进行管理。营销总监李军应该做的是确定市场对于华南大区新经理陈菲的定位，以及华南市场未来的市场发展规划和业务方向，而不是直接插手分支机构的业务管理工作，更不应该干不属于陈菲分内的工作。公司既然召来陈菲担任大区经理，就是认可陈菲以往的工作经验和业务能力，所以，营销总监李军只需要给陈菲一个很好的定位，然后，把握住大方向即可。aihuau.com1其次，作为领导者和管理层，营销总监李军的角色应该是努力协调属下的步调一致，为了公司的目标和愿景去努力工作。李军应该做的是授权陈菲管理好华南大区，并且使华南市场所有的辖区经理听从大区经理的领导和指挥，朝一个共同的目标迈进。而不是，再花时间去想撤换部分分公司经理和城市经理的可行性，更不应该“剥夺”陈菲陈菲调整部属和团队重组的权力。最后，营销总监李军对于自身角色的定位应定位于――努力地去激励陈菲和基层员工，而不是想法设法地加强对于华南大区和陈菲本人的控制。李军所谓的“管理重心下移”，是一个“美丽的谎言”。其目的在于是想通过加强对华南市场的控制，加强对陈菲的控制，自己亲临一线感受一下市场的实际情况，除了巩固一下自身的权威和话语权外，对于解决问题又有什么根本性的提升呢？因为最后负责落实执行的都还是华南大区的各级干部队伍。作为领导者要促使属下和员工实现企业的长远目标和愿景，常常需要员工要有一股干劲。激励和鼓舞能够振奋人心，但是依靠的手段并非像控制机器那样，而是满足他们一些基本的需要，比如成就感、归属感，得到承认、自尊、能够掌握自己的生活、实现自己的理想等等。这样一来，往往会促使他们做出很好的业绩。试想，营销总监李军如若如此相待陈菲，陈菲肯定会以十二分的努力投入到工作中去的。而且，就短期来看，陈菲肯定也想快速形成自己的业绩、证实自己的价值，从而在企业内部树立起自身的威望。综上，营销总监李军作为一个优秀的销售人员显然是成功的，但是要想成为一个成功的领导者，显然还有很长的路需要走。成功的领导者，是那些提供给下属和员工更多管理者角色，并且让他们敢于“历险”，从成功和失败之中学习的人。培养自身广泛的领导技能和领导视觉，是目前很多企业营销总监和营销负责人应该一以贯之去学习的知识。变革中的阵痛换一个角度，案例本身还间接映射了问题的症结在于沟通，或者说是变革中的沟通。从案例中可以看得出来，营销总监李军对于华南大区新经理陈菲的加盟是欢迎的，他希望陈菲带来新的思想和新的突破，但后来为什么会“风云突变”，营销总监李军更清楚地告诉陈菲“首先要做一个牧羊犬”？这其中的原因和症结更是耐人寻味。企业中的变革总是层出不穷，尤其是那些重要的“微调”从来都没有间断过。这样的变革包括工作方法的调整、日常办公程序的调整、人事安排以及工作岗位职衔的调整。这些细小的变革虽然不是千载难逢的技术革新，也不牵扯到大规模的减员增效，但对于企业的进步却至关重要。然而，实际上即便是这样的变革，超过80%以上都是以失败而告终。从本案来看，这家国内知名化妆品公司召来陈菲就是希望变革，但糟糕的是却举步维艰……表面上看起来，问题出现的原因在于不同经验、不同管理风格的冲突。首先，茫生的问题症结确在于陈菲如何去推进变革。大凡变革者都会遇到来自上级和下级的双重抵制，表面上这种抵制是来源于对改革者推行方案本身的技术层面的怀疑，实际上社会性的原因才是抵制的根本。本案中，看上去是营销总监李军对于陈菲工作方法和人事调整不满意，其实更是李军对于陈菲这类后起之秀的一些新思路、新管理意识的一种胆怯和恐惧，可能这一点李军自己都没有感觉到。这其实并不奇怪，管理者经常既是变革的倡导者，又是变革的抵制者，只是他们经常自己不觉察罢了。本案中的基层经理们显然无法适应新上司的管理风格，陈菲开业务例会做简报的方式，让他们更是感觉到了距离，自然而然地，基层经理们就建立了一种对于陈菲所倡导的任何变革的抵制。这种抵制更多的是来自于对未知工作环境和工作要求的不安全感，而不仅仅和收入、职位、销量考评指标有关。其次，陈菲的第一个问题出在过于关注自我表现。他认为这种对于生意和业绩有帮助的工作举措都是正确的，但是，他根本没有考虑到变革所牵扯到的其他人员的烦心事。他要调整的部分基层经理可能正是企业的开国元勋，此人如若负气而走，很可能会带走一批核心客户和铁杆销售人员。3个月正是企业领导对于新进“放牧人”最最担心的时间，而陈菲试图在两个月的时候调整人员的想法无疑是火上浇油。再者，陈菲的第二个问题在于忽略了对过去管理方法和组织结构的研究和吸收。即便是自己的业务和管理再过硬，但是，面对全新的环境，正视原先的“生态条件”和资源，这是非常有帮助的，因为这最起码不至于陈菲多走弯路。无视并摒弃原先的一切是非常不理智的，原先的旧模式、旧流程虽然会有问题，但至少实践证明它是可以正常运营的，今天依然存在自有它的道理。踢开这些，一个月内就推行自己的管理理念，显然是有些冒进的。最后，要想变革成功，陈菲首要的事情就是要重获营销总监李军的信任，也就是说变革要自上而下。如果可能的话，还要和营销总监李军一道寻求企业决策层甚至是企业老板本人的支持。在这里不妨先做一段时间的“牧羊犬”，先做好华南区域的一个市场，用业绩增量来说话，这也是建立信任最有效、最快速的方法。在做业绩的过程中，陈菲需要重新梳理和李军的沟通障碍。陈菲习惯于原来公司的方式用“电话”、“电子邮件”向上司进行作业汇报，其实这个细节很可能是致命的。按照李军的做事风格，他很可能更希望的是面对面的沟通。定期面对面坦诚的交流是陈菲和李军间必须要做的事情。综上，变革的制定也需要直线下属的参与，陈菲的做法是告诉下属他的办事风格是什么样的，希望下属按照他的要求去做。事实上，分公司经理和城市经理等基层干部并不清楚这些新方法、新流程，包括人员调整的重要性和必要性。所以，作为华南大区经理的陈菲更需要带领基层经理队伍去思考变革问题，让大家共同参与到变革的设计讨论中来，而不是简单的执行。变革需要假以时日，这一点陈菲也还没有认识到。成熟的变革者除了自信巧妙应对方方面面的关系，更要有合理化解和处理变革进程中水平冲突、垂直冲突的能力。故此，向上、向下的双重沟通是推进变革的重要基础。
