爱华网汽车业哪里是蓝海
产能过剩和激烈的竞争致使国内汽车销售价格一降再降，加之能源和原材料价格上涨的压力，中国汽车业必须要解决利润来源的难题今年上半年，中国汽车业似乎进入了更加疯狂的价格战之中，二十万的车动辄就降价两三万，就是十来万的车，也敢玩上万元的优惠。尽管每个厂家都深知价格战的危害，但是却欲罢不能，越陷越深，是什么原因造成这样的局面，有没有破解之法？近日，IBM商业价值研究院发布了《中国汽车企业的战略变革白皮书》，给出了一些新的思路。新技术带来新市场aihuau.com1明天的客户需求是怎样的，今天的汽车制造商能够了解多少呢？随着汽车品牌和车型的多元化，消费者的需求变得越来越个性化、差异化，他们的使用习惯、消费喜好、品位和追求都在迅速地变化。在产品性能和价格方面，用户的期望值也在不断提高。 新技术、新产品层出不穷，且技术与市场的融合将催生出更多新的服务与商业模式。例如，软件及无线技术在汽车设计中的应用，将逐渐代替许多机械系统的功能。颠覆性的先进技术要求传统汽车价值链必须随之进行转型与变革。拓展新业务除了新车销售，未来汽车制造商的非核心业务将更加丰富，如汽车贷款与二手车交易服务等。以2004年为例，中国汽车金融的渗透率仅为5%，而这一比例在美国、欧洲和日本的数字分别是92%、80%和44% 。随着中国个人信用体系的起步、汽车消费信贷管理与风险管理的成熟，汽车贷款依然有很大的增长空间。《二手车流通管理办法》政策的出台引入了竞争机制，并简化了二手车交易程序，二手车市场趋向良性发展。对汽车制造企业来说，拓展汽车贷款、二手车交易等多项服务，不仅能够“吸引新客户”，而且有利于维护长期客户关系。内部运营可省大钱中国的汽车制造业在近十年内取得了巨大进步，但是与世界一流的汽车制造、服务和生产流程相比，企业运营及管理水平还存在很大差距。另外，大部分轿车制造商还面临着与合资伙伴协作的各种分歧。被访者普遍反映，中国至少需要10-30年的时间才能逐渐赶上竞争对手，他们认为三个最大的差距在于：零部件的设计能力、生产管理能力、商业管理技能与经验。汽车行业就像一个“生态系统”，汽车制造商不仅要解决自身的产品设计、开发、生产问题，还需要处理好与供应商和分销商的关系，加强与商业伙伴的协作。IBM商业价值研究院认为，目前中国汽车制造企业的最大挑战在于提升运营效率和管理能力。而解决问题的关键在于改善汽车行业生态系统的独立、分散甚至对抗的关系，加强企业内部与外部的价值链协作，追求整体利益最大化。由“独立”向“协作”的商业模式转型已经成为应对行业趋势的重要手段，这种协作不仅存在于汽车制造商与外部伙伴（如供应商、经销商）之间，也包括企业内部的协同工作。价值链伙伴通过制订共同的目标，共同决策、分享各自的能力和优势、整合业务流程、提高共享信息的透明度，来实现信息的实时沟通、改善成本结构、优化业务流程，提高市场响应能力，最终释放隐藏在价值链中的商业价值。目前大部分中国汽车制造商依然采用“推动式”的生产模型，他们纷纷扩大产能，增加生产线进行规模化生产。推动式模型使生产线使用缺乏灵活性。针对这个问题，欧洲汽车制造商创造了一种新的生产方式——按生产付费 (pay-on-production)，它将固定设备与整个生产流程外包给供应商，最终以生产的车辆为单位付费。例如福特Fiesta车型在德国的生产线就是由它的供应商Eisenmann投资、建设并运营的。这种合作方式提高了整车装配线的灵活性，缩短了车辆制造周期，降低了总装的成本。中国汽车制造商可以根据国内实际情况，部分借鉴欧洲制造商的模式，例如，可以适当地加强与供应商的合作，将“分装线”外包给供应商，这样有助于提高生产效率、加快市场响应。这种外包方式对供应商的生产管理水平以及双方的协作程度提出了更高的要求。优化高效的协作要求双方具有明确的目标和清晰定义的生产任务、完整的需求管理和风险管理机制、开放的组织、合理的流程设计以及共享的IT及通信平台。随着零部件供应商生产水平的成熟与双方协作的日益默契，供应商在整车生产装配中的比重将越来越高。汽车物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合管理，专业的汽车物流服务能够涵盖从生产前零配件的分拨，到最后整车配送的供应链各个环节。加强统筹计划协调、优化物流管理运营，将帮助汽车制造商降低物流成本、缩短订货处理周期、提高预测准确度，从而保证生产、供应及物流系统的高效运作。这些方面的提高都将大大减少企业运营成本，帮助企业提升利润空间。创造用户终生体验目前中国大多数消费者都是第一次购买汽车，正处于购买喜好形成的初期阶段。每一个汽车制造商都在摩拳擦掌，争夺更多的客户资源与市场份额，然而制造商是否充分了解消费者的需求呢？例如，东西部消费者以及城乡消费者之间的购买因素有什么差异？第一次购买汽车的消费者使用多长时间后更换？第二次购买汽车的用户，会将侧重点放在哪些购买因素上？安全、技术、质量，还是转让价值？…… 汽车销售是一个长期行为，从卖出汽车的第一天起，后续的保养、维修、零配件服务都是与客户建立长期关系的重要节点。优秀的汽车品牌能够与客户保持终生的业务关系。如何深入了解用户需求，提高客户的忠诚度呢？充分利用与消费者接触的每一个时间点，为用户提供更多样的选择、性价比高的产品与更有效的信息，创造全新的、独特的体验，建立终生客户关系。制造商、经销商与用户的接触时间主要分为三个阶段：新车购买阶段、汽车拥有阶段、用户体验阶段 ，在每一个阶段都包含多个用户接触点。如果汽车制造商能够加强与经销商的协同工作，充分利用每一个接触点管理客户关系，将有利于收集客户的准确信息，掌握第一手材料。特别是将客户关系管理与供应链管理结合起来，例如将收集的用户信息及时反馈给研发设计部门或零部件供应商，将有助于产品设计规划与零部件供应管理，这样既节省了成本，又能大大提升用户满意度。汽车制造商在产品开发、供应商管理、生产管理、分销管理、市场销售与客户服务等领域的协作执行，并不是一蹴而就的，需要对公司战略进行全盘考虑，并有步骤、有计划地实施。对中国汽车制造商来说，制定明确的商业战略、关注执行力度、有序地进行价值链协作，将帮助企业在短期或中长期获得可观的收益，并提升整体竞争力。【案例】克莱斯勒从供应链提升价值链 克莱斯勒汽车公司创立于1925年，是美国第三大汽车工业公司。上世纪80年代之前，克莱斯勒对供应商曾一度缺乏信任，甚至充满质疑。它选择供应商的标准只有一条：低成本。它从来不与供应商共同商讨零部件的设计问题，并且对零部件厂商的利润率漠不关心。到80年代末，克莱斯勒的业绩开始严重下滑，使它不得不重新思索与供应商的协作关系问题。于是它采取了一系列重要的改革措施，以改善与供应商的关系：跨部门团队克莱斯勒组建了一支跨部门产品团队，团队成员分别来自大型轿车、小型轿车、小型货车、吉普车和卡车部门。该团队成为与供应商打交道的唯一“接口”，负责协调各部门的需求和优先级，以防止供应商面对多个部门需求而产生冲突。提早寻源“提早寻源” 意味着在产品概念形成初期就让供应商参与产品原型、零部件或整个系统的设计，这样使工程任务并行处理，加速了产品开发流程。供应商成本削减项目克莱斯勒广泛征集广大供应商的意见，就运营、产品开发、物料选择等问题进行深入探讨，它按照“汽车制造商的问题——物料或二级以下供应商的问题——核心供应商的问题”的顺序逐一请教供应商，听取他们对成本削减的建议，特别是克莱斯勒承诺将节省下来的成本金额与供应商共同分享，保证供应商盈利。加强沟通协调克莱斯勒通过一系列措施加强与供应商的沟通协作，如实施电子邮件系统共享、召集核心供应商成立顾问委员会、为150家战略合作供应商定期举办年会、每季度定期召开供应商会议等。经过坚持不懈的努力，克莱斯勒的供应商关系变革获得了可观的投资回报：产品开发周期从234周减少到160周；由于零部件供应商的早期参与，产品开发成本节省25%；供应商数量减少了30%，大幅度削减了采购成本 ；单位汽车的利润从上世纪80年代的250美元提高到1994年的2110美元。
