爱华网奖励一般都是由管理者直接实施的，但是在大一些的企业里，老板业务头绪多时，顾不得这些“小恩小惠”，往往制定一些奖励制度，由中层管理者或者职能部门负责人去实施，于是就同一般管理一样，产生了奖励执行力的问题。由于执行力扭曲，难免有使得奖励措施变了味的事情发生。 有这样一个寓言故事，主人家有一头牛、一头马、一头驴，顾了一个伙计饲养，一起拉车干活。主人吩咐伙计把牲口喂好，多干活的多喂料。牛属于老实型的，每天低着头闷闷地卖力拉车，干活不要命；驴则恰恰相反，趁人不注意的时候总是偷懒，不肯顶起肩上的绳子，让牛和马用上更多的力量；马呢，除了用力拉车外，还会用心的研究朝哪个方向用力才能更省力，拉的多也拉的快，而且知道走哪条路能减少路程。伙计很忙，对牲口们的小动作虽然略有所知，也没有深究，在分配草料时，也不愿意得罪谁，总是平均分三份，每头牲口得到的一样多。有一天主人问马牛驴，你们对饲料的分配有何意见？牛是老实人，看见伙计在跟前，不想在主人面前给他提意见，吃了亏也不说。而驴占了便宜自然卖乖。马想说，但一看到驴目光炯炯的瞪着自己，伙计刚好又站在他一边，张了张嘴把话又咽回去了。主人见都没说话，以为都没意见，感到很满意，就勉励了大家一番，说了些要注意团结的话。马一听这话就更加确认不能说了。主人走了，伙计仍坚持用原来的平均分配标准。驴沾沾自喜，照旧混天度日，马和牛却一天比一天郁闷。为了不让自己被“驴”化，郁闷已久的马找了个机会离开了，忠诚而愤恨不平的牛则累病了，从此一病不起，只有驴还活蹦乱跳，但因缺少了马和牛，驴一个人拉不动，也拉不好。没有办法，主人只好辞退伙计，自己喂牲口拉车。
在这个寓言中，主人就相当于企业高层管理者，伙计相当于中层部门负责人。对马、牛、驴而言，主人家并不是没有激励制度，不过在执行中不但没有达到激励的效果，反而制造了麻烦，这在企业管理中叫做执行力扭曲。不过，寓言中的伙计并没有与主人作对的故意，而在现实生活中企业的中层往往会因为个人的目标和取向与老板进行博弈，以期达到自己的目的，在激励中也是一样。如果说在制订激励标准时老板没有采纳中层的意见，或者中层对企业的奖励制度不满意，他们仍然有可能利用执行环节与老板博弈，或者站在自己的立场上，为了化解执行中可能存在的矛盾，对激励标准加以变通，实行自己的一套对策。既使那些非恶意的变通，也足以使奖励执行力扭曲。例如在评奖时做老好人，像上述寓言中那样对奖励搞平均主义；名额有限，实在拉不开面子时就采取轮流坐庄的办法，这个月你去领奖，下个月的奖由他拿，把奖励当成了福利。 由此可见，当企业制订出科学的考核方案后万万不可有坐享其成的想法，需要做好与执行对策较真的准备。我们这里说的执行对策，并不是指针对中层部门负责人的奖励，而是发生在通过他们对基层员工实施奖励的过程中，多是不认真履行职责的表现。既便如此，对激励中的种种执行对策也不可掉以轻心，否则就会弄得像寓言中那样人心涣散，使得经营业务萎缩。虽然主人没有必要处处代替伙计的工作，但是为了避免主人沦为伙计的命运，必须善于及的发现和认真纠正奖励标准在执行中存在的问题。 首先，必须承认中层部门负责人在执行奖励制度时应当具有必要的灵活性，否则中层负责人可能会机械地照抄照搬，推卸责任，引发新的对策。中层工作在一线，上下问责、问权、问利都要落实在他们身上，也有自己的苦衷。有人统计他们大概要处理五十多种内外关系，比如工作内、工作外，生活内、生活外、上级、同事、下级，家人、同学、朋友，竞争对手、合作伙伴等等，做起来真的很不容易。比如在下层面前要维护老板的形象，在老板面前要维护下属的形象，不至于把下属暴露在老板的枪口下。但是在承认灵活性的同时必须指出其与制度博弈的错误及其危害，对中层负责人对奖励制度的执行采取变通的态度表示理解，是对他们的信任和尊重，意在督促他们排除阻力和障碍，认真执行公司的制度，而不是相反。 其次要在具体纠正激励标准执行对策的错误时举一反正，加强中层部门负责人的队伍建设。中层在激励中采取的执行对策，往往反映了其综合素质和价值指向。企业高管在具体纠正执行对策的错误时，也不能停留在就事论事的层面，一方面要反思奖励制度是否有漏洞，及时加以补正和完善；另一方面要注意培养中层健康的价值指向，提高他们的综合素质。在选用中层负责人时，注意选用善于中立型、事业型的人才。这里所说的中立，指得是在承上启下的过程中不掺入个人的小算盘，不能把公司的奖励变成个人的恩惠；更不能利用奖励的执行权搞小圈子，拉帮结派。 再次是在奖励措施的执行过程中加强信息反馈，提高“老板关注”的力度。在既定的管理框架中，各部门各层次要各负其责，企业高层不能过多插手下级的事务。但是也不能形成奖励标准制定出来后老板就不管了的错觉，要让职员都明白，老板对奖励的执行十分关注。老板除了认真过问之外，也要保持信息反馈渠道的畅通，给员工提供申诉的机会，防止中层在奖励上的作用不可替代、不可逾越的现象出现。这也是和防止中层部门负责人在技术、业务上以不可替代自居相一致的。中层部门负责人如果在技术、业务上出现了不可替代的地位，那么他必然在奖励上增加了话语权，接下来很可能要与企业分庭抗礼。因此必须采取将技术、业务信息在一定范围内共享的办法给予制止，使实施奖励的过程更为“透明”。提高“老板关注”度，采取相应的措施有助于类似问题的解决，例如成立稽查小组，将定期、预约式的检查与随机性、临时性的检查相结合，老板必要时给予抽查，与奖励执行力较真。
