爱华网蛹看着美丽的蝴蝶在花丛中飞舞，非常羡慕，就问：“我能不能像你一样在阳光下自由地飞翔？”蝴蝶告诉它：“第一，你必须渴望飞翔；第二，你必须有脱离你那非常安全、非常温暖的巢穴的勇气。”蛹就问（本文来自博锐邓正红专栏）蝶：“这是不是就意味着死亡？”蝶告诉它：“从蛹的生命意义上说，你已经死亡了；从蝴碟的生命意义上说，你又获得了新生。”
这则寓言告诉我们，生命的意义在于不断获得新生，这个新生包括不断地超越自我，不断地否定自己，不断地打破旧的框框条条，摆脱固有的束缚，开创新的生存领域。用美籍奥地利经济学家熊彼德(Joseph Schumpeter)的话说，就是创造性破坏(creative destruction)。过去十年间全球经济所破坏和创造的巨大价值恰恰是熊彼得论断的完美证明。创造性破坏的力量在今天不仅仍未消亡，而且还在增强。我们所面临的商业环境越来越无情。随着全球化浪潮的兴起以及在供给和需求方面发生的快（本文来自博锐邓正红专栏）速变革，这个市场具备了残忍的高效，变得更快速、更复杂。我们总是把竞争优势挂在嘴上，但结果却是竞争优势越来越难以捉摸：它比过去更难以建立，而想把它保持住则是难上加难。而正是因为这样，竞争优势在今天才显得尤为重要。互联网时代（在那段时期，增长才是硬道理）的经验告诉我们，没有优势就意味着一无所有。“标准普尔创立于20世纪20年代，包括90家主要美国企业，当时列在这个名单上的企业平均保持入围资格65年，而到1998年为止，标准普尔指数已经扩大到了标准普尔500，企业停留时间平均为10年。如果按这个历史规律，那么在未来的25年中，如今的这些大型企业仅有1/3能够继续维持重要的经济地位。”这是福斯特(RichardN.Foster)和卡普兰(SarahKaplan)在名为《创造性破坏：以持久经营为目的的企业市场表现不尽人意的原因和改造》的畅销书中谈到的观点。福斯特是麦肯锡咨询公司的资深董事，而卡普兰作为创新领域的专家曾在麦肯锡工作了（本文来自博锐邓正红专栏）很多年。福斯特和卡普兰对15个行业中的1000多家企业在长达36年期间的业绩表现进行了研究发现，即使是最好的公司，为生存而努力也不能保证长期为股东带来优秀回报。作者指出，事实上从长期来看，市场总是赢家。以往林林总总的管理理念和控制流程都是建立在连续性的基础之上，使企业忽视了接受“创造性破坏”的重要性和经常性，对资本市场变化的速度及规模反应迟缓。海尔集团董事长张瑞敏认为，不管信息社会怎么发展，也不管企业规模多大，对企业领导人来讲，没有比你御驾亲征更重要的了。企业家必须对市场有一种感觉或者说是把握，因为市场发展太快了。另外一个是，你必须对员工的心理要有准确的把握。这两条我认为是最重要的。对于后一条还可（本文来自博锐邓正红专栏）以用韦尔奇的例子来说明。他不断在企业内部搞改革，搞革命，对企业的员工包括管理层造成一种冲击。GE非常大，员工的待遇非常高，没有忧患意识，没有危机感，所以他一定要在GE中间制成一种危机感，经常把企业的工作结构来破坏掉。就像熊彼特说的，企业家要善于创造性的破坏。21世纪是一个变革的时代，随着科学技术发展与进步，社会、经济飞速发展，特别是计算机和网络技术的普及应用，世界变得越来越小，知识和信息广泛传播共享使得创新和变革活动更加频繁。全球经济一（本文来自博锐邓正红专栏）体化，使得市场竞争更加残酷，企业只有不断的变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。马基雅弗利曾经说过：“没有比开创新事物的秩序实施起来更难、成功的希望渺茫、处理起来更危险的了。因为改革者是所有旧秩序既得利益者的敌人，而即将从新秩序获益的人只会半心半意地支持他。”变革在某种程度上就是一种自我否定，一种“创造性破坏”，必然会带来不同思想的交锋，不同（本文来自博锐邓正红专栏）观念的碰撞，不同利益的纷争，不同关系的调整，必然要付出一定的代价。变革意味着破旧立新，它必然会触犯一些人的既得利益和权力，因而变革常常会遇到种种阻力，带来阵痛。企业变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。所以，企业生存变革归根结底是onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的变革，而企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。杜邦公司创立至今已有200多年，最早从生产黑火药品起家，发展为今天有2000多个产品、年营业额约440亿美元，市场价值近600亿美元的跨国公司。该公司1992—1995年实行全面改革，通过降低成本创造（本文来自博锐邓正红专栏）价值，减少员工20%，高层管理人员减少40%—80%，减少层级后加强了快速反应的能力，贴近了消费者，1995年以来实现了以创造价值带动赢利性增长。1998年名列《财富》杂志世界500强企业第55位。杜邦的成功，取决于适时地进行管理文化模式的变革。 家庭企业出身的杜邦公司在创业之初采用的是中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分散和移交权力，其专制独裁式的管理近乎于“凯撒模式”。但是，到了20世纪初，杜邦公司（本文来自博锐邓正红专栏）开始进行管理模式的变革，率先独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题、管理问题进行规范化，而且把高层管理业务加以系统化，创造一整套颇具特色的杜帮管理文化模式，完成了由纯家庭企业管理向现代企业管理的转化。 杜邦公司是历经百年的美国大公司。它所创立的经营管理体制曾为美国各大公司所仿效，它的制度文化的变革过程具有时代的特色，从老杜邦建立公司开始，整个19世纪都是以个人决策进行管理，到亨利时代尤为明显，亨利的模式被称为“凯撒型管理”，公司主要决策和许多小的决策全由他一个人经（本文来自博锐邓正红专栏）手，在他的管理下，从接任时负债50多万元而扭亏为盈，成为第一大化学公司，他的成功，是顺应了当时的时代需要。但是，时代在发展，人们的思想、行为方式、生活方式和文化观念都在发生变化。这种变化也反映和渗透到企业经营中来，公司的第三代继承人尤金因不适合时代的发展而失败，尤金的失败说明企业文化应顺应公司的发展而变革。 尤金的三个堂兄买下了杜邦公司后，实施了一套集体经营的管理体制，这在当时的美国是第一家。实行以董事会为最高决策机构和以公司执行委员会为最高管理机构的组织管理体制，执行委员会有10个委员，6个部门主管，94个助理，高级经理大多在40岁上下，公司建立了预测机构，预算编制和资（本文来自博锐邓正红专栏）源分配等管理体制并进行精细的职能分工。由于建立了集体管理体制，权力高度集中，统一指挥，步调一致，职责分明，使杜邦公司有了很大发展。此后，实施多元化经营，又进行了多次大改革和重组，为了适应这种变化，公司对原有的企业文化和制度文化实施了改革。在体制上，实行董事长、总经理和财务会议主席分权制的“三驾马车式”管理模式。在董事会战略指导下进行分层决策，引进了外聘董事制——聘请企业外部的专家，如大学、咨询机构、银行和其他相关高层次的专业人员作为外脑，帮助公司进行企业文化、营销策略、组织体制、企业再造、资本运营等方面的决策。
