爱华网服装销售市场因为步入门槛低、销售技术含量低、损耗低等原因已经几乎没有蓝海，这早已是财经领域的共识。可是，有人“不服”这样的现状，斜刺里杀将出来——广州汉斯家居服饰。这家号称有德国血统的品牌，正在高调从生产企业向渠道运营商转变，高调全国布局开店，高调打造“中国家居服饰第一集合平台”，引得业内侧目。
传统家居服行业历经近20年的品类塑造，发展并不理想。这也不难理解，毕竟家居服并非服装需要之主流。但年增长率30%、市场规模达5000亿的“蛋糕”，还是很诱人的。
不过，无论做什么，谁在做、怎么做很重要，商业领域里，赢利才是真功夫。汉斯似乎在人们半信半疑的目光中，以其实际取得的不俗业绩，逐渐露出了一些真功夫……
2010年10月1日，汉斯家居生活馆在湖南祁东开业，开业当天单店营业额单日最高已经达到29862元，平均每平米营业面积销售4000多元；2011年12月12日，汉斯家居生活馆在北京知春路开业，开业当天顾客爆棚，营业额单日最高达到32156元，相当于每平米营业面积销售近5000元。
短短两年内，汉斯集团已在北京、广州、深圳、长沙、武汉、大连、丹东、祁阳、株洲等等几十个省市开设了近百家门店，每家店的销售额均比同行高出50%以上。
一年将开300家店
一个品牌能够创造多大的商业价值取决于它的产品为消费者提供了哪些价值。这一点，广州汉氏百货有限公司董事长郭勇标非常明白。
汉斯家居生活馆的经营模式，是在大量市场调研和实践检验的基础上成型的。这为其快速复制的成功率提供了保障，才有了两年内建成100多家终端店铺，并以每月7-8家的增长速度快速复制。2012年，汉斯更是计划新开店铺300家以上，占据家居服市场20%份额。
郭勇标认为，汉斯一站式家居生活馆的盈利模式目前已经成熟，从目前运营状况来看，前景乐观。今年汉斯正在全面快速启动以广东为主南方市场、以湖南为主华南市场、以北京为主华北市场做重点市场发展战略，形成黄金三角发展布局。与此同时，建立湖南、湖北、江苏、北京分公司，启动连锁加盟业务，在广东、湖南、湖北、北京地区的一二线购物中心和一二线商业街建立标杆店铺，以达到最好的推广和招商效果。
汉斯正在快速进行店铺的复制，在未来5年开店1000家，自营和加盟的比例为3：7。
清醒铸就差异化定位
锁定目标消费群体，制定自己的差异化市场定位，汉斯很明白自己要做什么。
其营销总监Simon告诉记者，汉斯家居生活馆与同类品牌的差异化定位表现在四个方面：从消费者角度，汉斯把消费群体定位为重视家庭质量、心理年龄在18-28岁的时尚女性，与大多数家居服品牌主打30岁以上的消费群体区分开来；从产品角度，汉斯打造一站式家居服生活馆，就是要辐射家居生活全品类，从家居服、内衣、内裤、袜品到围巾、包包、腰带等配件几乎无所不包；从价格角度，汉斯价位为春夏99-149元，秋冬139-269元，适合大众化消费群体；从服装风格角度，传统的家居服锁定居家穿着，而汉斯产品，适合在社区活动和旅游等休闲场合穿着，把家居服的穿着范畴从室内延伸到室外。Simon如此总结汉斯的独特性：年轻细分化、品类丰富、品质优良、引导顾客消费。
Simon认为，对于汉斯家居生活馆来说，消费者的兴趣点在于：汉斯是源自德国的品牌，这是优质货品的代名词，它吸收了欧洲的时尚元素和高品质的做工；宽广的产品线，选择起来省心、省力；店铺的装修和新生活方式的引领等。穿着家居服，走出家门，在社区里从事休闲活动，这就是汉斯要引领的生活方式。
与市场定位相呼应的是汉斯的渠道优势，从商场、街铺、超市到shopping mall，一线、二线、三线市场同时启动。
Simon表示，汉斯调研发现，一线品牌有2亿的市场规模，以商场直营为主；二线品牌达到1亿左右，以省级代理为主；三线品牌大约占到6000万。这样巨大的市场总容量，却整体盈利能力低下。
究其原因，一线品牌销售量很低，以商场为主、产品单价价格很高，产品单一，很难开拓二三线市场；二三线品牌以省级总代理为主，但省代很少代理单一品牌，几乎都是多品牌运营，对品牌的忠诚度不是很高；很多家居服品牌终端管理跟不上，家居服品牌运营的时间不长，缺乏品牌运作经验。
而汉斯克服了这些不足。既然是做品牌运营，就要把品牌做得像外穿服装品牌一样，在形象、装修、陈列规划上都要统一。在品牌运作上，也更重视细节化，要求加盟商和对外穿服装的管理是一样的，从一开始就在模式上进行培训强化，让加盟商强化品牌观念。
主攻单店盈利能力
对终端来说，重中之重的是单店盈利能力。
郭勇标坦言，汉斯的一站式商业模式打破了传统行业的销售概念，引入“快销”理念。
首先，传统行业产品的周转率很长，直接导致加盟商风险增加。对终端而言，销售时间越长，产品的竞争力越弱。汉斯建立了快速反应机制，产品周转率不超过45天，大大降低了加盟商的风险，同时降低库存，提高销售额。其关键在于把握了两点：家居内衣服全系列开发，以满足各类消费群体的需求，同时满足不同区域对货品的需求；在生产方式上，汉斯采取外包和小批量自产的办法，灵敏结合市场的变化和需求进行快速补单。
其次，为了提高盈利能力，汉斯在终端店铺中制定了一套魔鬼式的规定：数据报表，用日、周、月报表的形式全程监控，进店率、连单率、试穿率、成交率、销售额等每天都要通过计算机系统向总部上报。
汉斯家居生活馆湖南衡阳祁东店店长小莹告诉记者，现在在衡阳的终端店铺里平均每月销售额29-30万，年销售业绩可达300多万。销售时段可分为日常时段和促销时段，平时日销售额在1万多元，而节假日、促销活动时最高日销售额25836元。
汉斯的快销模式，使得其店铺的平效比传统的内衣、家居服企业高出一倍，比如汉斯洛溪店，虽然只有65平方米，但每天销售额8000元，每平方米创造123元的销售业绩。
优质，多款，快时尚
汉斯把时尚、流行视为容易腐坏的食品，除了保质、优质之外，还必须时时保鲜，因此汉斯力求将存货降到最低，而且让新款、新货源源不绝。新点子必须迅速被转化为新式产品，才能让消费者买得快，从而实现自身的卖得快。比如内裤，市场调研发现，消费者平均每一个半月就要购买一次，汉斯就想办法让消费者每一季、甚至每一月都购买自己的产品。
汉斯拥有很多热爱此行的时尚观察员，分布在各种时尚场所搜集最新信息，并定期进行实地调研，总部的设计师、市场专家和采购专家据此进行产品设计开发。除了通过销售数据反馈，店员还在与顾客交流中了解其更多需求，并每天报告到总部，以及时对订单做出修改。
汉斯与实力设计师合作，推出全系列产品线。比如崔茜金、斯卡特·杰西都曾在2010年和2011年同汉斯合作过，他们设计的新品很受消费者推崇。汉斯和家居服装设计师、配饰设计师、面料及平面设计师、橱窗陈列师、服饰买手等在内的大量优秀设计人员，都保持着长期合作的关系。汉斯首创“啃式时尚”，即像啃咬美食一样津津有味的时尚产品，以增加顾客的粘度，甚至培养出了品牌“粉丝”。
在一套严密系统措施下，汉斯保障了从流行预测到设计-生产采购-货品反馈-销售阶段的快速反应和低成本。这就是著名经济学家郎咸平所说“快速反应和个性化可以实现规模化所追求的最终效益”。郎咸平曾花三个月时间，对服装业研究一番，结论是：21世纪成功的服装企业，其成功之道不只是创新，而还要有和三星、LG、现代汽车一样的思维，即成为快速反应者。在家居服行业，汉斯似乎做到了。
汉斯的产品线又长又宽。与传统的家居服不同，在满足功能性的前提下，汉斯产品成为一种家居、休闲、运动的多元素家居服。汉斯家居生活馆的商品，从基本家居服到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和少妇等等，领域足够宽，款式、尺寸、颜色都非常齐全。
更为重要的是汉斯产品易于搭配，能迅速产生高客单价。比如，汉斯的内裤和袜子，采用捆绑式的销售，明显有利于销量的提高。
汉斯家居生活馆每周供货两次，很少有对售完款式的再定购，每隔3~4天架上货品更新，一个多月店内所有商品全部换新，大大增加了顾客对汉斯的偏好与忠诚度。他们采用多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有10余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费。
大众化价格成优势
很多人疑问，这么时尚优质的产品肯定价格不菲。
既然是好产品，为何不可以为大众所拥有呢?所以，汉斯选择了平价，为大众设计制作高品质时尚好产品。郭勇标相信汉斯能做到“以最好的价格，提供流行与品质”，于是，经过一番摸索、试验，从第一家店开始，汉斯就主打平价特色，因此其家居生活馆一面世就高开高走，很受市场欢迎。汉斯堪比家居服领域的ZARA和H&M。
汉斯认为，再时尚再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，不如赶紧“变现”、赶紧回流现金，促成二次生产二次盈利，快速良性循环。
在汉斯家居生活馆里，由于产品质好价优，很多消费者只要看上一款家居服就会毫不犹豫买下，甚至给家人购买，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在两三百元以上。
汉斯家居生活馆内的产品多元，辐射家居生活全品类。家居服的平均售价只有100多元，从价格角度，汉斯家居生活馆的价位为春夏99-149元，秋冬139-269元，而内衣、内裤、袜品、围巾、包包、腰带等家居配饰则更实惠，适合大众化消费群体。
汉斯认为，平价才能让消费者负担得起每一年、甚至每一季、每一月都去店中购买新推出的产品。这种策略最能吸引16到29岁追求曾经拥有而不在乎天长地久、希望随时都能追上流行、引领潮流的时尚女性消费者。
极速供应链让效仿者跟不及
汉斯试图让家居服不再是睡衣的代名词，而是引入时装元素。
时尚在于速度。这意味着对前导时间，即产品从设计到销售上架的时间要进行有效控制。汉斯的前导时间是18天左右，有资料显示，ZARA的前导时间也不过为15天，H&M的前导时间则最快为20天，而国内其他家居服装企业的通常前导时间为100天~130天左右。
服装行业后台拼的是供应链。让汉斯引以为傲的是它的极速供应链，即便是在相差千里的各地门店，也能保持18天的极速。信奉时间、品质和价格三合一的汉斯采用两条供应链，一条是自我设计、自我生产；另一条是寻求最具时尚元素，最优最快的供应商供应，形成快速反应链，这样就足以在效率和成本之间寻找利润平衡点。“毛利率可以达到50%以上”，郭勇标透露。
汉斯每季上货比其他家居服批次多，后期追单一周内就要到店。因为考虑到市场上总会有一些效仿者，终端利润会受到侵蚀。
郭勇标要求充分发挥速度优势，比如在秋季的时候就开始上冬款，然后根据前期的市场反应，提前对畅销款进行二次生产，那么在冬季的热时段不会影响终端的销售，而且同期又推出新的产品获得另外的利润，让效仿者跟不及。
无定货零风险“诱惑”加盟商
产品平价，使得汉斯的客群不需要太长时间的培养。而这对加盟商来说，是很大的利好。
汉斯先从自营店的运营方面摸索试验并总结模式，然后将成熟模式复制给加盟商，以最大程度帮助加盟商进行风险控制。这一点，从汉斯店铺选择的评估就可以看出。
郭勇标采用少量、多款的稀缺式销售，是利用供给和需求的市场规律，为消费者“制造”常买常新的消费体验，并以此与那些拼命促销的同质性产品区分开来。加上平价，便最能吸引15~30岁女性消费者。
汉斯的快，加快了时尚消费与淘汰的速度，使流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，从而保持旺盛的销售态势，难以被对手打败。
汉斯并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。汉斯每年推出款式众多的产品，但每一款时装的量一般都不大。汉斯执行永远缺货的策略，对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有少量。
小批量供应和预示供货紧张的做法，刺激提高了顾客访问汉斯店铺的频率，反过来，频繁的光顾还可以降低广告的费用，汉斯的广告投入只占收入的0.2%，远远少于竞争对手。
加盟业传统的定货制让各加盟商风险暗藏，而汉斯颠覆传统，推出100%现货制、100%调换货、随时补单及直营式管理加盟模式，而是配货制，把风险都留给自己，让代理商、终端商风险最低、盈利最大。
