爱华网一、企业：一个利益制衡体
企业实际上是一个行动系统。根据组织系统专家科尔曼(Coleman)的观点，最基本的系统是由两种元素组成，第一种元素是行动者，第二种元素是资源；它们按两种方法联系在一起，这就是行动者和资源之间的控制关系和利益关系。企业内的每个行动者都控制着能使他人获利的资源，由于各方利益均依赖于其他人控制的资源，作为有目的行动者，他们必须从事与其他人发生关系的活动，特定的结构和每个行动者的行动原则(最大限度地实现自我利益)导致了各方行动的彼此的依赖。例如现在我们把企业的组成成员设定为四个：外部股东、债权人、经营者、和员工。外部股东的出资是基于对企业法人的信任，同时认定其合法性，他是放弃资本的物权为代价而得到收益权的，收益最大化的要求，收益的不固定性以及逆向选择和道德风险等代理问题的存在，要求赋予他足够的控制权来影响企业的行为。债权人是以让渡资本的使用权换来固定收益权，他之所以要对企业施加影响是要保证其资本金的安全。经营者的情况要复杂一些，首先他是企业的实际控制者，行使着企业的合法权力，取得了企业的自然控制权；其次，他还是人力资本的提供者，他有最大化其收入的要求；再次,他有可能持有一定的股权成为股东，从而在某种程度上有了与其他股东一致的利益。后面两种因素影响着他对自然控制权的行使。员工是人力资本的提供者，他们要求收入最大化，当然，由于人力资本的质量不同(如技术等级不同)，员工在企业内的地位是不同的；而且他们也有可能持有股份而成为内部股东。可见，各产权主体的利益目标是多重的，他们的博弈均衡是随机的，因而企业的产权分配是状态依存的，各产权主体达成协议创造组织租金的方式决定了企业的行为。因此，企业最终是一种不同利益群体的制衡模式。经营者就成了不同利益主体博弈行为的协调和决策核心，当然他自己本身还是一个利益主体。
二、健全的激励约束机制是企业管理成败的关键
对于一个组织来说，机制至关重要，有什么样的机制，就会产生相应的行为。企业也是这样。既然企业是一种不同利益群体的制衡模式，那么就要建立一种良好的激励约束机制使不同利益主体的行为相容，通过激励和约束两个方面的制度建设，使得管理者和员工追求利益的行为统一到企业利益最大化的目标上来。
传统的企业理念热衷于采用物质资本主权论或股东主权的模式来解决公司治理问题。这种模式包括两个方面的含义：一是治理主体的唯一性，即只有物质资本所有者才是公司治理的主体，而那些被现代企业理论称之为“非股东的利害关系人”（包括员工，债权人等）则被排除在公司治理主体之外。二是企业的经理只是物质资本所有者的“延伸”部分，必须并且仅仅为物质资本所有者“最大化”利益服务和满足物质资本所有者对利润的无节制的追求。
然而，如前所述，现代企业治理结构理论认为，由于企业是一个利益相关者或者要素者组成的契约，公司治理结构应当是组成企业的利益相关者合作的结果。在倡导知识经济的今天，物质资本与人才资本的地位逐渐发生了变化，物质资本的地位相对下降，人才资本的地位相对上升，在企业治理中，必须充分考虑各个利益相关者的利益，一个由组成企业的若干利益相关者共同治理企业的公司治理模式正在成为各国公司治理结构的现实选择。德国于1976年出台的《共同决定法》明确了监事会中必须有一定比例的工人代表，以实现共同治理，日本的企业立法摈弃了英美模式中的“股东主权”制而采用了“从业员工主权制”，鼓励企业员工参与企业决策。日本、德国和美国均推行职工参与制度，其形式是通过职工持股，参与企业利润的分享和参与经营决策。尤其值得注意的是，法国和日本均采用了主银行制，通过相机治理的方式，使债权人（即主银行）在公司治理结构中发挥了重要作用。
因而，现代企业的激励约束机制建设应当遵循“人尽其才、充分合作”的理念，倡导以人为本的人性化管理。这样才能把不同的利益主体统一到一个整体中来，使企业具有强大的凝聚力，形成独特的核心竞争力。片面把任何一方的利益绝对化，都会挫伤其它利益主体的积极性，最终损害企业的整体利益。一个充分考虑了各方利益的治理模式才是健全的激励约束机制。
三、实施绩效管理是建立健全的激励约束机制的有效措施
经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。 企业内不同功能性质的业务部门对经营和管理有着不同程度的要求。承担经营责任的部门，更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。实施绩效管理可以有效解决这一两难问题。具体来说，实施绩效管理有利于企业建立起以下几个方面的机制：
1、全面系统的激励约束机制
激励与约束是现代组织管理的两把“利剑”。不存在无激励的约束，也不存在无约的激励。影响员工工作积极性的因素多而复杂，如现代激励理论中的双因素理论认为：影响员工工作积极性的主要因素有两类即保障因素和激励因素。其中保健因素如工资、住房、医疗、退休金等，这些因素对于员工是必不可少的条件，但它并不能激发职工的积极性和创造性。只有与工作本身有关的因素，如适度的目标设定、良好的工作氛围、挑战性的工作任务、工作的重要性等，才是激发职工工作热情的激励因素。因此通过实施绩效管理建立系统的激励与约束机制，才能使职工长期保持高效的工作状态。 2、绩效优先的公平分配机制 随着社会文明的进步，企业员工需求层次逐渐朝着自我实现的方向发展，越来越希望自我被重视、认可和公平对待。因此，在制定内部分配政策的过程中，应妥善处理好效率与公平之间的关系，以绩效为主要依据，参照相同或相似职业的社会平均收益水平，兼顾职工对收益分配的期望，制定出公平的内部分配体系，从而充分发挥分配政策的导向与激励作用。 3、利益悠关的竞争协作机制 几乎每个组织最严重的问题都是“人”的问题。企业组织中也是如此。在诸多“人”的问题中，组织成员之间的人际关系冲突始终处于主导地位。《幸福》500强企业CEO离职70%的人不是能力问题，而是人际关系问题。一方面，组织的资源是有限的；另一方面，组织目标必须通过成员间相互协作才能得以实现，因此组织成员之间的关系从本质看是一种利益竞争与目标协作的关系。妥善处理这种竞争与协作的对立统一关系，至关重要。实施绩效管理可以在企业内部建立起一种 “利益共同体”关系，使各部门和每个员工在竞争中协作，在协作中竞争，以全面提高企业核心竞争能力和保持竞争优势。 4、全员参与的企业文化创新机制 任何组织及其成员既有相同目标，又有不同目标。在这种情形下，组织文化实际上充当了一面旗帜的作用，它可以统一组织及其成员的行动方向，并深化共同的利益和目标。通过建立共同的价值体系，形成统一的思想和行为规范，对组织及其成员均具有约束和规范作用。据有关研究结果和经验表明，员工工作的动力是其个性特质与工作环境之间相互作用的结果，在不同的工作环境和不同工作期间，职工积极性和创造性是不一样的。另一方面， 随着现代科学技术快速发展和竞争的日趋激烈，过去那种靠“蛮干”和“吃苦”就能成功的时代已成历史。企业和员工只有不断提升自身能力，尤其是创新能力和对外部环境变化的快速反应能力，才能保持竞争优势，战胜对手。绩效导向的管理模式有助于营造鼓励创新的环境，形成自主学习的机制，建设“学习型、创新型”企业。四、企业实施绩效管理的主要环节
绩效是指员工在履行岗位职责，完成岗位任务过程中所取得的各种工作成果之和。绩效管理包括目标制定、预算、计划指导和绩效考评以及考评结果应用等方面。
制订目标绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。 分解到各部门、各个业务员的工作计划指标即是考核指标。这样将企业总目标层层分解形成考核指标，可以激励牵引员工在完成目标的方向上努力，从而使每个员工的目标与整个企业的目标相统一。
编制预算也是绩效管理的重要环节。业务部门可以根据业绩目标提出经费预算要求，经过财务部门审核，由经营决策层的批准执行。通过预算的方式，核定业务部门完成业绩目标所需的经费，既是对业务部门和员工完成目标任务的有力保障，也是有效控制成本和费用的手段。
跟踪指导和考评是绩效管理的关键环节。目标制订和分解仅仅是绩效管理的开始，在目标的执行过程中，适时跟踪进展情况，并进行适当地指导是保证企业目标实现的重要措施。首先是目标分解过程中的指导，在将目标任务层层分解的同时，经营班子和业务部们之间需要对完成目标的路径和方案进行探讨，充分估计可能出现的问题。通过对问题的分析，经营层能够对部门进行针对性地指导，帮助业务部们抓住关键，增强完成目标任务的信心。其次是在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过定期不定期的分析会进行，也可以根据对重大事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。通过这样对关键环节的跟踪和指导方式，能够帮助部门和员工个人目标的实现，并使个人在过程中成长；对企业来说，对关键环节的跟踪和指导，可以实现有效的管理和控制，及时发现问题并予以纠正，避免因小失大，从而真正实现组织的有效管理和控制与提高企业经营业绩的统一。
考评是对部门业绩目标完成情况的认定，也是绩效管理的最后环节。考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合定期计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。考评结果完全公开，以在业务部门人员之间形成充分而公开的信息交流。 考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。同时还要注意把考评结果与新一轮的目标制订分解结合起来。
