远见集团 远见•信任•成熟



前言:青春期焦虑症

中国人无疑是勤劳的,勤劳的中国人创造了世界级的经济奇迹。但是,刚刚进入青春期的中国企业会怎么样?在流血奔跑的途中,他们需要解决的问题太多,他们的头太疼,腿太累,身体太疲倦;当然,激情仍然在胸中躁动,血脉依旧在周身奔涌,他们渴望成功!他们能成功吗?......谁知道呢?

 

人类的基因组中包含着决定人类生、老、病、死以及精神、行为等活动的全部遗传信息——我们的每一个行为与我们基因的关系也许比想象中,要大得多。

与人一样,组织在青春期,会有焦虑。焦虑来自于未来的不确定。组织与人唯一的不同在于,人一旦出生,基因即无法改变,而组织,则能在长期的坚持之中塑造好的基因,扬弃不利的基因。丰收多年的咨询经验表明,以下三个组织基因至关重要:

l        远见——低头种地,抬头看天,笑看风云淡

l        信任——立信、愿景

l        成熟——“Manage” = “Man Age”

残酷的成长河流,不是所有的青春期企业都能跨越。等待他们的,不是是跨越后的成功,就是是失败后的湮灭。注入基因,确保跨越。

 

远见

“茫茫的大海之上。一些渔船在打渔。离它们百里之外,风暴开始成型了。有经验的船长已经嗅到了空气中危险的味道,开始加固船体并驶向安全的地方。更多的船只并没有察觉到眼前的危险。风暴终于来临了,狂风肆虐,浊浪排空。只有少数非常坚固的船只和预见到危险的小舢板躲过了一劫。

风暴过后的天空异常晴朗。水中的鱼群也更多了,活下来的渔船都有好的收成。

令人意外的是,几只小渔船被风暴边缘的海风送到了他们从来没有去过的地方,这个地方有着无数他们梦想中的金枪鱼……”

 

远见!

是无数产业家、资本家在谈的事情。是所有伟大企业的前提......

在此,我要提到一个人,这个人曾经辉煌,曾经被视为天才,视为黑马,现在则有点凄惶,有点落寞,却仍在努力前行。这个人是顺驰的前总裁孙宏斌。

2006年9月,在顺驰以12.8亿元的价格出售给香港路劲基建的发布会上,孙对路劲的董事长单伟豹淡淡地说:你买了个便宜货。孙有着超乎常人的激情和梦想,其远见也是超乎常人的。他非常敏锐地感受到了城市化的进程,预测了中国房地产市场的爆发。在此基础上,他率领顺驰,四处以远超底价的价格拿地。从2003 年9月到2004年8月,短短11个月间,顺驰购进了10多块土地,总建筑面积达到1000万平米以上!时光流逝,2005~2007年,全国地价暴涨,房价暴涨,随之而来的是房地产业的巨大发展。但业内的中小企业由于地价高企,已经开始逐步淡出竞争舞台。这时的房地产老板们再看已经兵败的孙宏斌,无不钦佩其对未来的把握。有远见的孙宏斌不是倒在了远见上,他倒在了赌徒的投机心态上,他流血过多,却没有及时止血,当无法及时输血的时候,顺驰,倒地身亡!

“在普遍10个瓶子7个盖的房地产业,顺驰居然敢做到(也能做到)7个瓶子一个盖!2003年12月,北京大兴黄村,底价四亿多的地块他以9.05亿的天价拿下。当时的政策是开盘前付30%,04年底再付30%,剩下的40%在05年付清。

地价和总成本之和约为20亿元。顺驰投入总计只有3亿元,整体规划和建设资金均由承包商垫付。由于开盘速度快,前期造势足,开盘当天资金回流就有1亿元,2004年资金回流总计达到6亿元,不仅够本项目使用,还可以有余钱去买新地……”

 同样有远见的是万科的王石。王石用另一种方式来表现他的远见

l        在所有房企忙着赚取超额利润的时候,万科要求超过25%利润的项目不做!

l        在所有房企急功近利、客户至下的时候,万科狠抓职业道德,营造服务品牌!

l        在所有房企在忙于“开发”和“炒卖楼花”的时候,万科以高度专业化、细分市场化建立了大规模复制的核心能力!

王石一定在十多年前就悟透了竞争模式的变迁,也就是说,中国企业的发展必然从“机会导向”转向“能力导向”;从“成本竞争”转向“品牌竞争”;从“一招鲜”转向“均好性”。看清未来的竞争模式,成就了万科和王石。

 弘一大师有云:有才而性缓定属大才,有智而气和斯为大智。在这个浮躁的时代,远见实在是一件不容易的事情。

 

信任

经常对成长型企业进行访谈,一般我的习惯都会问一问年底考核,特别是奖金兑现的事情。说起来令人惊讶,被访谈的这些企业,无论是中高层还是普通员工,没有一个人认为,老板年初的承诺会完全兑现。这件事几乎无一例外。

最近和朋友聊起这件事,他讲了发生在他自己身上的故事:

“自己做的第三年,存活的问题基本解决,面临发展,想做大销售额,当时的想法就这一个,做大销售。于是,为了激励大家,我出台了一个措施,在多少销售额之上,我承诺,给所有人一个“高的比例”分配。当年销售额超过了预期,明眼人可以看出一件事,之前我没有确定具体比例,问题就出现了。骨干员工想的是“超过百分之50”,并被此激励着。可发钱之前,我考虑另外一件事了,我们还要发展,拓展一项新的业务,充满风险,需要留存部分资金,于是,拿出20%分了,我自己还没有拿,而且我认为已经很高了。员工哗然,义愤填膺,我的信用没了,之后,留下了永久的伤痕,员工为此受到伤害,处于怀疑状态,总是眼睛盯着钱,对工作热情一般。我是由于没有事先确定分配的数量比例,所以自己还固执地认为自己没有食言。”

我的这位朋友,有着非常好的人品和超乎常人的智慧。但是在“立信”这件事上,他失分了。员工面对个人生存压力,眼睛盯着钱;领导面对整体发展方方面面无数的事,眼睛盯着钱。这是全部情况,谁也没错。

 远见集团 远见•信任•成熟

错的可能是,领导并没有看到全部情况,他也并不知道成长中“立信”的重要性。

“1987年,联想第一次实现承包制,员工欢欣鼓舞,工作非常卖力,一切似乎都很顺利。年底问题来了:联想没法兑现当初的奖金承诺。

柳传志他们当时的工资是每月100元人民币左右。按照当年的奖金设计,许多员工可拿到6000多元人民币的奖金。麻烦的是按照当时奖金税的有关规定,当奖金超过月工资3倍以后,多余的部分应缴纳300%的奖金税。

柳传志面临三种状况:第一,发了奖金再交税,联想不堪资金重负垮台;第二,不发奖金,向员工说明情况,请他们理解,以后一定兑现,后果肯定是对员工“食言”;第三,拿支票换现金,不入账,不交税,为员工兑现诺言。经过认真讨论以后,柳传志选择了第三种方案。”

这件事在联想不是一件小事,深知此事的人对我说,这件事不单单是经济问题,还要考虑当时的政治环境,柳总等负责人弄不好会吃不了兜着走。后来实际的情况是此事被审计局发现,罚款9万元,柳总被叫去申斥。

这么做的好处不在一时,联想后来的发展与信用的建立有很大的关系。

 

“1991年的时候,柳传志在许多场合经常会谈“信不信”的问题。那个时候联想集团的收入并不高,有一些年轻人只要愿意去外企工作,他们的薪水会有成倍增长。但是,联想希望他们留下来。柳传志为大家勾勒了联想未来的发展蓝图,包括告诉大家随着公司的发展,大家的收入也一定会有很大提高。”

 

很多人留了下来,多数人是因为相信联想、相信柳传志。这其中包括杨元庆和郭为等一批年轻的精英。相信什么呢?管理学术语管这个叫“愿景”,即未来实现的美好的景象。联想的愿景是什么呢?一般意义上的正确答案是“高举民族产业大旗”。我则更加愿意用另外一个角度看这个问题——千年帝制,国人骨子里更加相信领袖的力量。如果领袖有着远大的抱负、明晰的愿景、良好的信用,他(她)很容易把他个人的愿景变成组织愿景。这与彼得.圣吉在《第五项修炼》中所说的从员工愿景到组织愿景有所不同。

一个国家,一个组织的强大与否不但在于其资源,而且在于其“发动能力”。积弱如1950年的新中国,由于建国之初所凝聚的极为强大的发动能力,竟能与春秋鼎盛的美国一较短长。

愿景所凝聚的,就是这样的“发动能力”。从立信到追随,从追随到奉献,从奉献到成功——是企业成长的规律。

 

成熟

11月11日,以《定位》一书闻名天下的特劳特老先生做客央视的“对话”节目。他准备写一本新书,以他的皱纹来判断,估计是最后一本了。他说,这本书要用最简单、最直接的道理来阐述如何经营企业。他说,正是因为这些道理太简单,因此往往被忽视。

一个最简单的道理是:就像人的成长一样,企业是需要自然长成的。

你不可能跨越自己的成长阶段,跨越式发展是不现实的。以20世纪50年代末新中国的基础,三年超英、五年赶美,有可能吗?

就这样简单的一个道理,毛泽东和刘少奇这样的人物,居然也被忽悠了。

“1958年5月的八大二次会议肯定了当时全国出现的“大跃进”形势,认为中国正经历着“一天等于二十年”的伟大时期。会议还调整了“二五”计划的指标,钢产量由1200万吨提高到3000万吨,粮食从5000亿斤上升到7000亿斤。会后,“大跃进”在全国范围内全面展开。农业提出“以粮为纲”,要求5 年、3年甚至1-2年达到12年发展纲要规定的指标。工业提出“以钢为纲”,将赶超英国的目标缩短为7年、5年以至3年。”

 

神州数码总裁郭为先生有一个说法。什么是“Manage”? 实际上是Man Age,即“成熟”。

企业家的成熟——不自恋,授权,着眼组织、不断学习

中高层的成熟——适岗率、职业化、专业能力、创新能力

员工的成熟——适岗率、职业道德和职业水准

组织的成熟——均好性、坚强的核心能力

 

HP,惠普之道,世人景仰。一直奉行着健康比赚钱更重要的准则。具体来说,就是坚持年度业绩增长率不超过20%,其原因是超过了,人才就出现断层,企业就会不健康!惠普认为,培养一个人要3~4年的时间。从一个毕业生培养成为合格的工程师,需要3~4年,从一个工程师培养成为合格的部门经理,也需要3~4年时间。如果发展快了,要么提前招人,要么从其它企业挖人,这时如果市场环境一变,又要大批裁人,这样的话,会给企业带来周期性的波动,不利于长期发展。这种稳健经营的思想似乎与国情天差地远。以2007年8月份以来的情况看,50%的年度增长似乎都不能让股东满意了,何况20%!关键的问题是,这些增长50%以上的企业健康吗?它们能够连续这样增长多长时间?一旦无法增长是否会轰然崩塌?这些问题的答案当然会见仁见智,不必讨论。但有一点是必然的,就是这些企业是不成熟的。企业怎样走向成熟?刘永行,东方希望集团的领袖。他有一个秘诀——走艰苦之路,练好内功。

 

“自2000年5月份行业出现亏损之后,2001年以来的国内饲料市场更显疲软,希望集团对此采取的策略是:适度放慢速度,加强内部整合,提高企业在最激烈竞争环境下的生产生存能力。为此,集团划出20亿元资金,准备迎接3年的亏损。此时,刘永行却希望这种疲软能够长一点地持续下去,因为这样才会自然淘汰一大批企业。

企业大练内功的绝好时机就是市场疲软这一时期,因为这时候,人员和时间都相对富裕,市场景气时根本没时间、没精力做的工作现在终于有机会做了,可以抓职工培训、机器检修、合理化建议、降低成本和深层次开发市场等诸多问题。不要为疲软而去哀声叹气,因为你日子难过,你的竞争对手也是如此。

针对一些民营企业认为,当前市场低靡是扩张的好机会,刘永行认为,这仍是一种粗放行为;而希望集团在一些企业搞资本扩张时却反过来抓管理、抓质量、抓服务……。他说,当这些企业的规模得以扩大但却仍属粗放管理的时候,我们已是精兵强将了。到时候再出击,就会无往而不胜。”

没有人希望疲软,刘永行用疲软练兵,用疲软促组织成熟,值得借鉴。

  

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