爱华网前言：青春期焦虑症
中国人无疑是勤劳的，勤劳的中国人创造了世界级的经济奇迹。但是，刚刚进入青春期的中国企业会怎么样？在流血奔跑的途中，他们需要解决的问题太多，他们的头太疼，腿太累，身体太疲倦；当然，激情仍然在胸中躁动，血脉依旧在周身奔涌，他们渴望成功！他们能成功吗？．．．．．．谁知道呢?
人类的基因组中包含着决定人类生、老、病、死以及精神、行为等活动的全部遗传信息——我们的每一个行为与我们基因的关系也许比想象中，要大得多。
与人一样，组织在青春期，会有焦虑。焦虑来自于未来的不确定。组织与人唯一的不同在于，人一旦出生，基因即无法改变，而组织，则能在长期的坚持之中塑造好的基因，扬弃不利的基因。丰收多年的咨询经验表明，以下三个组织基因至关重要：
l 远见——低头种地，抬头看天，笑看风云淡
l 信任——立信、愿景
l 成熟——“Manage” = “Man Age”
残酷的成长河流，不是所有的青春期企业都能跨越。等待他们的，不是是跨越后的成功，就是是失败后的湮灭。注入基因，确保跨越。
远见
“茫茫的大海之上。一些渔船在打渔。离它们百里之外，风暴开始成型了。有经验的船长已经嗅到了空气中危险的味道，开始加固船体并驶向安全的地方。更多的船只并没有察觉到眼前的危险。风暴终于来临了，狂风肆虐，浊浪排空。只有少数非常坚固的船只和预见到危险的小舢板躲过了一劫。
风暴过后的天空异常晴朗。水中的鱼群也更多了，活下来的渔船都有好的收成。
令人意外的是，几只小渔船被风暴边缘的海风送到了他们从来没有去过的地方，这个地方有着无数他们梦想中的金枪鱼……”
远见！
是无数产业家、资本家在谈的事情。是所有伟大企业的前提．．．．．．
在此，我要提到一个人，这个人曾经辉煌，曾经被视为天才，视为黑马，现在则有点凄惶，有点落寞，却仍在努力前行。这个人是顺驰的前总裁孙宏斌。
2006年9月，在顺驰以12.8亿元的价格出售给香港路劲基建的发布会上，孙对路劲的董事长单伟豹淡淡地说：你买了个便宜货。孙有着超乎常人的激情和梦想，其远见也是超乎常人的。他非常敏锐地感受到了城市化的进程，预测了中国房地产市场的爆发。在此基础上，他率领顺驰，四处以远超底价的价格拿地。从2003 年9月到2004年8月，短短11个月间，顺驰购进了10多块土地，总建筑面积达到1000万平米以上！时光流逝，2005~2007年，全国地价暴涨，房价暴涨，随之而来的是房地产业的巨大发展。但业内的中小企业由于地价高企，已经开始逐步淡出竞争舞台。这时的房地产老板们再看已经兵败的孙宏斌，无不钦佩其对未来的把握。有远见的孙宏斌不是倒在了远见上，他倒在了赌徒的投机心态上，他流血过多，却没有及时止血，当无法及时输血的时候，顺驰，倒地身亡！“在普遍10个瓶子7个盖的房地产业，顺驰居然敢做到（也能做到）7个瓶子一个盖！2003年12月，北京大兴黄村，底价四亿多的地块他以9.05亿的天价拿下。当时的政策是开盘前付30%，04年底再付30%，剩下的40%在05年付清。
地价和总成本之和约为20亿元。顺驰投入总计只有3亿元，整体规划和建设资金均由承包商垫付。由于开盘速度快，前期造势足，开盘当天资金回流就有1亿元，2004年资金回流总计达到6亿元，不仅够本项目使用，还可以有余钱去买新地……”
同样有远见的是万科的王石。王石用另一种方式来表现他的远见
l 在所有房企忙着赚取超额利润的时候，万科要求超过25%利润的项目不做！
l 在所有房企急功近利、客户至下的时候，万科狠抓职业道德，营造服务品牌！
l 在所有房企在忙于“开发”和“炒卖楼花”的时候，万科以高度专业化、细分市场化建立了大规模复制的核心能力！
王石一定在十多年前就悟透了竞争模式的变迁，也就是说，中国企业的发展必然从“机会导向”转向“能力导向”；从“成本竞争”转向“品牌竞争”；从“一招鲜”转向“均好性”。看清未来的竞争模式，成就了万科和王石。
弘一大师有云：有才而性缓定属大才,有智而气和斯为大智。在这个浮躁的时代，远见实在是一件不容易的事情。
信任
经常对成长型企业进行访谈，一般我的习惯都会问一问年底考核，特别是奖金兑现的事情。说起来令人惊讶，被访谈的这些企业，无论是中高层还是普通员工，没有一个人认为，老板年初的承诺会完全兑现。这件事几乎无一例外。
最近和朋友聊起这件事，他讲了发生在他自己身上的故事：
“自己做的第三年，存活的问题基本解决，面临发展，想做大销售额，当时的想法就这一个，做大销售。于是，为了激励大家，我出台了一个措施，在多少销售额之上，我承诺，给所有人一个“高的比例”分配。当年销售额超过了预期，明眼人可以看出一件事，之前我没有确定具体比例，问题就出现了。骨干员工想的是“超过百分之50”，并被此激励着。可发钱之前，我考虑另外一件事了，我们还要发展，拓展一项新的业务，充满风险，需要留存部分资金，于是，拿出20%分了，我自己还没有拿，而且我认为已经很高了。员工哗然，义愤填膺，我的信用没了，之后，留下了永久的伤痕，员工为此受到伤害，处于怀疑状态，总是眼睛盯着钱，对工作热情一般。我是由于没有事先确定分配的数量比例，所以自己还固执地认为自己没有食言。”
我的这位朋友，有着非常好的人品和超乎常人的智慧。但是在“立信”这件事上，他失分了。员工面对个人生存压力，眼睛盯着钱；领导面对整体发展方方面面无数的事，眼睛盯着钱。这是全部情况，谁也没错。
错的可能是，领导并没有看到全部情况，他也并不知道成长中“立信”的重要性。
“1987年，联想第一次实现承包制，员工欢欣鼓舞，工作非常卖力，一切似乎都很顺利。年底问题来了：联想没法兑现当初的奖金承诺。
柳传志他们当时的工资是每月100元人民币左右。按照当年的奖金设计，许多员工可拿到6000多元人民币的奖金。麻烦的是按照当时奖金税的有关规定，当奖金超过月工资3倍以后，多余的部分应缴纳300％的奖金税。
柳传志面临三种状况：第一，发了奖金再交税，联想不堪资金重负垮台；第二，不发奖金，向员工说明情况，请他们理解，以后一定兑现，后果肯定是对员工“食言”；第三，拿支票换现金，不入账，不交税，为员工兑现诺言。经过认真讨论以后，柳传志选择了第三种方案。”
这件事在联想不是一件小事，深知此事的人对我说，这件事不单单是经济问题，还要考虑当时的政治环境，柳总等负责人弄不好会吃不了兜着走。后来实际的情况是此事被审计局发现，罚款9万元，柳总被叫去申斥。这么做的好处不在一时，联想后来的发展与信用的建立有很大的关系。
“1991年的时候，柳传志在许多场合经常会谈“信不信”的问题。那个时候联想集团的收入并不高，有一些年轻人只要愿意去外企工作，他们的薪水会有成倍增长。但是，联想希望他们留下来。柳传志为大家勾勒了联想未来的发展蓝图，包括告诉大家随着公司的发展，大家的收入也一定会有很大提高。”
很多人留了下来，多数人是因为相信联想、相信柳传志。这其中包括杨元庆和郭为等一批年轻的精英。相信什么呢？管理学术语管这个叫“愿景”，即未来实现的美好的景象。联想的愿景是什么呢？一般意义上的正确答案是“高举民族产业大旗”。我则更加愿意用另外一个角度看这个问题——千年帝制，国人骨子里更加相信领袖的力量。如果领袖有着远大的抱负、明晰的愿景、良好的信用，他（她）很容易把他个人的愿景变成组织愿景。这与彼得.圣吉在《第五项修炼》中所说的从员工愿景到组织愿景有所不同。
一个国家，一个组织的强大与否不但在于其资源，而且在于其“发动能力”。积弱如1950年的新中国，由于建国之初所凝聚的极为强大的发动能力，竟能与春秋鼎盛的美国一较短长。
愿景所凝聚的，就是这样的“发动能力”。从立信到追随，从追随到奉献，从奉献到成功——是企业成长的规律。
成熟
11月11日，以《定位》一书闻名天下的特劳特老先生做客央视的“对话”节目。他准备写一本新书，以他的皱纹来判断，估计是最后一本了。他说，这本书要用最简单、最直接的道理来阐述如何经营企业。他说，正是因为这些道理太简单，因此往往被忽视。
一个最简单的道理是：就像人的成长一样，企业是需要自然长成的。
你不可能跨越自己的成长阶段，跨越式发展是不现实的。以20世纪50年代末新中国的基础，三年超英、五年赶美，有可能吗？
就这样简单的一个道理，毛泽东和刘少奇这样的人物，居然也被忽悠了。
“1958年5月的八大二次会议肯定了当时全国出现的“大跃进”形势，认为中国正经历着“一天等于二十年”的伟大时期。会议还调整了“二五”计划的指标，钢产量由1200万吨提高到3000万吨，粮食从5000亿斤上升到7000亿斤。会后，“大跃进”在全国范围内全面展开。农业提出“以粮为纲”，要求5 年、3年甚至1-2年达到12年发展纲要规定的指标。工业提出“以钢为纲”，将赶超英国的目标缩短为7年、5年以至3年。”
神州数码总裁郭为先生有一个说法。什么是“Manage”? 实际上是Man Age，即“成熟”。
企业家的成熟——不自恋，授权，着眼组织、不断学习
中高层的成熟——适岗率、职业化、专业能力、创新能力
员工的成熟——适岗率、职业道德和职业水准
组织的成熟——均好性、坚强的核心能力
HP，惠普之道，世人景仰。一直奉行着健康比赚钱更重要的准则。具体来说，就是坚持年度业绩增长率不超过20%，其原因是超过了，人才就出现断层，企业就会不健康！惠普认为，培养一个人要3~4年的时间。从一个毕业生培养成为合格的工程师，需要3~4年，从一个工程师培养成为合格的部门经理，也需要3~4年时间。如果发展快了，要么提前招人，要么从其它企业挖人，这时如果市场环境一变，又要大批裁人，这样的话，会给企业带来周期性的波动，不利于长期发展。这种稳健经营的思想似乎与国情天差地远。以2007年8月份以来的情况看，50%的年度增长似乎都不能让股东满意了，何况20%！关键的问题是，这些增长50%以上的企业健康吗？它们能够连续这样增长多长时间？一旦无法增长是否会轰然崩塌？这些问题的答案当然会见仁见智，不必讨论。但有一点是必然的，就是这些企业是不成熟的。企业怎样走向成熟？刘永行，东方希望集团的领袖。他有一个秘诀——走艰苦之路，练好内功。
“自2000年5月份行业出现亏损之后，2001年以来的国内饲料市场更显疲软，希望集团对此采取的策略是：适度放慢速度，加强内部整合，提高企业在最激烈竞争环境下的生产生存能力。为此，集团划出20亿元资金，准备迎接3年的亏损。此时，刘永行却希望这种疲软能够长一点地持续下去，因为这样才会自然淘汰一大批企业。
企业大练内功的绝好时机就是市场疲软这一时期，因为这时候，人员和时间都相对富裕，市场景气时根本没时间、没精力做的工作现在终于有机会做了，可以抓职工培训、机器检修、合理化建议、降低成本和深层次开发市场等诸多问题。不要为疲软而去哀声叹气，因为你日子难过，你的竞争对手也是如此。
针对一些民营企业认为，当前市场低靡是扩张的好机会，刘永行认为，这仍是一种粗放行为；而希望集团在一些企业搞资本扩张时却反过来抓管理、抓质量、抓服务……。他说，当这些企业的规模得以扩大但却仍属粗放管理的时候，我们已是精兵强将了。到时候再出击，就会无往而不胜。”
没有人希望疲软，刘永行用疲软练兵，用疲软促组织成熟，值得借鉴。
