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随着企业对培训认知的加强，越来越多的企业不断的加大培训力度。但另一方面，到底该花多少钱用在培训上，如何判定培训的价值，怎样知道培训给企业带来的效益，这一直是困惑很多人的问题，之所以困惑，是因为培训本身并不直接产生经济效益，在很多情况下是一个潜移默化的过程，其效果不好衡量和评估。
因此，在很多企业，对培训评估一直比较头痛，或者是简单的进行评估，对老师打打分，对学员测试测试就完了；或者干脆就没有评估，培训结束后就撒手不管了。只要是培训气氛热烈，人员参与热情高，培训就是成功的，培训有无价值就很难说。
这些培训评估的方式当然是不好的。培训一定要进行评估，这样才可以判断培训的好坏。通过培训评估可以给讲师、学员、组织者适当增加压力，让讲师积极备课讲课，让学员认真的听课，让组织者能积极按照公司或学员需求安排培训、做好服务。这样，一石三鸟，培训的价值就会大大提高。
培训评估虽然很难，但还是有章可循的。现在风行国际的培训评估方法主要是四层面评估法：反应层、学习层、行为层、结果层。从人员对培训的反应一直到最终的效益结果，依次递进，企业按照此方法程序操作，培训的价值就基本上能反应出来。
四层面法的评估侧重如下表所示:
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一、反应层面评估----学员对培训满意度的评估
反应评估，顾名思义就是考察学员对整个培训的结果反应如何。主要从两方面来判定：对培训讲师的满意度、对培训组织者的满意度。
对讲师的满意度：讲师的培训内容实用性如何，有实用参考价值还是泛泛而谈、照本宣科；讲师的培训技巧是否到位，学员是热烈参与还是干巴巴的听讲，培训现场的控制能力如何。另外，讲师的培训时间长短把握如何；讲师的准备是否充足认真等等，这些都是需要进行评估判断的要素。
对培训组织者的评估：主要包括：培训需求调研情况；培训时间程序安排；培训后勤服务；现场秩序维护；人员服务态度、培训环境状况、培训设施设备等等。评估组织者在整个培训过程中的规划、组织、服务等方面的优点和不足。
反应评估通常在在培训结束后马上评估，主要通过发放培训评估问卷的形式来进行。也可以通过现场对学员的观察、与学员面谈交流等形式对培训进行评估，如果人员培训过程中不断离场、无精打采、反应冷淡，这场培训肯定不会很好。如果学员情绪高昂，意犹未尽，那基本上说明培训还是比较成功的。
反应评估结果需要及时向讲师和组织者反馈。让他们及时了解学员对他们的反应和评价，这样就可以更好的促使他们发现自身存在的不足，发扬优点，改进不足。通常来说，对讲师评估和组织者评估放在一起进行，如果非常重要的培训，两者可以分可评估打分。总体来说，反应评估以评估讲师为主，评估培训组织者为辅。
培训讲师评估问卷
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二、学习层面评估----学员对培训内容掌握程度评估
学习层面的评估，顾名思义就是了解学员对培训课程的学习、掌握吸收状况。根据培训课程类型/内容不同，评估方式也会不同，经常采用的方式有：讨论、测试、提问、示范、操作演练等。学习层面的评估一般在培训结束时或培训后半个月内进行。
知识原理类培训：这类培训主要是要求学员对知识、原理从无到有的进行掌握。因此，现场考试就成了考察学员是否记住/了解了这些原理知识的最佳方式。当然，考试前可以预先和讲师沟通，让他让他根据培训要求出试题。同时，在下达培训通知时，让学员知道培训要考试，同时提前下发讲义，让他们了解本次的培训重点，这样他们就可以提前预习，同时带着压力和问题来上课，培训效果就可以有效提高。
技能操作类培训：这类培训通常要求提高人员的实际技能，以提高工作效率。这类培训有动手、动脑操作技能之分等。动手的技能如机床设备操作、打字排版等。动脑的操作如撰写市场调研报告、学会怎样谈判等。这样的培训评估通常以现场操作或模拟为主。由学员操作、模拟，讲师在旁指导打分，如销售培训，学员现场演练如何推销。通过这样的操作模拟，学员对培训内容就有了深刻体验，对自身不足也会更加了解。现场评估完后，再辅以追踪观察的方式会更佳，经过一段时间后，通过学员的工作业绩和现场技能操作熟练程度的考察来评估其进一步的掌握情况。
管理技术类培训：这类培训的特点是培训的周期长、见效的周期也长，短时间内很难看出培训效果，如企业战略制定、核心技术掌握等。这类培训可以采取现场问卷和效果考察的方式进行。现场问卷主要是考察人员对基本内容的掌握，而效果考察则是在一段时间后通过知识运用、观察测试等手段来了解学员的具体掌握情况；
态度行为类课程：这类培训的突出特点是：效果无法直接衡量，需要观察人员的行为态度才能体现出来。如团队培训、沟通培训、企业价值观培训等。既然结果无形无综，因此这类培训就可以采取考察人员的认知度来评估。通过人员的讨论交流，分享自己的感触心得。通过人员根据对培训内容的理解，填写《培训心得报告》，提出对自身相关工作的改进建议和做法，由主管和人事资源部门共同评判。在随后的工作中，还可以通过其他人员的评价来佐证学员对培训的掌握程度。
培训心得报告
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要求:字数在1000字以上，要有结论，有实施步骤
三、行为层面评估----培训前后学员的行为变化评估
行为层面评估：主要是评估学员通过培训后在行为层面的反应。这主要是了解培训内容是否已经深入到人员的内心，进而使他们的行为确实发生了变化。如果培训后人员的行为并没有发生太大的变化，这说明该场培训基本上是无效的。
行为层面的评估一般在培训三个月或一年后进行，间隔时间太短，学员可能还未完全熟练掌握，难以反映出培训的效果；而间隔时间太长，则会因多个因素的影响增强，难以测评培训的真实影响。行为评估可以采用绩效考核、调查问卷、观察记录等方式进行。由人力资源部主持，主管、同事、相关人员参与，对人员培训前后的行为进行评估，也可以包括学员自评。行为评价方法要求人力资源部门与直线部门建立良好的关系，以便不断获得员工的行为信息。尤其是主管的大力配合，因为主管对下属表现最清楚，这就需要让主管了解该工作的重要性，另外要学会评估方法。
行为评估时，根据不同的人员、不同的课程，评估有所侧重和不同。具体可用培训效果追踪表、考核记录等工具，把学员的行为态度转变记录下来。
基层人员：侧重其本人的表现，比如培训后完成工作质量有无特别提高、工作技巧有无显著提升、绩效有无提高，人员的出勤、工作积极性有无改进等。
管理人员：侧重整个团队的表现，管理者作为团队的领军人物，他的能力态度改变会在团队中体现出来，如团队人员的精神风貌、团队的工作效率、团队的业绩情况、利润增减等；通过考察团队的表现，就能对管理者的培训掌握情况有基本的了解。
另外，在课程的选择上也要注意，并不是所有的课程都适合行为评估，如知识类的课程，通过现场考试测验就可以得知大体掌握情况。而技能类、态度类的培训可以多用行为评估，如时间管理、销售技巧等，这样的培训对人有潜移默化的影响，如果掌握的好，一段时间内人员的工作效率、工作技能和态度改善还是很明显的。
四、结果层面评估---培训对个人/组织绩效影响的评估
结果评估是考察培训的最终结果，主要是评估培训对个人绩效的影响，衡量培训是否有助公司业绩的提高，组织效益是否因为培训而经营得更好了?这可以在半年度或年度考核时，通过设立一些绩效考核指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量优良率、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，并与未开展培训前数据进行对照，企业就能够了解培训带来的收益。
当然，在分析时必须分辨哪些效益结果是培训课程带来的，在多大程度上有关系，哪些效益的增长与培训无关。要解决这些棘手的问题，一个办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。人力资源部可以分析事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定安全课程培训对组织整体的贡献。另一个办法是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价，这样的效果会更明显，只是评价所花费的精力、成本会很高。
结果层面评估的优点是显而易见，因为企业领导最关注投资回报率。如果能拿出令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑，而且还可以把有限的培训费用用到最能创造效益的课程上来。但是，事与愿违，最令人向往的事往往最难做到。这个评估需要多方面的条件培训才行，时间上，要求足够长才能看到培训的最终效果；人员上，要求掌握这类评估的技术；制度上，要求企业有完善的管理基础，能够提供相应的管理支持数据等；而这些，恰恰是很多企业不具备的。
对培训评估不得不说的话
对培训进行评估，追求投资回报率，这是应该的。但有些企业就过于追求培训的投资回报，为了得到此数值花去了很多人力物力，这是得不偿失。更有一些企业看不到培训的直接效果，就认为培训无用，压缩培训，这更是饮鸩止渴的行为。无数事实已经说明，在市场已经白热化的今天，在无数竞争对手竞相加大培训投资力度的情况下，如果还有哪个行业认为培训不重要的话，这个行业本身已经变得不重要了！如果还有哪个企业认为培训不重要的话，这个企业本身在市场上已经变得不重要了！
培训对企业来说，并不是一个立竿见影的投资，它更是一个潜移默化的长期过程。很多知名企业之所以能够建立稳固的竞争壁垒，是与对培训的长期、大量投入是分不开的。同时，从另一方面来说，培训又是一个系统，从需求调研、计划制定、培训实施到培训评估是一个完整的流程，如果培训前几个环节做的很好，培训的效果自然会水到渠成。因此，明确培训认知，建立系统的培训体系，把培训归结到提升企业未来的竞争优势上来，培训必能为企业的发展保驾护航，给企业带来丰硕的回报。
