爱华网自麦当劳在1961年创办“汉堡大学”以来，企业大学的数量快速增长，仅美国在2003年就有约2000家企业大学，财富500强的企业有70％都建立了自己的企业大学或研究院，如GE韦尔奇领导力发展中心、IBM全球大学、西门子管理学院、及摩托罗拉大学等。在国内，各企业对企业大学的热情也逐步地显现，预计五年之内，国内的企业大学会达到相当大的数量，不久的未来将超越传统的大学，成为成人职场教育及终身学习的主流。
企业大学的建设正逐渐融入许多企业的整体发展战略中，从其功能来看，企业大学可以：
第一、为企业培养人才。学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之根，而企业大学正是提升企业学习力的重要保证。
第二、传承文化，形成一致理念。提高企业在员工中的形象，并让合作伙伴认同企业的文化，包括企业核心价值观、使命、经营理念和战略。
第三、提升组织智能，适应变革。企业大学作为组织型学习的最佳手段，是提升企业学习能力和组织智商的不二法门，使之由组织型学习升华为学习型组织。并为企业提供求新求变的场所和氛围，不断创造赢向未来的变革能力。
第四、整合价值链。企业大学为产业链上的合作伙伴提供培训，向其渗透企业的理念、文化和经验。这是减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，可以有效提升企业基于产业链的竞争优势。
第五、创造利润。充分利用企业培训资源的优势向外部提供专业培训服务，为企业创造利润。
企业对企业大学功能的不同侧重，决定了企业大学所面对主要对象的不同。如图一，以麦当劳的汉堡大学和GE韦尔奇领导力发展中心为代表的内向型企业大学专注于内部员工的培训，为企业开发和储备人才，传承企业文化，为企业长远发展提供动力。但其面对的主要对象有所区别，GE韦尔奇领导力发展中心面向的是GE的中高层经理，而汉堡大学则主要为中基层员工提供培训。外向型企业大学就其业务上的战略考虑也有两类选择，其一是面向供应链体系，主要为支持企业业务的发展，如摩托罗拉大学，自2005年起，其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供培训和咨询；其二为面向整个社会，注重提升企业形象或实现经济效益，以惠普商学院为代表，它已经成为惠普的一个利润中心。根据企业的实际情况，外向型企业大学可选择同时进行对内部员工的培训，如爱立信中国学院；或将内部培训分离给企业人力资源部，如惠普商学院。
对于承担内部员工培训的企业大学而言，它在企业组织结构中的定位，或者说它与人力资源部的关系是影响其培训效能的关键因素之一。因为在建立了企业大学后，势必会和原来人力资源部的培训工作有所重叠，只有根据企业的具体情况，明确两者之间的职责划分，才能达到企业培训效用的最大化。
以海尔大学为例，如图二所示，海尔集团的培训管理模式为总裁授权负责制。人力资源开发中心主任任培训管理者，直接向最高管理层报告培训管理体系的业绩和任何改进的需求。海尔大学负责集团整体培训工作的推进及集团中高层领导的培训工作、初级领导后备人才的培养。集团各单位设培训主管，由其负责本单位人员的培训工作；海尔大学有权对集团内各单位的培训管理体系方面的工作展开审核。我们可以看到，海尔大学成为海尔集团整体运作培训的责任部门，将人力资源部的培训职责完全分离出来。这有助于海尔大学对集团培训的整体把握，保证了培训工作从需求挖掘到课程开发、从课程运作到培训效果评估的顺利实施；另一方面，使得人力资源部从企业培训中抽身出来，以更好地研究企业的人力资源开发问题。而培训管理者的存在，则使得人力资源开发中心与海尔大学的工作保持高度的一致。
企业大学在企业培训组织结构中还有另一种职能定位模式，即作为企业培训的具体实施部门，不承担培训事务的管理，如年度培训计划的制定与上报，培训评估等；而由人力资源部来负责这些事务。在这种模式下，企业大学可以将有限的人力物力集中于培训实施的过程中，但从总体而言，无法将培训需求，实施与评估一体化，因而存在着一定的弊端，如培训课程的开发与实际培训需求脱节等。
对于不承担内部员工培训的外向型企业大学而言，其工作并非与企业人力资源部毫无联系。惠普商学院就是个很好的例子。如图三，惠普商学院为惠普培训事业部下属的四大学院之一，培训事业部为惠普对外的专业培训机构，和惠普内部的培训体系是分离的。内部员工培训由惠普人力资源部下属的教育培训部负责。培训事业部与人力资源部之间建立了良好的联系，做到了讲师资源共享，课程共享和信息共享。如内部培训中逐步成熟的课程，会转化为外部课程。这种模式使得对外的企业大学与对内的培训工作相辅相成，互为促进。
综上所述，在企业为企业大学进行了不同的功能及对象定位后，需要进一步考虑其培训职责划分的问题。企业大学与人力资源部之间是各司其职、是从属关系、还是合作关系，直接决定了企业大学的培训工作是否能够及时有效地开展以及培训的最终效果。
